Мотивированный это: МОТИВИРОВАННЫЙ — это… Что такое МОТИВИРОВАННЫЙ?

МОТИВИРОВАННЫЙ — это… Что такое МОТИВИРОВАННЫЙ?

МОТИВИРОВАННЫЙ

МОТИВИРОВАННЫЙ

МОТИВИ́РОВАННЫЙ, мотивированная, мотивированное; мотивирован, мотивирована, мотивирово (книжн.).

1. прич. страд. прош. вр. от мотивировать. Отказ, мотивированный недосугом. 2. только полн. Имеющий мотивировку, сопровождающийся ею. Прислать мотивированный отказ от чего-нибудь.

Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935-1940.

.

Синонимы:

Антонимы:

• МОТИВАЦИЯ
• МОТИВИРОВАТЬ

Смотреть что такое «МОТИВИРОВАННЫЙ» в других словарях:

• мотивированный — см. обоснованный Словарь синонимов русского языка. Практический справочник. М.: Русский язык. З. Е. Александрова. 2011. мотивированный прил., кол во синонимов: 19 • …   Словарь синонимов

• мотивированный — ая, ое. motivé e adj. причастие страд. прошедшего времени от мотивировать. Отказ, мотивированный недосугом. Уш. 1938. С этой антистильностью соединяется политически и научно мотивированная неприязнь Бурдье к.. возвращению субъекта . НЛО 2003 2 9 …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

• мотивированный — (неправильно мотивированный) …   Словарь трудностей произношения и ударения в современном русском языке

• мотивированный — прил. A/A пр см. Приложение II (книжн. обоснованный, оправданный) мотиви/рован мотиви/рованна мотиви/рованнее 260 см. Приложение II …   Словарь ударений русского языка

• Мотивированный — I прил. из прич. по сов. гл. мотивировать I II прил. из прич. по сов. гл. мотивировать II Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 …   Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

• мотивированный — мотивированный, мотивированная, мотивированное, мотивированные, мотивированного, мотивированной, мотивированного, мотивированных, мотивированному, мотивированной, мотивированному, мотивированным, мотивированный, мотивированную, мотивированное,… …   Формы слов

• мотивированный — бездоказательный …   Словарь антонимов

• мотивированный — мотив ированный; кратк. форма прич. ан, ана; кратк. форма прил. (содержащий убедительную мотивировку) ан, анна (в аши прет ензии мотив ированны) …   Русский орфографический словарь

• мотивированный — 1. прич.; кр.ф. мотиви/рован, мотиви/рована, вано, ваны. Её резкость ничем не мотивирована. 2. прил.; кр.ф. мотиви/рован, мотиви/рованна, ванно, ванны; мотиви/рованнее. Ваша резкость по отношению к директору понятна, мотивированна …   Орфографический словарь русского языка

• мотивированный — Syn: см. обоснованный …   Тезаурус русской деловой лексики

это какой? Значение и объяснение

Сегодня поговорим о слове, которое достаточно часто мелькает то тут, то там. И нередко можно услышать, что какой-то спортсмен чувствует себя очень мотивированным, и это как понимать, не совсем ясно. Причем дело не в том, что кто-то чего-то не знает, а просто люди стали забывать русские словосочетания, которые передают то же самое состояние. Поговорим и об этом, и о значении слова.

Значение

Можно легко себе представить ситуацию, при которой идет совещание руководителей какого-нибудь предприятия и один из них говорит: «Иннокентий Персиков показался мне очень мотивированным, и это может сыграть в его пользу». Остальные либо соглашаются, либо нет, но в любом случае ничего нам уха и глаза не режет, так ведь?

А теперь давайте посмотрим, что думает по этому поводу словарь. Итак, значение слова «мотивированный»: «Привести мотивы, доводы в пользу чего-нибудь». Внимательный читатель мог заметить, что у прилагательного нет своего значения и оно занимает его у глагола.

«Мотивация» и ключ к разгадке

Дальше пойдут однокоренные слова, но пусть уж читатель потерпит, ибо это для пользы дела. Дадим еще определения «мотива» и «мотивации» соответственно:

1. Побудительная причина, повод к действию.
2. Довод в пользу чего-нибудь.

Это были смыслы мотива.

А мотивация – это «наличие причинно-следственной связи между поступками, действиями, явлениями».

Как можно увидеть, «мотивированный» означает совсем не то, что под ним подразумевают сейчас. В живой речи так говорят о человеке, который нацелен на результат или цель. Например:

• Футболист был очень мотивирован на тренировке.

То есть его мотивация была высока. Поиски современного смысла объекта исследования приводят нас к тому, что ключом к пониманию выступает не глагол, а существительное «мотивация». Другими словами, мотивированный – это человек, нацеленный результат. Но в словаре прилагательное применяется исключительно к абстрактным сущностям. Отсюда и противоречие между словарем и языковой практикой. Но книги, как известно, пишутся людьми, поэтому словари нуждаются время от времени в пересмотре. И автор, конечно, должен быть мотивирован, и это несомненно, потому что такая работа требует большого внимания к деталям, а также усидчивости.

Пять простых стратегий, помогающих повысить мотивацию сотрудников

Что же за загадочная эпидемия разрушает эффективность и моральный дух вашей команды? Ответ: отсутствие мотивации.

Недостаточно мотивированный персонал стоит слишком дорого — в буквальном смысле. По оценкам Института Гэллапа, отсутствие мотивации у сотрудников обходится экономике США в 605 млрд долларов в год. И, более того, компании с низким уровнем мотивации персонала, в среднем получают в 2,5 раза меньше прибыли, чем их конкуренты с высоко мотивированными сотрудниками.

Но, вопреки вышесказанному, многие руководители компаний все еще не уделяют этому фактору достаточного внимания.

«К сожалению, высокий уровень мотивации наблюдается только у 33% сотрудников, — утверждает Ник Санчез, директор по персоналу в компании Namely. — А это значит, что если вы не позаботитесь заблаговременно о росте мотивации, то подвергнете компанию риску».

В чем важность мотивации сотрудников

Что же такого важного в мотивации? Как оказалось, она оказывает очень большое влияние как на корпоративную культуру, так и на уровень прибыли.

«Мотивированные сотрудники делают гораздо больше того, что требуют от них должностные инструкции, а это значит, что вы получаете гораздо больший результат за те же деньги, — объясняет Бен Брукс, основатель и генеральный директор технического стартапа PILOT. — Сотрудники с низким уровнем мотивации мало того что работают неэффективно, так еще и тащат за собой весь коллектив, снижая моральный дух команды и разочаровывая клиентов». По опубликованным результатам опроса Harvard Business Review, 71% респондентов назвали мотивацию сотрудников очень важным фактором, необходимым для успешной деятельности организации.

Но, помимо увеличения таких показателей, как эффективность, моральный уровень, профессиональная реализация и удержание персонала, серьезный подход к решению проблемы мотивации влечет за собой положительные последствия для руководителей среднего и высшего звена, особенно для тех из них, кому вечно не хватает времени из-за растущего числа сотрудников.

Зная о высокой мотивации подчиненных, вы сможете больше им доверять. А это значит, что вы сможете позволить им заниматься своей работой и добиваться своих целей, не стоя у них над душой и не изводя постоянными отчетами и проверками.

Препятствия для роста мотивации

Помните: ваши сотрудники не станут увлеченными, состоявшимися в профессиональном плане и высоко мотивированными в один миг. Для этого руководителям придется взять на себя определенные обязательства и применить стратегический подход.

«Во многих организациях моральный дух сотрудников так низок, потому что высшему руководству попросту не до этого, — считает Родд Вагнер, вице-президент компании BI Worldwide. — Руководители большинства фирм не занимаются управлением, то есть регулярным взаимодействием с сотрудниками, не следят за определенными бизнес-функциями, у них другие приоритеты».

Для повышения мотивации сотрудников вам придется приложить усилия, причем до того, как вы заметите снижение морального духа или производительности труда. Не ждите, пока настроение ваших сотрудников упадет ниже плинтуса. Действуйте на опережение и держите руку на пульсе. Лучше заранее подстелить соломку, чтобы не разбиться о твердый асфальт.

Пять основных стратегий мотивации персонала, которые должен использовать каждый руководитель

Какие шаги следует предпринять, чтобы повысить уровень мотивации в вашей компании? Вот несколько важных стратегий.

1. Будьте открытыми

«Когда сотрудник начинает чувствовать себя мелкой сошкой, а не ценным членом коллектива, его мотивация перестает расти», — предупреждает Санчез.

Вам, как руководителю, нужно создать открытую рабочую среду, где вы сможете вовлекать сотрудников в процесс планирования и принятия решений. Сотрудники должны почувствовать себя полноценными участниками обсуждения решений, планов на будущее и других важных моментов в деятельности компании.

Вместо того, чтобы прятаться за закрытыми дверями и наслаждаться своей властью, руководители должны находиться среди сотрудников, общаться с ними и убеждать их в ценности не только их работы, но и их мыслей, мнений и предложений.

СОВЕТ. Последуйте примеру компании Zappos и учредите регулярные всеобщие совещания. Тем самым вы дадите возможность всем сотрудникам организации собираться вместе, обсуждать идеи и получать общее представление о деятельности компании.

2. Развивайте культуру сотрудничества

Постарайтесь, чтобы при обсуждении корпоративной культуры ваши подчиненные использовали такие слова, как «сотрудничество» и «командная работа».

«Ваши специалисты будут сильнее вкладываться в работу, если они преданы своей команде, — объясняет Санчез. — С помощью деловых игр вы можете повысить их стремление вносить свой вклад в общий успех. Организация таких мероприятий и выделение средств на них должны стать приоритетом для руководства».

Подобные мероприятия не только дают шанс участникам наладить или укрепить свои взаимоотношения, но и подчеркивают положительные результаты сотрудничества. «Даже если сотрудники чувствуют себя несколько разобщенными, равноправные отношения могут повысить эффективность их работы и поднять моральный дух», — добавляет Санчез.

СОВЕТ. Вы считаете, что у вас нет времени на планирование развлечений для команды? Берите пример с компании Pinterest и организуйте клуб или комитет по культуре. Пусть группа сотрудников под руководством одного из них займется организацией мероприятий для персонала. Вы не только сбросите на них эту обязанность, но и дадите им возможность подружиться!

3. Ставьте цели

Постановка целей перед сотрудниками помогает не только постоянно отслеживать уровень их мотивации, но и повысить его. В действительности исследования показывают, что даже при отсутствии финансовых вложений постановка целей сама по себе повышает эффективность работы сотрудников на 12-15%.

Ставьте перед людьми измеримые и реальные цели и не забывайте регулярно обсуждать процесс их достижения.

Поскольку для достижения большинства целей, поставленных перед отдельными сотрудниками или всем трудовым коллективом, требуется длительное время — не неделя, а как минимум полтора года, частые обсуждения становятся необходимостью, особенно для тех людей, которых стимулируют частые вознаграждения.

«В Namely мы просим сотрудников ежеквартально ставить перед собой последовательные цели, достижение которых можно оценить с помощью показателей, — рассказывает Санчез. — Если цель не достигнута, это свидетельствует о том, что нам нужно поработать над эффективностью и уровнем мотивации».

Но это ни в коем случае не значит, что руководитель должен раздавать направо и налево цели и оценки, не учитывая мнения сотрудника. «Не забывайте, что взаимодействие должно быть очень личным, и что сотрудники должны вносить в процесс удержания собственный вклад, — объясняет Санчез. — Для этого нужно поощрять их к тому, чтобы они выявляли свои уникальные потребности и удовлетворяли их самостоятельно».

СОВЕТ. Нужна помощь в постановке целей? Мы рекомендуем воспользоваться методикой OKR («цели и ключевые результаты»). Ознакомиться с этой методикой можно по ссылке.

4. Общайтесь чаще

Мотивация сотрудников — это не то, что можно наладить один раз и успокоиться на этом. Мало просто повесить на стене офиса лозунг о том, какая у вас замечательная культура. Если вы хотите, чтобы у вас был высоко мотивированный персонал, мотивируйте его — по крайней мере, почаще общайтесь с сотрудниками с глазу на глаз.

Во время таких личных встреч задавайте каждому из своих подчиненных простой и честный вопрос:

Вы чувствуете себя увлеченным работой?

В зависимости от ответов старайтесь выявить закономерности, указывающие, например, на чрезмерную загруженность тех или иных отделов или на участки, где требуются дополнительные ресурсы.

Хотя руководители должны стремиться получать ответы на свои вопросы, Санчез советует передавать инициативу в таких разговорах сотрудникам. «У них должна быть возможность регулярно делиться с начальством своими сомнениями, проблемами и целями. Регулярность здесь особенно важна. Встречаясь с сотрудниками еженедельно, руководитель получает возможность оценивать изменения их мотивации со временем и прорабатывать прошлые проблемы».

Когда заходит речь о личных разговорах, специалисты по работе с персоналом слышат от руководителей одну и ту же жалобу: «У меня нет времени нянчиться с каждым своим подчиненным!».

«Я отвечаю: это значит, что у вас слишком много подчиненных, — говорит Вагнер. — Если вы не в состоянии уделить каждому из них немного личного внимания, значит, вы не способны эффективно ими управлять».

5. Собирайте отзывы

Личные разговоры дадут вам много пищи для размышлений. Но руководителям компаний следует зайти чуть дальше и найти способ собирать дополнительные отзывы сотрудников — анонимно или нет.

Многие компании проводят опросы, чтобы отслеживать настроения персонала. Но, прежде чем вы начнете заваливать свою команду длинными и нудными анкетами, попробуйте воспользоваться советами Брукса по проведению эффективных опросов.

• Спрашивайте почаще. «Отзывы должны быть только первой свежести! — считает Брукс. — Не ждите целый год, чтобы узнать, что думали и чувствовали ваши сотрудники прошлым летом».
• Будьте кратки. Если вы задаете слишком много вопросов, вам придется приложить гораздо больше сил, чтобы проанализировать полученные данные. К тому же это повлияет на количество желающих принять участие в опросе.
• Делайте что-нибудь с полученной информацией. Это может показаться очевидным, но, по опыту Брукса, большинство компаний срезаются именно на этом этапе. «Раз уж вы спросили, действуйте!» — говорит он.

Даже если вы собираете отзывы через форму на сайте или анонимно, может оказаться, что сотрудники побоятся быть до конца откровенными из страха навредить своей карьере.

Но Ким Скотт предлагает тактику, которая поможет обойти эту проблему и позволит сотрудникам смелее высказывать свое мнение.

Не просите отзывов о том или ином человеке. Вместо этого попросите высказаться о задаче. Разговор о конкретном проекте или его результатах, или о форме общения поможет собеседнику почувствовать себя увереннее, и вы оба сможете взглянуть более объективно на корень проблемы.

Оценка мотивации сотрудников

Уровень мотивации сотрудников может казаться вам чем-то непостижимым — ведь не ясно, по какому показателю его оценивать. Индекс лояльности (NPS) обычно используется для оценки лояльности потребителей, но по мнению Брукса, его с таким же успехом можно применить и к собственной команде. «Это тщательно проработанная и изученная методика, которую можно успешно применить не только к потребителям, но и к сотрудникам, — говорит он. — К тому же, поскольку она используется в различных отраслях, вам не понадобятся дополнительные знания, чтобы воспользоваться ею».

Источник изображения: Net Promoter Network

Как уже упоминалось выше, постановка и отслеживание целей, внимание, проявленное при личных разговорах, и проведение опросов позволяют эффективно оценить уровень мотивации. «Один из лучших инструментов — это регулярные опросы персонала, которые помогают отслеживать рост мотивации со временем, — считает Санчез. — Хотя опрос может давать не такую полную информацию, как личная беседа, он дает достаточно надежные ориентиры для оценки уровня мотивации».

Показатели важны. Но не думайте, что все сводится к показателям.

«Я предупреждаю своих клиентов о том, чтобы они не слишком полагались на показатели, — объясняет Вагнер. — Слишком часто полученная оценка остается просто оценкой, тогда как на самом деле она должна стать отправной точкой для улучшения рабочей среды, чтобы в итоге повысить эффективность работы сотрудников и уменьшить текучесть кадров». Улучшение результатов операционной деятельности — единственный важный показатель, свидетельствующий о том, что обстановка в компании изменяется к лучшему.

В заключение

Высокая мотивация сотрудников — не роскошь, а необходимость. Она — залог высокой эффективности, лояльности и самореализации ваших сотрудников. К счастью, есть пять способов, позволяющих повысить уровень мотивации вашего персонала.

Пять способов повысить мотивацию сотрудников
Руководителям необходимо: Быть открытыми и честными Развивать культуру сотрудничества и командной работы Ставить цели перед сотрудниками Чаще общаться с сотрудниками Постоянно собирать отзывы

Поступайте так, и мотивация ваших сотрудников станет расти как на дрожжах. «Важно помнить о том, — подытоживает Вагнер, — что то, что работодатели называют мотивацией и вовлеченностью, рядовые сотрудники называют счастьем».

---

Об авторе.
Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse и для The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.

---

Политически мотивированный арест? Франчетти отправили в пражскую тюрьму

В Праге 14 сентября арестовали российского гражданина Александра Франчетти. По «наводке» и запросу украинских властей. При этом каких-либо данных об инкриминируемых ему нарушениях не предоставляют. Адвокаты подали апелляцию. Киев требует экстрадиции.

В зал заседаний городского суда Праги россиянин прибывает в сопровождении вооруженных полицейских в масках. Даже заседание, где рассматривался вопрос о его предварительном заключении, решено было проводить в закрытом режиме. Ни родственников, ни прессу в зал не пропустили. Эта показательная суровость распространилась и на решение: суд постановил гражданина России отправить под стражу. Из зала Александра Франчетти отправили в пражскую тюрьму «Панкрац». Среди тех, кто в коридоре здания суда ждал решения, дочь задержанного Диа Франчетти.

«Его перевозят в карцер, можно сказать на две недели. И нам позволили книжки ему привезти, зубную щетку. Он болен, у него ревматоидный артрит с обострением, и у него стрессовой фактор очень большой», – рассказала дочь Франчетти.

Причиной ареста Александра Франчетти в пражском аэропорту стал международный ордер, выданный Украиной. В офисе украинского генпрокурора заявили, что россиянин разыскивается по подозрению в участии в незаконных вооруженных формированиях. Но Франчетти категорически отвергает выдвинутые киевскими властями обвинения. Он был участником событий «Крымской весны», когда полуостров вернулся в состав России, но, как утверждает сам задержанный, никогда не держал оружия в руках. Российский МИД потребовал от чешской стороны предоставить детальную информацию относительно причины задержания россиянина.

«Мы хотим понять, что инкриминируется нашему гражданину. Может быть, это борьба с неонацистами в лице так называемых добровольческих батальонов, которые даже на Западе признаются незаконными? Надеюсь, что здесь чешские власти будут строго следовать принципам законности и не будут поддаваться на политические провокации», – заявил глава МИД РФ Сергей Лавров.

Председатель Следственного комитета Александр Бастрыкин также поручил изучить основания для задержания российского гражданина. Ведомство уже направило в Чехию официальный запрос.

«По имеющейся информации, международный ордер на его арест выдала Украина. Однако отсутствие оперативной информации о конкретных причинах произошедшего и инкриминируемых деяний гражданину России вызывают обеспокоенность. Вместе с тем эти сведения необходимы для защиты гарантированных, в том числе международными актами, прав человека, а их предоставление полностью отвечает международно-правовым механизмам взаимодействия между государствами», – указала официальный представитель СК РФ Светлана Петренко.

Как пояснили родственники задержанного, Александр сейчас постоянно проживает в Севастополе, а в Чехии, где у него есть вид на жительство, навещает дочь. Помощь будут оказывать и крымские правозащитники.

«Я думаю, что сам Александр – это во многом случайная фигура. То есть на его месте мог быть любой россиянин, который заявил активно о своей патриотической позиции в 2014 году. По моей информации, в кулуарах так называемой «Крымской платформы» активно обсуждалось, как бы активизировать вот эту вот русофобскую деятельность. А выражаться это будет вначале, как вот такое преследование по политическим мотивам», – прокомментировал ситуацию глава рабочей группы по международно-правовым вопросам при постоянном представительстве Республики Крым при президенте России Александр Молохов.

Решение об аресте защита Франчетти опротестовала. Апелляционную жалобу рассмотрит высшая чешская судебная инстанция через две недели. Прежде чем принять решение об экстрадиции, в Чехии должны будут ознакомиться с основаниями для преследования россиянина. В самой чешской полиции не исключили отказа украинской стороне.

«Согласно установленной процедуре, будет принято решение о дальнейшей судьбе задержанного. Решится вопрос о том, будет ли он экстрадирован на Украину», – отметил пресс-секретарь полиции Чехии Ондржей Моравчик.

Арест россиянина по украинской просьбе на фоне и без того непростых отношений между Чехией и Россией сам собой начинает выглядеть политически мотивированным. Чешским властям придется тщательно придерживаться правовых принципов, чтобы доказать, что это не так.

Более трети россиян считают приговоры по «московскому делу» политически мотивированными

Приговоры, вынесенные участникам летних протестов в Москве, считают несправедливыми и политически мотивированными 38% россиян, следует из данных опроса «Левада-центра», с которыми ознакомились «Ведомости». О справедливости приговоров говорят 24%, а 28% ничего об этих судебных процессах не слышали. При этом митинги в Москве и «московское дело» оказались на третьем месте среди самых запомнившихся событий сентября – их назвали 6% опрошенных. Самым же запомнившимся событием стали выборы: о них вспомнили 16% россиян, и это меньше, чем годом ранее, когда выборы стали главным событием для 24% респондентов. 64% россиян сказали, что в их регионе 8 сентября проходили выборы, и больше половины из них (53%) полагают, что нынешние региональные выборы были честными. Нечестными их посчитали 35% опрошенных, при этом удовлетворены результатами голосования 50% респондентов, не удовлетворены – 29%.

Шум вокруг «московского дела» и чрезмерного применения силы правоохранительными органами был очень большой, говорит директор «Левада-центра» Лев Гудков: «Фокус-группы в провинциальных городах также показывали высокую информированность о протестах и негативную оценку чрезмерного применения силы». При этом выборы оказываются рутинными и неинтересными событиями, отмечает социолог: «В прошлом году была интрига, из-за вторых туров люди поняли, что власть может проиграть». Не стоит исключать гипотезу о том, что респонденты, не интересующиеся выборами, в принципе настроены более критически к их результатам, т. е. эта дистанцированность может быть следствием недоверия к ним, считает социолог «Левада-центра» Карина Пипия: «Они не верят в то, что голосование может что-то изменить, поэтому не интересуются и не голосуют. В то время как люди, следящие за избирательными циклами и знающие о едином дне голосования, чаще верят в их честность и, видимо, надеются на какие-то перемены к лучшему».

«Московское дело» хорошо известно политизированной либерально мыслящей публике, которая, естественно, считает приговоры несправедливыми, говорит политолог Глеб Кузнецов: «Кроме того, у нас в принципе в ситуации глобального недоверия строгие приговоры склонны считать несправедливыми, если это не приговоры коррупционерам». Что касается 53% россиян, которые говорят, что выборы были честными, то это можно объяснить примерно тем же самым, считает эксперт: «В выборы вовлечена политизированная публика, они пошли и проголосовали, и странно было бы от них ждать, что в акте их гражданского волеизъявления есть какая-то нечестность».

Эксперты по выборам не могут сказать, что за последние годы выборы стали честнее и свободнее, отмечает сопредседатель движения «Голос» Григорий Мельконьянц: «Ситуация на выборах в целом лучше не стала, явка низкая, административный ресурс используется на полную катушку, конкуренции нет не то что на губернаторских выборах, но она угасает и на уровне законодательных собраний и муниципальных выборов. Люди стали голосовать протестно, как раз считая выборы нечестными. Не думаю, что пропаганда хороших новостей о выборах сегодня может эффективно работать и влиять на повышение доверия, так как люди живут в совершенно другой реальности».

Как проводится налоговый мониторинг — Контур.Эксперт — СКБ Контур

Что такое налоговый мониторинг

Налоговый мониторинг — это форма налогового контроля, когда налоговая инспекция не проводит камеральные и выездные проверки, а постоянно контролирует, соблюдает ли компания налоговое законодательство.

Налоговый мониторинг проводится на основе документов, которые организация представляет в ИФНС. Кроме этого, чтобы проверить правильность расчета и уплаты налога, налоговый орган может запросить у компании дополнительные документы и пояснения (ст. 105.29 НК РФ).

Если документы составлены в электронном виде, то их можно направить в инспекцию через интернет в соответствии с порядком, утвержденным приказом ФНС России от 17.02.2011 №ММВ-7-2/168. Если же это документы на бумажном носителе, то их можно передать уполномоченным сотрудникам инспекции или направить в налоговый орган по почте (п. 4 ст. 105.29 НК РФ).

Оцените финансовое состояние вашего предприятия с помощью Контур.Эксперт

Отправить заявку

Мотивированное мнение

По собственной инициативе или по просьбе организации ИФНС высказывает свое мотивированное мнение, правильно ли компания исчисляет и уплачивает налоги. Обнаружив ошибки, руководитель (замруководителя) инспекции составляет такое мотивированное мнение по форме, утвержденной приказом ФНС России от 07.02.2015 №ММВ-7-15/184 (п. 1, 2 ст. 105.3 НК РФ).

Сделать это налоговая инспекция должна не позднее, чем за три месяца до окончания налогового мониторинга. В течение 5 дней со дня его составления мотивированное мнение должно быть направлено в адрес организации (п. 3 ст. 105.30 НК РФ).

Мотивированное мнение в ответ на запрос компании

Если у компании есть сомнения по тому или иному налоговому вопросу, она может сделать запрос в ИФНС о представлении мотивированного мнения, указав свое мнение по интересующему вопросу.

Направить такой запрос нужно не позднее 1 июля года, следующего за годом проведения налогового мониторинга. В свою очередь свое мотивированное мнение налоговая инспекция должна направить организации в течение месяца со дня получения запроса.

Указанный срок может быть увеличен на один месяц, если инспекции для составления мотивированного мнения нужно получить какие-то данные от организации или ее контрагентов. Если налоговая инспекция решает продлить срок, она в течение трех дней должна сообщить об этом организации (п. 4, 5 ст. 105.30 НК РФ).

Если полученное мотивированное мнение устраивает организацию, то о своем согласии с выводами ИФНС следует сообщить в течение одного месяца со дня получения мотивированного мнения, приложив, если это требуется, документы, подтверждающие выполнение мотивированного мнения (п. 6 ст. 105.30 НК РФ).

Если организация не согласна с выводами инспекции, следует представить письменные возражения. Сделать это нужно в течение одного месяца со дня получения мотивированного мнения инспекции. Полученные письменные возражения налоговая инспекция отправит в ФНС России, которая инициирует проведение взаимосогласительной процедуры (п. 8 ст. 105.30 НК РФ).

В течение двух месяцев после окончания мониторинга налоговая инспекция должна уведомить компанию о наличии или отсутствии невыполненных мотивированных мнений, направленных организации (п. 9 ст. 105.30 НК РФ).

Понятие мотивированный ответ это | Юридическая Энциклопедия

В данной статье рассмотрим, что такое мотивированный ответ и когда он применяется.

 

 

Мотивированный ответ на обращения граждан

 

Мотивированный ответ – это ответ, который содержит определенные доводы и доказательства, опираясь на нормы права.

 

Возьмем, к примеру, мотивированный ответ на различные обращения граждан. Ответы на обращения должны быть всегда обоснованными и мотивированными.

 

Там должны быть:

 

• Ссылки на законодательство.
• Конкретные факты, которые опровергают доводы или подтверждают их.
• Разъяснение права для обжалования принятого решения.

 

Если в обращении нет требований, ходатайств, рекомендаций, обращения просто принимаются к сведению, также списываются в дело заместителем или руководителем.

 

Обращение гражданина может быть направлено в госорган, должностному лицу или в органы местного самоуправления. Они пишутся в простой письменной форме или в виде электронного документа.

 

Рассмотрение обращений не должно занимать больше 1 месяца после регистрации. Мотивированный ответ должен быть юридически обоснованным по всем вопросам человека.

 

Ответ может быть направлен:

 

• В письменном виде (когда указывается имя, фамилия, отчество, почтовый адрес и электронный адрес).
• В электронном виде (когда указаны имя, отчество, фамилия человека, адрес электронной почты).

 

 

Мотивированный ответ на исковое заявление

 

Мотивированный ответ ответчика – это отзыв на исковое заявление.

 

В ответе обычно фиксируется:

 

• Информация об истце, его местонахождение.
• Информация об ответчике, его местонахождение.
• Возражения касательно иска со ссылками на законы и правовые акты.
• Список прикладываемых документов с доказательствами по возражению.

 

 

Мотивированный ответ на претензию

 

Ответ на претензию составляется по правилам делового письма и должен содержать четкий мотивированный ответ на обращение, например, от покупателя.

 

Здесь нет каких-то строгих требований, но ответ должен содержать:

 

1. Сведения об адресате (имя, фамилия, отчество человека, адрес).
2. Дату.
3. Место составления данного ответа.
4. Регистрационный номер.
5. Сам ответ по существу на полученную претензию.

 

Заверяет документ подписью руководитель или его уполномоченный представитель. По правилам, ответ на претензию пишется на специальном фирменном бланке предприятия. 

Как мотивировать проблемы Люди

Вкратце об идее

Это великолепный образ: всех ваших сотрудников идут в правильном направлении, вдохновленные вашим видением, энтузиазмом и логикой. Проблема в том, что такой подход к лидерству работает только с уже мотивированных людей.

А как насчет тех других трудных людей, которые отнимают у вас слишком много времени? Как вы возбуждаете против ? Вопреки расхожему мнению, нельзя — только , а могут.

У каждого есть мотивационная энергия. Фактически, большинство проблемных сотрудников — это управляемых и преданных делу, но только за пределами офиса. Рабочее место — особенно, казалось бы, равнодушные начальники — может блокировать эту врожденную мотивацию .

Вот как устранить эти блокировки и направить врожденную мотивацию на достижение целей вашей компании.

Идея на практике

Пытаясь мотивировать проблемных сотрудников, большинство менеджеров по ошибке пытаются «продать» свою точку зрения сотрудникам или просто отвергают их как «плохих персонажей».Эти ошибки проистекают из распространенных, но ложных предположений: что все думают так же, как мы, что мы можем изменить других и что сотрудники — это проблемы, которые необходимо решать.

Лучший способ

Используйте эти шаги, чтобы высвободить внутреннюю энергию проблемных сотрудников или прийти к общему выводу, что это невозможно.

1. Создайте полную картину проблемного сотрудника. Не называйте его просто трудным. Вместо этого изучите три фактора:

Сотрудник: В неформальных беседах определите, что им движет, что блокирует эти диски, и , что может случиться, если блокировки будут устранены.Пример:

Джерри, новый менеджер фармацевтической компании, узнает, что Бернарда — талантливого, но скрытного и сердитого ученого, подчинявшегося ему, — обошли с повышением. Понимание Джерри? Бернар стремится сохранить свое достоинство.

Себя: Как вы, , могли бы выявить худшего человека? Попросите его и его коллег описать, как вы себя чувствуете. Что-то элементарное, например, как вы говорите, может быть неправильным для него, но подходящим для других.

Ситуация: Что может вызвать худшее из и из вас? Например, жесткая реструктуризация может усилить стресс у сотрудника и снизить вашу терпимость к его поведению.

2. Пересмотрите свои цели. Замените заранее определенные «решения» — требуемые новые формы поведения угрозой увольнения, если он не подчиняется — меню возможностей. Гибкость может дать удивительно богатые альтернативы. Пример:

Склонность обработчика клиентских счетов к сплетням и офисной политике может быть более конструктивно направлена ​​на создание команды. А возможности напрямую взаимодействовать с клиентами могут дать ему желаемый межличностный стимул.

3. Проведите встречу. На личной встрече подтвердите ценность этого человека для вашей компании, опишите проблему, как вы ее видите, заявите, что так продолжаться не может, и заявите о своем желании достичь взаимовыгодного результата.

Затем проверьте догадки о том, как использовать пристрастия человека к продуктивным целям. Следите за неожиданными областями согласия, а затем вытаскивайте идеи из собеседника. Чтобы избежать еще одной встречи «да, босс», не «продавайте» свою точку зрения.Пример:

Когда ученый Бернард говорит: «Никто с техническим умом здесь не пользуется уважением», Джерри видит возможность: назначить Бернарда советником и техническим тренером своего подразделения — и получить за это признание. Теперь Бернар должен конкретно предложить, как это могло бы работать.

Когда вы высвобождаете врожденную мотивацию людей, вы повышаете моральный дух во всей своей организации, демонстрируя, что вы готовы преодолевать трудности, а не просто отказываться от них.

Всем известно, что хорошие менеджеры мотивируют своим видением, энтузиазмом и убедительной логикой своих рассуждений. Добавьте соответствующие стимулы, и люди с энтузиазмом двинутся в правильном направлении.

Это великолепный образ, продвигаемый в стопках идеалистических книг по лидерству. Но с этим что-то серьезно не так: такая стратегия работает только с небольшой частью сотрудников и меньшей частью менеджеров. Почему? Во-первых, немногие руководители особенно одарены в сплочении войск.Призывы к большинству менеджеров стать Нельсоном Манделасом или Уинстоном Черчиллем наполняют их не более чем чувством вины и неадекватности. С другой стороны, все имеющиеся данные свидетельствуют о том, что внешние стимулы — будь то разговоры, пачки денег или даже угроза неприятных последствий — имеют ограниченное влияние. Люди, которые могут отреагировать на такие призывы, уже работают. Проблема в других людях. И, как все менеджеры знают по своему болезненному опыту, когда дело касается управления людьми, применяется правило 80–20: самые упорные сотрудники отнимают непропорционально много времени и энергии.

Так как же заставить этих людей последовать вашему примеру? Как сделать их энергичными и заинтересованными, чтобы они не только поддерживали ваши инициативы, но и выполняли их?

После 30 лет изучения бизнес-организаций и консультирования руководителей я пришел к выводу, что это как раз неправильные вопросы. Это потому, что, как выясняется, этих проблемных людей нельзя мотивировать: только они сами могут. Ваша задача — создать условия, в которых присущая им мотивация — естественная приверженность и стремление, которые есть у большинства людей, — высвобождается и направляется на достижение достижимых целей.Такой подход требует совершенно другого управленческого мышления. Достичь этого сдвига в перспективе нелегко. Но это ваша лучшая надежда получить максимальную отдачу от трудных сотрудников. И если вы добьетесь успеха, ваша задача не будет подталкивать или уговаривать этих людей; это будет устранять препятствия, в том числе, вполне возможно, ваш собственный демотивирующий стиль управления.

Знакомая проблема

Давайте рассмотрим несколько ситуаций, которые наверняка найдут отклик у большинства менеджеров.Во-первых, рассмотрим проблему, с которой сталкивается Аннет. (Хотя случаи в этой статье реальны, имена и идентифицирующие детали были изменены.) Она является старшим дизайнером в крупном издательском бизнесе и графическом дизайне, и пунктирная линия отвечает за Колина, члена проектной группы. Колин всегда был в некотором роде индивидуалистом, тем не менее, у него хорошая история работы. Но команда чувствует жар, потому что компания реструктурировала ее, чтобы сократить расходы и сократить время выполнения работ. И поведение Колина становится все более проблематичным, по крайней мере, так видят это Аннет и Дэйв, менеджер проекта и другой начальник Колина.Колин, кажется, уклоняется от работы, и когда он выполняет задания, он не отчитывается перед начальством. Для Аннет поведение Колина не просто отражает присущее ему пренебрежение правилами и процедурами; это также означает нежелание брать на себя дальнейшие задания. Обсудив ситуацию с Дэйвом, Аннет решает, что она будет тем, кто поговорит с Колином, потому что у нее с ним лучшие отношения.

Стратегия

Аннет состоит в том, чтобы мотивировать Колина, обращаясь к его чувству ответственности перед командой проекта.Когда она встречается с ним и пытается убедить его принять эту линию рассуждений, Колин соглашается сделать то, что хочет Аннет. Но у нее нет ощущения, что ее аргумент оказал влияние. По ее мнению, Колин находится в своей зоне комфорта: он поддерживает других членов команды, даже помогает им решать их проблемы, но делает это за счет выполнения своих собственных обязанностей. Аннет задается вопросом, не стал ли Колин неудачником в новой структуре и ему придется уйти. Возможно, ей следует сделать ему официальное предупреждение на ежегодной аттестации.Или, может быть, ей следует перевести его на менее ответственную работу, по сути, понизив его.

Вот еще один случай. Паоло работает в Восточной Европе в качестве регионального менеджера международного застройщика. Джордж, дипломированный бухгалтер со степенью MBA, является прямым подчиненным, чья работа заключается в продаже земельных участков и создании стратегических союзов с местными компаниями. Джордж довольно новичок в этой должности, ранее работал в бэк-офисе, контролируя счета клиентов. Хотя Джордж приятен и полон энтузиазма, его работа не на должном уровне и никаких признаков улучшения.Фактически, Джорджу еще предстоит продать ни одного земельного участка. В отношениях с потенциальными партнерами болтливый Джордж ведет себя так, как будто его дружелюбие — это все, что ему нужно для заключения сделки. А сделки, которые ему удается заключить, оказываются непродуманными и дорогостоящими.

Из-за этих проблем Паоло встречается с Джорджем несколько раз, чтобы попытаться заставить его изменить свой образ жизни. Джордж отвечает ободряющими улыбками, правдоподобными извинениями и обещанием Паоло, что все изменится, но ничего не меняется.В конечном счете, решает Паоло, Джордж скользкий и ленивый. Несмотря на свои обещания, Джордж отказывается придерживаться другого стиля ведения переговоров и, очевидно, не готов провести подробное исследование, необходимое для оценки сделки. Раздраженный, Паоло решает поставить Джорджу ультиматум: улучшай свою игру или уходи. Но уволить Джорджа было бы дорогим вариантом; людей с его опытом и навыками трудно найти в этой части мира.

Бедный Паоло. Он почти чует неудачу, которая может возникнуть в результате конфронтации.Он и дальше будет получать заверения от Джорджа, но сможет ли он когда-нибудь заставить Джорджа изменить свой образ действий и отчитаться за свои действия? Бедная Аннетт. Если бы только она могла убедить Колина улучшить его отношение, она могла бы удержать потенциально ценного члена команды. Но какими бы разумными ни были аргументы Аннет, сможет ли она заставить Колина вести себя по-другому?

Менеджеры по ошибкам

У этих двух случаев есть общие качества, которые часто сбивают с толку руководителей в их попытках мотивировать проблемных людей.Например, Аннет и Паоло считают, что им просто нужна правильная коммерческая подача, чтобы изменить Колина и Джорджа. Каждый босс думает: «Если я только смогу заставить этого человека слушать, он поймет логику моей позиции». Этот подход, который я называю «рассказывай и продавай», основан на глубоком заблуждении, которое многие из нас принимают: у других людей те же мыслительные процессы, что и у нас, и, следовательно, у них есть , чтобы принять здравый смысл того, что мы говоришь.

Но у каждого из нас есть уникальный профиль мотивационных движущих сил, ценностей и предубеждений, и у нас разные представления о том, что разумно.Это частое несовпадение восприятий приводит к другой общей проблеме, связанной с попытками мотивации менеджеров: бесполезной и продолжительной игре в метки, когда менеджер постоянно пытается навязать некоторую мотивацию проблемному сотруднику. Сотрудник либо уклоняется от попыток начальника, либо, если его пометили, быстро освобождается. Подумайте о Колине, избегающем своих боссов. Вспомните Джорджа и его неуловимые обещания. Каждый менеджер знаком с собраниями типа «Конечно, босс», которые заканчиваются очевидным решением, но в конечном итоге приводят к еще большей части той же старой проблемы, и человек не меняет ни единой строчки.

На самом деле такие неудовлетворительные результаты не должны удивлять таких менеджеров, как Аннет и Паоло. Пытаясь превратить Колина и Джорджа в разных людей, они, как и большинство менеджеров, работающих с проблемными сотрудниками, поставили перед собой невыполнимую цель. Основное правило менеджмента — нельзя изменить характер людей; большую часть времени вы даже не можете контролировать их действия. Изменения происходят изнутри или не происходят вовсе.

Новый подход к мотивации

Итак, если Аннет и Паоло подошли к своим проблемам неправильно, каков правильный путь? Я предлагаю относительно простой метод, который я видел снова и снова.Это предполагает перекладывание ответственности за мотивацию с субъекта на объект, с начальника на подчиненного. Важно отметить, что это также связано с изменением точки зрения: менеджеру нужно смотреть на сотрудника не как на проблему, которую нужно решить, а как на человека, которого нужно понять. (Для обсуждения этого изменения в перспективе см. Врезку «Децентрирование: искусство в основе мотивации».) Мой метод основан на нескольких принципах:

У каждого есть мотивационная энергия.

Хотя многие проблемные сотрудники демонстрируют явное отсутствие энтузиазма и целеустремленности в своей работе, эти качества обычно сохраняются и в других сферах их жизни.Конечно, не все люди будут испытывать такую ​​же страсть к своей работе, как и к своим хобби или другим сторонним интересам. Но ошибочно считать проблемного сотрудника просто немотивированным. Большинство работников имеют возможность заниматься своей работой таким образом, чтобы способствовать достижению управленческих целей.

Эта энергия часто блокируется на рабочем месте.

Множество факторов может блокировать естественную мотивацию людей. Например, препятствия могут возникать внезапно из-за новых стрессов дома или могут накапливаться постепенно с годами, являясь результатом разочарованных мечтаний или невыполненных обещаний на работе.Эффект состоит в том, чтобы преобразовать положительную энергию человека в отрицательное отношение и поведение — или просто отвлечь ее на нерабочую деятельность. Одна из самых распространенных блокировок возникает, когда сотрудники чувствуют, что их начальство на самом деле не заботится о них. По той или иной причине проблемные сотрудники обычно недолюбливают своих руководителей. И есть вероятность, что эти настроения взаимны, что делает обычные разговоры о повышении производительности в лучшем случае неискренними.

Удаление засоров требует участия сотрудников.

Чтобы мотивировать сотрудника работать над достижением ваших целей, вам нужно использовать подход, подобный дзюдо: найдите локус энергии человека и используйте его для достижения своих целей. Вместо того, чтобы навязывать решения людям силой вашего аргумента, вытаскивайте решения из них. Переключение столов как минимум привлекает внимание сотрудников; в идеале это побуждает их устранять препятствия, мешающие их мотивации. Для этого вам, возможно, придется переосмыслить то, к чему у ваших проблемных сотрудников может быть разумная мотивация.Но такой подход поможет вам получить от них максимум, независимо от их способностей и навыков.

Давайте посмотрим на возможные возражения против метода, который я предлагаю. «Мне все это кажется слишком мягким и мягким», — можете сказать вы. Или: «У меня есть бизнес, которым нужно управлять, и у меня нет ни желания, ни времени служить сочувствующим психиатром кучке« заблокированных »сотрудников, которые отказываются участвовать в программе».

Во-первых, хотя этот метод основан на эмпатии, он совсем не мягкий.Требуется, чтобы менеджер взял на себя сложную ситуацию и разрешил ее. Фактически, действительно губчатый метод — это то, что вы, вероятно, используете сейчас: либо игнорирование проблемных сотрудников, либо неоднократные и безуспешные попытки убедить их, что они должны улучшить свою работу. Хотя в раздражении вы можете уволить их, это признак неудачи, а не твердости. Во-вторых, мой метод требует затрат времени, но это вложение, которое должно привести вас к решению проблемы раньше, чем другие средства.Это потому, что это требует от вас выхода за пределы точки «застревания», которая характерна для многих взаимоотношений с проблемными людьми.

Имейте в виду, что этот подход разработан для решения — не обязательно решения — проблемы, с которой вы сталкиваетесь. Хотя этот метод должен помочь вам избежать некоторых распространенных ошибок при попытке мотивировать трудных сотрудников (см. Врезку «Семь опасностей при обращении с проблемными людьми»), вы не сможете преобразовать каждого немотивированного сотрудника. И даже если поведение сотрудника действительно изменится, вы можете не получить именно то, что изначально хотели.Но предлагаемый мною трехэтапный метод положит конец уклонениям, повторениям и невыполненным обещаниям. И это, скорее всего, даст вам варианты, о которых вы даже не задумывались. По крайней мере, это приведет вас к моменту истины, моменту, когда вы и ваш сотрудник вместе сможете увидеть путь к поставленной вами цели или согласиться с тем, что решение невозможно.

Шаг 1:

Создание насыщенного изображения

Том изо всех сил пытается помочь Джеку улучшить свои показатели. Но с каждым предупреждением Джек, который от природы застенчив, кажется, становится все тише.В конце концов, без суеты и церемоний, Том говорит Джеку, что дела не идут, и ему придется покинуть компанию. В последующие дни бывшие коллеги Джека гудят разговорами о его внезапном увольнении и о том, что они только что узнали о его ситуации. Оказывается, оба родителя Джека недавно умерли из-за длительной изнурительной болезни. До сих пор никто, включая Тома, не знал, через что ему пришлось пройти.

Случай Джека — крайний случай, но он иллюстрирует явление, удручающе распространенное в бизнесе.Проблемный сотрудник проходит обычную процедуру аттестации и обсуждения с руководством, а затем увольняется — иногда после нескольких лет непродуктивной работы. Вскоре после этого линейный руководитель узнает от бывших коллег сотрудника о том, что могло быть причиной плохой работы. Менеджер никогда не узнал об этом из-за гордости или естественной сдержанности сотрудника, или из-за того, что человек не любил руководителя или не доверял ему.

Таким образом, первый шаг требует, чтобы менеджер поработал, чтобы понять, откуда взялся проблемный сотрудник: что движет этим человеком? Что блокирует эти диски? Что может произойти, если препятствия будут устранены? Но это еще не все.В уравнении также фигурируют два других фактора: вы как начальник и контекст, в котором возникает проблема.

Начнем с сотрудника. Как Том может знать так мало о том, что влияет на работу Джека? Насколько хорошо Аннет понимает Колина? Что на самом деле Паоло знает о Джордже? Очевидно, этим менеджерам нужна дополнительная информация. Он может исходить от коллег, подчиненных или предыдущих начальников. Однако большая часть данных поступит от самих проблемных сотрудников. Вам необходимо провести серию неформальных бесед — у кулера с водой, за обедом, на общественных мероприятиях, — которые позволят вам понять, чем на самом деле занимаются ваши сотрудники.Как выглядит мир с того места, где сидит сотрудник? Как его ожидания и желания были сформированы ключевым опытом прошлого? Какие страсти управляют его выбором? Что подавляет эти страсти на рабочем месте? Это может показаться трудным, но на занятиях для руководителей, которые я преподаю, я обнаружил, что люди могут узнать эти вещи друг о друге за десять минут собеседования, если они задают правильные вопросы. В конце концов, мы часто ведем эти разговоры на званых обедах; просто у нас они редко бывают на работе. То, что вы обнаружите, скорее всего, вас удивит.Чтобы проверить это, нужно попросить проблемных сотрудников описать себя. Почти наверняка они будут использовать слова, отличные от тех, которые вы могли бы использовать.

Эти неформальные беседы — отправная точка в эффективной мотивации проблемных людей. Например, Аннет узнает, что Колин, помимо работы, строит дом. Никаких проблем с мотивацией!

Затем вам нужно взглянуть на вашу собственную роль в проблеме, которую вы пытаетесь решить, особенно потому, что непосредственные начальники являются самым мощным источником неудовлетворенности сотрудников и основной причиной, по которой люди уходят с работы.На самом деле, вы можете быть главной, пусть и непреднамеренной, причиной отсутствия мотивации у вашего сотрудника; по той или иной причине вы обнаруживаете в человеке, которому пытаетесь помочь, проявлять худшее, а не лучшее. Вам придется провести честный самоанализ. И вам нужно будет задать такие же вопросы, которые помогли вам заполнить фотографию сотрудника. Вашему проблемному сотруднику может быть неудобно рассказывать о своем восприятии вас, но со временем вы можете даже составить картину — возможно, нелестную — того, как на вас смотрят.Даже если эта картина кажется несправедливой и неточной, помните: если что-то воспринимается как реальное, это реально по своим последствиям.

Другие могут предоставить дополнительную информацию. Паоло, обсуждая Джорджа с другим менеджером, жалуется: «Он ведет себя так, будто я его преследую, если вы можете в это поверить». Каково же было удивление Паоло, когда его друг, коллега, ответил: «Что ж, Паоло, я уверен, что он ошибается насчет преследований, но иногда ты производишь впечатление хулигана».

То, что вы узнаете, может убедить вас в том, что ваши отношения с проблемным сотрудником дисфункциональны и не подлежат восстановлению, и в этот момент вам следует отказаться от метода и передать задачу мотивации кому-то другому.Однако более вероятно, что то, как вы взаимодействуете с проблемным сотрудником — например, такие простые вещи, как то, как вы разговариваете с этим человеком, — просто отвлекает. То, что хорошо работает с другими вашими отчетами, безнадежно неверно для этого человека. Излишне говорить, что это может быть досадным осознанием, и многим менеджерам трудно с этим смириться.

Наконец, вам нужно проанализировать контекст. Вызывает ли что-то в текущей ситуации худшее в сотруднике — а может быть, и в вас? Аннет считает, что результаты работы Колина ухудшились из-за возросших требований, предъявляемых реструктуризацией к команде проекта.Но Аннет тоже находится под давлением. Действия Колина беспокоят Аннет больше, чем в противном случае, из-за стресса, с которым она сталкивается? Парадоксальным образом ее реакция на него усугубляет стресс Колина, создавая порочный круг?

Если вы приступите к такой миссии по установлению фактов, вы увидите, что у вас не было достаточно данных для решения вашей проблемы. Вполне возможно, что ваша неприязнь помешала узнать проблемного сотрудника. Более того, вы, вероятно, не думали, что ваше собственное поведение может быть частично виновато.И вы, вероятно, не изо всех сил старались найти ситуационные факторы, которые могли бы в некотором смысле оправдать недостатки сотрудника. Гораздо проще просто навесить на людей ярлык «трудных», чем выяснить, как они дошли до этого, или вовлечь себя в эту неразбериху.

Но если вы сможете вырваться из этого узкого мышления, у вас больше шансов заставить сотрудника работать лучше. И вы, вероятно, в первую очередь переосмыслите то, чего хотели достичь с этим проблемным сотрудником.

Шаг 2:

Переосмыслить свои цели

Ганс управляет подразделением швейцарской брокерской компании.Лука является членом бэк-офиса из 12 человек, который, хотя и обрабатывает счета клиентов, практически не имеет контактов с ними. Команда Луки раскололась на две фракции в результате его слухов и ужасных отношений с секретарем группы — по крайней мере, так считает Ханс. Ганс не особенно любит Луку, который сильно отличается от Ханса: Лука физически внушительный, рабочий, он очень расточителен, любит роскошные машины и, кажется, всегда испытывает проблемы с деньгами. Лука, кажется, испытывает такую ​​же антипатию к Гансу.

Хотя производительность Луки на работе неплохая, Ханс считает, что Лука мог бы достичь большего и улучшить общую работу группы, если бы тратил меньше времени на сплетни и наладил бы лучшие отношения с секретарем. Он несколько раз небрежно упомянул об этом Луке, но безрезультатно, и Ганс готов избавиться от него. Но в результате неофициального опроса коллег Луки Ханс узнает, что большинство из них не хотят, чтобы он уходил, несмотря на проблемы, которые он, кажется, создает. Поэтому Ганс решает противостоять Луке и требует, чтобы он поладил с секретарем и перестал играть в офисную политику.

Возможно, вы не понаслышке знаете о том разочаровании, которое испытывает Ганс: «Я разумный человек, стараюсь делать хорошую работу, сталкиваюсь с неразумным человеком, который отказывается признать, что явно является правильным и разумным способом решения этой проблемы. Я сказал ему, что нужно делать. Почему он не может сделать просто так же, как ? » Если вы столкнулись с такой ситуацией, вы, скорее всего, просто сдадитесь, либо позволив всему течь по течению, либо уволив вовлеченного сотрудника. К сожалению, ваша морализаторская позиция и неспособность понять, что не все видят вещи так, как вы, ограничивают как ваши шансы на успешную мотивацию сотрудника, так и варианты решения проблемы, которые вы рассматриваете.Вам будет лучше, если вы откажетесь от желания привлечь плохого сотрудника к ответственности — и вместо этого определите, чего можно добиться, реабилитировав заблудшего. Вы будете более эффективны, если захотите перейти от заранее определенного решения к множеству возможных результатов.

В данном случае Ханс считает, что решение состоит в том, чтобы изменить поведение Луки, которое он видит как источник смятения в команде и плохой работы Луки. Но если Лука виноват в проблемах команды, почему его коллеги не хотят, чтобы он ушел? Ганс решает собрать больше информации, чтобы лучше понять ситуацию.Он узнает, что отсутствие у команды контактов с клиентами может лишить Луку стимула, который ему нужен для удовлетворения от работы. Не менее важно то, что это может породить атмосферу «крысы в ​​клетке» для всей бэк-офиса — среду борьбы, отравленную недавно введенной схемой финансового стимулирования и пренебрежением Ханса к инициативам по построению команды.

С этой точки зрения поведение Луки может быть следствием, а не причиной проблемы. Как только Ганс начинает думать о том, что движет Лукой, он задается вопросом, может ли естественная склонность Луки к сплетням и офисной политике быть направлена ​​на позитивные социальные усилия, такие как создание команды.Конечно, Луке нужно восстановить мосты с секретарем, не говоря уже о Хансе, но истинная мотивационная проблема может заключаться в том, чтобы привлечь Луку в качестве союзника для улучшения климата в офисе.

Давайте проясним: переосмысление целей таким образом не означает капитуляцию. Да, иногда вы можете остановиться на более скромных и достижимых целях для вашего проблемного сотрудника, которые он отстает и способен достичь. Но готовность проявлять гибкость в своих целях также может привести к новым и амбициозным альтернативам, о которых вы, возможно, даже не задумывались.В конце концов, вы можете не получить от сотрудника именно то, что хотели, но вы, безусловно, получите больше, чем раньше.

Составление списка возможных результатов — важнейшая предпосылка для планирования официальной встречи с сотрудником, которая призвана разрешить или разрешить ситуацию. Имейте в виду, что это меню может быть дополнено решением из самого неожиданного источника: сотрудника. В то же время, это не повестка дня «все идет»: вы должны четко понимать основные моменты преткновения: те вопросы, которые, если вы не придете к решению проблемы, сформируют решение — возможно, увольнение сотрудника.

Шаг 3:

Организуйте встречу

Джерри недавно был назначен главой отдела фармацевтической компании. Устраиваясь, он обнаруживает, что унаследовал одного очень неприятного подчиненного. Бернард — как и Джерри, которому за тридцать — чрезвычайно компетентный ученый и очень независимый человек. Бернар работает достаточно хорошо, когда ему дается четко определенная и очень сложная работа, в которой проверяются его технические знания. Но он не обсуждает свои результаты до тех пор, пока Джерри не становится слишком поздно, чтобы внести свой вклад.И Бернар сопротивляется тому, чтобы делать что-либо, выходящее за рамки его привычного распорядка. Джерри подозревает, что Бернард мог бы выполнять свою работу быстрее, не жертвуя качеством. Но когда Джерри поднимает этот вопрос, Бернард засыпает его техническими объяснениями, которые Джерри не полностью понимает.

Джерри узнает, что Бернарда когда-то обошли с повышением, и с тех пор он плохо себя чувствует. Фактически, Бернард ясно дал понять всем, что он возмущен тем, что ему приходится отчитываться перед тем, кого он считает более слабым в технических знаниях.Хотя Джерри считает, что Бернарда нужно было обуздать давно, он неоднократно пытался победить Бернарда дружескими подходами. «Что ты задумал?» — спросит Джерри. «Кажется, у вас всегда такой творческий подход к проблемам». Но Бернар возражает ему: «Ты никогда не поймешь мою работу». Джерри расстроен, потому что он знает, что значительные навыки Бернарда не используются в полной мере на благо бизнеса. И растущая неприязнь между двумя мужчинами не сулит ничего хорошего для улучшения ситуации.

В надежде помочь Бернарду улучшить свои показатели, Джерри прошел первый этап метода, представленного здесь: по кусочкам сложил многослойную картину этого человека и того, как его прошлый опыт и текущая ситуация (не говоря уже о прибытии Джерри), возможно, повлияли на проблема. Джерри решает, что Бернард чувствует необходимость сохранить свое достоинство, которое уменьшилось, когда его обошли с повышением. Эта черта мешает Бернарду энергично работать на Джерри.Обладая этим более тонким пониманием, Джерри делает второй шаг метода: переоценивает то, что он надеется получить от Бернарда. Собственный босс Джерри посоветовал ему, как и многие другие боссы, заявить о своей власти и сказать Бернарду, чтобы он собрался или ушел. Но Джерри знает, что такой подход вряд ли принесет много пользы. Вместо этого он надеется мотивировать Бернарда, используя его врожденное стремление к достоинству, уважению и признанию. Он хотел бы, чтобы Бернард увидел, что он занимает позицию провала, и что можно получить большие личные выгоды, используя эти стремления для решения новых задач.

В то же время Джерри знает, что ему нужно быть круче, чем раньше. Поэтому он решает провести целенаправленную встречу лицом к лицу с Бернардом. Одним из положительных побочных результатов анализа ситуации Джерри является определенная отстраненность по отношению к Бернарду: Джерри осознает свои собственные негативные чувства, которые становятся все более интенсивными перед лицом грубости Бернарда, но отбрасывает их до того, как произойдет встреча. Фактически, Джерри даже осознал, что он — часть проблемы, и что любой положительный результат почти наверняка потребует от него изменения того, как он управляет Бернардом.Если все пойдет хорошо, Бернард тоже начнет менять свой взгляд на ситуацию.

Этот формальный разговор с проблемным сотрудником, в отличие от неформального взаимодействия, которое вы используете для составления полной картины ситуации, является третьим шагом моего метода. Это должно быть тщательно организованное мероприятие, подчеркивающее его важность. Проведите собрание на нейтральной территории — скажем, в конференц-зале — и выделите на это хотя бы час. (На самом деле, это может занять не одну встречу, в зависимости от того, как далеко вы продвинулись в первой встрече.) Вы должны сообщить об этом сотруднику за день или около того, но подчеркните, что никаких материалов или подготовки не требуется; это будет не формальная встреча по оценке, а возможность пересмотреть и пересмотреть ваши рабочие отношения. Фактически, единственные физические реквизиты, которые вам понадобятся, — это стол и два стула, поставленные под прямым углом.

Встреча начинается с того, что я называю утвердительным утверждением , а — кратким «мягким-жестким» введением. Вы подтверждаете прошлую и будущую ценность сотрудника для организации и выражаете свое стремление к взаимовыгодному исходу встречи.Но вы также честно описываете текущую проблему, как она вам кажется, и утверждаете, что вещи не могут и не будут продолжаться так, как они есть сейчас. Например, Джерри может сказать Бернарду:

.

«Спасибо за встречу со мной. Я думал о том, как мы работаем вместе, и должен сказать вам, что я недоволен. Мне кажется, что вы тоже нет. Я не совсем понимаю, в чем проблема. Вот почему я хочу, чтобы мы поговорили сейчас. Я восхищаюсь вашими талантами и тем, что вы предлагаете компании, но наши предыдущие разговоры показали мне, что мы видим наши роли совершенно по-другому.Мне не нравится, как вы реагировали на меня несколько раз, но я понимаю, что вы можете чувствовать то же самое. Я думаю, вы можете помочь мне встать на другую основу и найти новые способы совместной работы. Конечно, все не может продолжаться так, как есть, — я не позволю ».

Затем вам нужно заняться тем, что я называю , допросом о кредитном плече . Это интенсивное и расширенное исследование, в ходе которого проверяются гипотезы, сформулированные вами в ходе разработки вашей картины ситуации.Вопросы Джерри исследуют потребность Бернарда в признании и способы его использования для продуктивных целей. Хотя одна из целей таких вопросов — найти неизвестные и потенциально плодотворные области согласия, они также предназначены для выявления разногласий. Фактически, один из признаков неудачной встречи — еще одна встреча «Конечно, босс» — это то, что сотруднику удалось выйти из комнаты, не выразив противоположного мнения.

Здесь нужна осторожность: очень легко вернуться к тому, чтобы снова рассказать и продать, переложить факты и аргументы на сотрудника, чтобы похоронить этого человека под тяжестью доказательств.Даже если вы избежите этой ловушки, сотрудник по-прежнему может вести себя уклончиво, защищаться, враждебно или необщительно. Ваша цель — разглядеть в тумане недовольства мимолетные диалоговые окна, которые открывают новые взгляды на ситуацию или предлагают возможности для использования движущих сил вашего сотрудника.

Например, Джерри противостоит Бернарду по щекотливому вопросу: «Хорошо, я знаю, что ты технически лучше меня. Хорошо. Как вы думаете, в чем тогда должна быть моя роль? Чем я могу вам помочь? »

Бернар без колебаний отвечает: «Ничего.В любом случае, никто здесь с каким-либо техническим умом не заслуживает уважения ».

Джерри видит брешь: «Ну и дела! Ты так себя чувствуешь? Что ж, думаю, я понимаю, как это могло быть проблемой в прошлом. На самом деле, я понимаю, почему вы были расстроены, когда не получили этого повышения. Но я ценю технические знания. Думаю, мы могли бы придумать, как лучше использовать вашу — и таким образом, чтобы вы заслужили признание ».

Все готово к моменту истины .Джерри и Бернард достигли определенного согласия по крайней мере по части проблемы. И Джерри довел Бернарда до точки, в которой он может помочь найти решение, которое играет на качествах, которые его мотивируют. Возвращаясь к метафоре дзюдо, Джерри заблокировал Бернарда, настаивая на том, что все не будет продолжаться так, как есть. Теперь Джерри попытается выполнить бросок, используя собственную энергию Бернарда в качестве импульса для движения к целям Джерри:

«Бернар. Спасибо за то, что были так откровенны со мной. Я гораздо лучше понимаю проблемы, как вы их видите.То, что вы говорите, предполагает, что ваша работа может быть реструктурирована, чтобы вы могли делать то, что более полно использует ваши исключительные таланты. Я думаю, например, о высокопрофессиональной консультативной и коучинговой работе для команд в нашем подразделении. Я хотел бы, чтобы вы выступили с некоторыми конкретными предложениями о том, в какой форме может принять эта работа. Я сделаю то же самое, и мы снова встретимся через неделю. Слушай, мы скорее оставим тебя, чем потеряем. Но оставаться на своем нынешнем положении, по крайней мере, в том виде, в каком вы его определили, нецелесообразно.Что вы думаете?»

Более широкие преимущества

Помните, что описанный мною метод гарантирует разрешение, а не решение проблемы, с которой сталкивается Джерри. Чтобы увидеть разницу между этими двумя результатами, вернемся к Аннет и Паоло. Во время встречи с Колином Аннет вступает в разговор нового типа, надеясь выяснить, что это за водители и где их блокируют. Она приходит к выводу, что он очень мотивирован в других сферах своей жизни, но плохо реагирует на давление.Она видит, что такое давление усилится только в том случае, если она попытается заставить его чувствовать себя виноватым за то, что он подвел свою команду, когда он ей нужен больше всего. Ему нужна другая, а не большая ответственность. Когда Аннет пытается выяснить, что на самом деле привлекает Колина, ключом оказывается помощь другим. Как это понимание может быть использовано для его мотивации? Во время их встречи Колин поднимает вопрос о возможности взять на себя обучающую роль, в которую он успешно переходит в последующие месяцы.

Дело Паоло сложнее, и у него нет такого счастливого конца.Проблема решена, но не решена. Первоначальная цель Паоло заключалась в том, чтобы заставить Джорджа признать, что ему нужно больше отвечать за свою работу. Но после некоторого размышления Паоло решает, что он просто хочет, чтобы Джордж увидел, что выход за рамки текущей ситуации потребует принятия некоторых трудных решений. Они садятся вместе, и Паоло предлагает конкретные данные об исполнении Джорджа. Эти неопровержимые факты помогают Джорджу понять, что у него возникла проблема на новом посту, и признать, что у него нет мотивации решать ее.Они согласны с тем, что следующим шагом Паоло станет помощь Джорджу в работе с меньшим количеством контактов с клиентами. Это действительно происходит, но без помощи Паоло. Через две недели после их встречи Джордж соглашается на работу в другой компании. В то время как Аннет одержала явную победу, Паоло пришлось утешать себя тем, что исход оказался лучше, чем ожидалось столкновение: Джорджа уволили, и он перенес свой гнев и негодование к другому работодателю. Фактически, Джордж в конечном итоге, вероятно, был благодарен за новое начало, которое началось с его момента истины с Паоло.

Независимо от того, будет ли проблема решена или просто решена, выгода, которую можно получить с помощью этого метода, выходит за рамки текущей ситуации и вовлеченных лиц. Помимо увеличения ваших шансов мотивировать проблемных людей, этот метод может помочь вам мотивировать всю вашу рабочую группу.

Обращение к проблемному человеку поднимает моральный дух каждого. Одна из самых распространенных жалоб на рабочем месте заключается в том, что начальство не имеет дела с плохими работниками. Как правило, сменяющие друг друга боссы оставляют проблемного человека в покое, уклоняясь от смеси затрат и тщетности, которые, как они ожидают, могут возникнуть от любых попыток улучшить положение.Поэтому, когда сотрудник оживляется и начинает действовать более разумно, внешняя рябь становится ощутимой.

Но дело не только в том, что теперь людям легче работать с кем-то, кто когда-то был проблемой. Ваши усилия также являются сильным сигналом. Когда люди хотят, чтобы начальник «разобрался» с плохим исполнителем, это не всегда означает полное увольнение. Вспомните сотрудников Луки, которые сопротивлялись попыткам Ханса уволить нарушителя спокойствия. В ваших попытках переубедить кого-то — даже если вы в конечном итоге потерпите неудачу и этот человек уйдет, — люди увидят след менеджера и культуры, которые предпочитают решение проблем утилизации отходов.С другой стороны, быстрое избавление от кого-то сигнализирует о том, что организация отказывается от проблем, а не имеет дело с трудными людьми — и кто знает, кто может быть следующим?

Преимущества вашей организации могут оправдать потребности этого метода. Да, это может занять много времени, сложно и чревато рисками и неудачами: хотя некоторые сотрудники могут быстро отреагировать на ваш подход, другим может потребоваться время, чтобы восстановить позитивные отношения с вами и своей работой. Но по крайней мере они будут двигаться в правильном направлении своими собственными силами.И, в конце концов, в идеале у вас будет не только реабилитированный сотрудник, но и более здоровая и продуктивная организация.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.

Советы для получения и сохранения мотивации

Мотивация — это то, что заставляет нас добиваться желаемых результатов, но сохранять мотивацию не всегда легко. Получите несколько советов о том, как стать (и оставаться!) Мотивированным, и предложения о том, что делать, если вы просто не можете включиться в работу.

Положительная и отрицательная мотивация

Мотивация — это то, что ведет вас к цели, заставляет вас просыпаться по утрам и заставляет работать над задачей, настроенной на успех, когда дела становятся тяжелыми. Но мотивация может быть как положительной, так и отрицательной:

• Положительная мотивация сосредотачивается на положительных вещах, которые произойдут, когда вы начнете действовать. Например: «Завершение этого задания означает, что я всего в шаге от квалификации.’
• Негативная мотивация фокусируется на негативной реакции, которая может возникнуть, если вы не предпримете никаких действий. Например: «Если я не выполню это задание в течение следующих нескольких часов, я провалю свой курс».

И отрицательная, и положительная мотивация могут быть эффективны в разных обстоятельствах. Однако гораздо легче сделать что-то потому, что вы действительно этого хотите, а не потому, что вы хотите избежать определенного результата, если вы этого не сделаете. Если у вас нет позитивного плана действий, использование негативной мотивации может заставить вас почувствовать себя беспомощным и даже снизить мотивацию.

Как стать (и оставаться) мотивированным

• Ставьте цели. Когда вы ставите цель, вы принимаете решение действовать так, чтобы помочь вам достичь того, чего вы хотите. Цели дают вам направление, на котором нужно сосредоточиться — измеримое и имеющее конечную точку. Это может помочь вам сохранить мотивацию.
• Выберите цели, которые вас интересуют . У вас гораздо больше шансов сохранить мотивацию, если вы работаете над тем, что действительно хотите сделать или достичь, а не над тем, что другие люди хотят для вас.
• Находите то, что вас интересует, в рамках целей, которых не интересует. Иногда другие люди ставят перед нами цели или задачи, которые нам не интересны или которые мы не хотим делать. Итак, попробуйте найти что-то в рамках этой задачи, что действительно мотивирует вас . Например: «Я считаю математику сложной задачей, но она поможет мне стать строителем, которого я хочу больше всего на свете».
• Сделайте вашу цель публичной. Если вы рассказываете кому-то о своей цели или записываете ее, вы, по сути, обещаете сдержать свое слово.
• Постройте график своего прогресса. Когда вы работаете над чем-то, это может быть действительно мотивирующим, если вы видите доказательства того, что вы добиваетесь прогресса. Нарисуйте или создайте визуальное представление о том, как вы приближаетесь к достижению поставленной перед собой цели.
• Разбейте свою цель. Начните с простых задач и постепенно переходите к более серьезным задачам. Разделение задачи на достижимые части помогает укрепить уверенность в себе.
• Используйте награды. Обещайте себе награду за каждый шаг / задание.
• Не делай этого в одиночку. Присоединяйтесь к классу или найдите учителя или кого-нибудь, с кем вы можете поделиться своим опытом. Поощрение других людей продолжать работать может стать большим стимулом для вашей мотивации, особенно когда вы делаете это тяжело.

Если тебе действительно тяжело

Если вы пытались, но не смогли получить мотивацию, возможно, стоит обсудить это с кем-то, кому вы доверяете.Иногда бывает трудно добиться чего-то в одиночку, поэтому наличие хорошей сети поддержки может помочь, когда вы взяли на себя серьезную задачу.

Вы также можете попытаться поговорить с консультантом, который поможет вам определить, какие стратегии мотивации подойдут вам лучше всего.

19 высокоэффективных способов сохранить мотивацию

В сегодняшней конкурентной рабочей среде нашим самым большим неиспользованным ресурсом может быть наша собственная мотивация.

Но что происходит, когда вы не можете найти свою мотивацию или не можете оставаться мотивированным достаточно долго, чтобы завершить проект или даже не отставать от повседневных задач? Вам нужно найти свою мотивацию — но где?

Вы находите это внутри, потому что вся мотивация — это самомотивация.

То, что заставляет нас оставаться мотивированными, так же индивидуально, как и мы, поэтому вам нужно адаптировать мотивацию, которая будет резонировать с вами. Чем больше вы будете знать и понимать себя, тем эффективнее будут ваши усилия.

Вот 19 простых стратегий, которые вы можете попробовать:

1. Поймите, почему. Иногда имеет значение не столько , что или , сколько , а ваш , почему — цель того, что вы делаете.Четкое понимание того, над чем вы работаете, может дать вам стимул оставаться на правильном пути.

2. Определите свою цель. Определенные цели приводят ваши идеи в действие. Это жизненно важный шаг между планированием и делом.

3. Создайте четкое видение. Если вы хотите добиться успеха, вы должны создать четкое убедительное видение, что-то, с чем вы можете иметь отношение и резонировать. Если он не обращается к вашему сердцу, это не будет мотивировать вас оставаться на достигнутом. Создайте максимально возможное видение, потому что вы можете достичь только того, что видите.

4. Составьте план. После того, как у вас есть цель, план будет основываться на вашем видении и разбивать шаги, необходимые для ее достижения. Как известно, цель без плана — всего лишь мечта.

5. Ищите более широкую картину. Когда вам нужно сохранять мотивацию, думайте о более широкой картине. Как это относится не только к вам, но и к другим? Как это будет способствовать чему-то важному? Где это будет иметь значение? Чтобы добиться большего, мыслите масштабнее.

6. Сохраняйте позитивный настрой. Положительные мысли приводят к положительным действиям, а самоутверждающие утверждения помогут вам добиться наилучших результатов. Возьмите под свой контроль то, как вы думаете, как вы чувствуете, как вы действуете. Позитивность поможет вам сделать выбор, который приведет к достижению.

7. Подходите к задачам по-новому. Иногда проблемой может быть только начало работы. Другой подход может дать вам новую перспективу и больше энергии.

8.Разбейте цели на управляемые задачи. Одним из важных ключей к вашему успеху будет ваша способность разбивать цели на более краткосрочные и более мелкие отдельные задачи. Держите вещи под контролем.

9. Будьте организованы. Убедитесь, что ваше рабочее место не загромождено, чтобы ваш разум мог быть организован. Спокойная обстановка дает вам больше шансов стать более эффективным и продуктивным.

10. Боритесь с промедлением. Не оправдывайтесь и не тратьте время на то, чтобы объяснить, почему вы еще не начали.Вместо этого постарайтесь выяснить настоящую причину задержки и немедленно приступайте к работе. Лучший способ начать что-то — это просто начать.

11. Удерживайте крайние сроки. Установка ограничения по времени для действия позволит вам собрать свои ресурсы и материалы для достижения того, чего вы иначе не смогли бы сделать.

12. Прекратите многозадачность. Не разделяйте свое внимание, а полностью и целиком посвятите себя поставленной задаче.Когда вы это сделаете, ваши шансы на успех возрастут.

13. Избавьтесь от отвлекающих факторов. Делайте то, что вам нужно, чтобы вас не отвлекали люди, задачи или электроника. Разработайте стратегии, которые помогут вам начинать и выполнять задачи, не отвлекаясь и не отвлекаясь.

14. Оставайтесь в зоне. Ваша лучшая и наиболее продуктивная работа обычно выполняется, когда вы находитесь в зоне. Спросите себя, как создать идеальную среду, в которой вы сможете работать наилучшим образом, и продолжайте в ней, пока не закончите.

15. Выберите успех. Сделайте выбор в пользу успеха, затем придерживайтесь своего выбора и доведите его до конца. Создавая мысленный образ себя, успешно завершающего работу, вы увеличиваете свои шансы на успех.

16. Пусть это будет весело. Если вы серьезно хотите оставаться мотивированным, найдите способ развлечься. Веселье — не враг, а отличный мотиватор.

17. Используйте силу оптимизма. Вера в то, что вы можете чего-то добиться, важна для вашей способности это делать.Оптимизм — основа прогресса.

18. Вознаградите себя. Узнайте, что нужно, чтобы заставить себя выполнять ужасные задачи, и настройте систему вознаграждений за выполнение.

19. Визуализируйте, как вы добиваетесь успеха. Визуализация — это мощный метод, который поможет вам сосредоточиться, сохранить мотивацию и достичь своих целей. Создавая мысленный образ себя, успешно завершающего работу, даже самые худшие задачи могут казаться частью достижения чего-то большого.

Помните, мотивация начинается внутри. Найдите, сохраните и заставьте работать на вас.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Самомотивация | SkillsYouNeed

Самомотивация в простейшей форме — это сила, которая заставляет вас что-то делать.

Однако тема самомотивации далеко не проста. Людей может мотивировать множество вещей, как внутренних, так и внешних, например, желание что-то делать, любовь к кому-то или потребность в деньгах.Обычно мотивация является результатом нескольких факторов.

Способность мотивировать себя — самомотивация — важный навык. Самомотивация побуждает людей продолжать действовать даже несмотря на неудачи, использовать возможности и демонстрировать приверженность тому, чего они хотят достичь.

Эта страница объясняет больше об этой важной области, части эмоционального интеллекта.

---

Что такое мотивация?

Мотивация — это то, что побуждает нас достигать наших целей, чувствовать себя более удовлетворенными и улучшать качество нашей жизни в целом.

Понимание и развитие самомотивации может помочь вам взять под контроль многие другие аспекты своей жизни.

Мотивация — одна из трех областей личных навыков, которые являются неотъемлемой частью концепции эмоционального интеллекта.

Дэниел Гоулман, автор нескольких основополагающих книг по эмоциональному интеллекту, выделил четыре элемента, составляющих мотивацию:

• Личное стремление к достижению , желание совершенствоваться или соответствовать определенным стандартам;

• Приверженность личным или организационным целям;

• Инициатива , которую он определил как «готовность использовать возможности»; и

• Оптимизм , способность идти вперед и добиваться целей, невзирая на неудачи.Это также известно как устойчивость.

Поэтому для улучшения самомотивации полезно больше узнать об этих отдельных элементах.

Элементы самомотивации

1. Личное стремление к достижению

Вы можете думать о личном стремлении к достижению как об амбициях, или, возможно, как о личном расширении возможностей. Однако об этом также стоит подумать с точки зрения мировоззрения.

Есть два типа мышления: фиксированный и рост.

• Люди с установкой на данность считают, что талант укоренился, и что мы не можем изменить свой уровень способностей.

• Люди с установкой на рост верят, что они могут улучшить свои навыки с помощью упорного труда и усилий.

Исследования показывают, что те, кто считает, что они могут стать лучше, то есть те, у кого есть установка на рост , с гораздо большей вероятностью добьются успехов в любой сфере, которую они выберут.Поэтому установка на рост является важным элементом личного стремления к успеху.

Подробнее об этом читайте на нашей странице Mindsets .

Другие элементы личного драйва включают в себя организованность, , особенно хорошее тайм-менеджмент, , и избегание отвлекающих факторов .

2. Приверженность целям

Существует множество свидетельств, даже если многие из них анекдотичны, того, что постановка целей важна для нашего общего благополучия.

Если вы хотите жить счастливой жизнью, привяжите ее к цели, а не к людям или вещам.

Альберт Эйнштейн

---

Вы должны ставить перед собой цели, недоступные для вас, чтобы вам всегда было ради чего жить.

Тед Тернер

---

Большая опасность для большинства из нас не в том, что наша цель слишком высока и мы ее не упускаем, а в том, что она слишком низкая и мы ее достигаем.

Микеланджело

Определенно имеет смысл, что «, если вы ни к чему не стремитесь, этого легко достичь» , и что большинству из нас нужно что-то в жизни, к чему стремиться.Осознание того, где вы хотите быть, и понимание того, как вы планируете туда попасть, является жизненно важной частью сохранения мотивации.

Подробнее о том, как ставить хорошие цели, см. На нашей странице Установка личных целей .

3. Инициатива

Инициатива — это, по сути, способность использовать возможности, когда они появляются.

Слишком легко колебаться, и тогда возможность может быть упущена. Однако старые поговорки « смотрите, прежде чем прыгнуть » и « дураков врываются туда, где ангелы боятся наступить» , в них много правды.Также важно все обдумать и убедиться, что вы принимаете правильное решение за себя.

Таким образом, инициативу

можно рассматривать как сочетание смелости и хорошего управления рисками:

• Управление рисками необходимо для обеспечения того, чтобы вы определяли правильные возможности , которые следует учитывать, и чтобы они имели соответствующий уровень риска для вас; и

• Смелость необходима для преодоления страха перед неизвестным , присущего новым возможностям.

4. Оптимизм или стойкость

Оптимизм — это способность смотреть на светлую сторону или мыслить позитивно. Устойчивость — это способность «прийти в норму» после неудачи или сохранять позитивный настрой перед лицом проблем. Эти два тесно связаны, хотя и не совсем одинаковы.

Устойчивые люди используют свою способность мыслить как способ управлять негативными эмоциональными реакциями на события. Другими словами, они используют позитивное или рациональное мышление для изучения и, при необходимости, преодоления реакций, которые, как они понимают, могут быть не совсем логичными.Они также готовы просить о помощи, если это необходимо, а также щедро предлагать свою помощь другим, кто в ней нуждается.

Дополнительные сведения см. На наших страницах Resilience и Positive Thinking .

---

Типы мотиваторов: внутренние и внешние мотиваторы

Размышляя о самомотивации, полезно понять, что побуждает вас что-то делать.

Существует два основных типа мотиваторов: «внутренние» и «внешние».

В простейшей форме эти два типа мотивации можно представить как:

Более подробное определение:

• Внутренний : Для выполнения действия или задачи на основе ожидаемого или воспринимаемого удовлетворения от выполнения действия или задачи. Внутренние мотиваторы включают в себя веселье, интерес и личные вызовы.

• Внешний : Выполнение действия или задачи для получения некоторого внешнего вознаграждения, включая деньги, власть и хорошие оценки или оценки.

Разных людей мотивируют разные вещи и в разное время их жизни. Одна и та же задача может иметь больше внутренних мотиваторов в определенные моменты и больше внешних мотиваторов в другие, и большинство задач имеют комбинацию двух типов мотивации.

Пример:

• Джон работает, потому что ему приходится платить по ипотеке и кормить себя и свою семью. Он не получает удовлетворения от работы, и у него нет шансов на продвижение по службе.Мотиваторы Джона чисто внешние.

• Салли работает, потому что ей нравится то, что она делает, она получает огромное удовлетворение и самореализацию от своей работы. У Салли достаточно денег, которые ей не нужно работать, она полностью владеет своим домом и может позволить себе покупать то, что она хочет, когда она этого хочет. Мотиваторы Салли чисто внутренние.

Очевидно, Салли и Джон находятся на разных концах спектра самомотивации. Однако большинство людей попадают где-то посередине.

Большинству людей действительно приходится работать, чтобы зарабатывать деньги, но в то же время они находят свою повседневную трудовую жизнь полезной или удовлетворяющей и другими внутренними способами — например, удовлетворением работой и возможностью пообщаться с коллегами. .

У всех нас есть склонность работать лучше, когда нам нравится то, что мы делаем.

Легче вставать с постели по утрам, мы счастливее на работе и в целом счастливее.

Исследования показывают, что это особенно важно, когда мы испытываем стресс.Намного легче справляться со стрессом и долгими часами, если работа в целом приносит нам удовольствие. Таким образом, внутренние мотиваторы играют большую роль в самомотивации для большинства из нас.

Важность обязательства

Что делать, если у задачи нет ни внутренних, ни внешних мотиваторов?

Напрашивается вывод, что мы вряд ли это сделаем, потому что это будет бессмысленно.

Мы все знаем, что это не всегда так. Есть еще одна проблема: чувство долга .

Мотиваторы обязательств не являются ни внутренними, ни внешними, но все же могут быть очень мощными. Обязательства проистекают из нашей личной этики и чувства долга: что правильно, а что нет.

Чтобы узнать больше об этом, вы можете прочитать нашу страницу о Доброта: научиться пользоваться своим «моральным компасом» .

Вы можете почувствовать себя обязанным пойти на вечеринку, потому что вас пригласил кто-то из ваших знакомых — это не принесет вам очевидной внешней или внутренней выгоды, но вы можете беспокоиться, что обидите или расстроите своего друга, если не пойдете.Однако вам, скорее всего, понравится вечеринка, если вы пойдете с позитивным и открытым настроем, ожидая, что это будет весело. Это добавляет внутренний мотиватор: веселье и удовольствие.

---

Дополнительная литература по навыкам, которые вам нужны

---

Руководство по личному развитию «Навыки, которые вам нужны»

Узнайте, как ставить перед собой эффективные личные цели и найти мотивацию, необходимую для их достижения. В этом суть личного развития, набора навыков, призванных помочь вам полностью раскрыть свой потенциал на работе, в учебе и в личной жизни.

Второе издание или пользующаяся спросом электронная книга идеально подходит для всех, кто хочет улучшить свои навыки и учебный потенциал, и она полна простой для понимания практической информации.

---

Пошагово…

Стать самомотивацией или даже немного улучшить свою самомотивацию нельзя в одночасье.

Здесь задействовано множество навыков, и нельзя ожидать, что они все мгновенно разовьются. Однако лучшее понимание элементов мотивации и, в частности, того, как они сочетаются друг с другом, должно помочь улучшить ваши навыки.Просто помните, что Рим был построен не за один день: подумайте о прогрессе в течение длительного периода времени и небольшими шагами.

---

Мотивируйте свою команду на рабочем месте от MindTools.com

© Veer
phakimata

Поощряйте свою команду летать высоко.

Ваши люди могут обладать всеми знаниями в мире, но, если они не мотивированы, маловероятно, что они раскроют свой истинный потенциал.

С другой стороны, работа кажется легкой, когда люди мотивированы.

У мотивированных людей позитивный взгляд на вещи, они воодушевлены тем, что делают, и знают, что вкладывают свое время во что-то действительно стоящее. Короче говоря, мотивированные люди получают удовольствие от своей работы и хорошо работают.

Все эффективные лидеры хотят, чтобы их организации были наполнены людьми в таком состоянии. Вот почему так важно, чтобы вы, как лидер и менеджер, поддерживали в своей команде мотивацию и вдохновение. Но, конечно, легче сказать, чем сделать!

В этой статье мы рассмотрим ключевые теории, стратегии и инструменты, которые вы можете использовать, чтобы помочь своим сотрудникам сохранять энтузиазм в своей работе.

Типы мотивации

Существует два основных типа мотивации — внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация — это когда вы используете внешние факторы, чтобы побудить вашу команду делать то, что вы хотите. Повышение заработной платы, отпуск, проверки бонусов и угроза потери работы — все это внешние мотиваторы — некоторые положительные, некоторые — менее важные.

Внутренняя мотивация внутренняя. Речь идет о личном желании преодолевать трудности, выполнять качественную работу или взаимодействовать с членами команды, которые вам нравятся и которым вы доверяете.Внутренне мотивированные люди получают огромное удовлетворение и удовольствие от того, что они делают.

Каждый член команды индивидуален и, вероятно, будет иметь разные мотиваторы. Итак, важно узнать своих людей, выяснить, что их мотивирует, и найти хорошее сочетание внешних и внутренних мотиваторов, чтобы вы могли успешно мотивировать их.

Мотивация на рабочем месте

Вы не можете напрямую контролировать интерес человека к его работе. Конечно, у человека есть некоторая ответственность за то, чтобы мотивировать себя. , но вы можете стимулировать этот процесс, создав среду, которая поможет ему стать более внутренне мотивированным.Отдельные люди, команды и даже целые организации могут пожинать плоды.

Мотивированные люди легко адаптируются, особенно когда дело доходит до перемен , и у них есть положительный отношение на работе. Они помогают распространять хорошую репутацию организации, сокращать количество прогулов и повышать производительность и прибыль. Они также много работают для достижения своих целей. , и работать с большей срочностью, чем немотивированные люди.

Мотивация в менеджменте

Как менеджер, вы можете использовать следующие шаги и стратегии для создания мотивирующей среды для своей команды.

Шаг 1. Проверьте свои предположения

Вы можете этого не осознавать, но на ваш стиль управления сильно влияет то, что вы думаете о своих людях.

Например, считаете ли вы, что члены вашей команды не любят работать и нуждаются в постоянном присмотре? Или вы верите, что они счастливы выполнять свою работу и, вероятно, будут пользоваться большей ответственностью и свободой?

Эти два фундаментальных убеждения составляют основу концепции мотивации команды Теория X и Теория Y .

Менеджеры Theory X авторитарны и полагают, что им необходимо постоянно контролировать людей. Они считают, что члены их команды не хотят и не нуждаются в ответственности, и что они должны мотивировать людей извне, чтобы добиться результатов.

Теория Y Менеджеры считают, что члены их команд хотят большей ответственности и должны помогать в принятии решений. Они считают, что каждому есть что предложить.

Короче говоря, ваши представления о мотивации членов вашей команды влияют на ваше поведение по отношению к ним.Итак, важно хорошо подумать о том, как вы относитесь к своим людям, и выяснить, что, по вашему мнению, действительно их мотивирует. (Это может помочь подумать об этом с вашей собственной точки зрения — вы бы предпочли, чтобы ваш собственный босс управлял вами, используя Теорию X или Теорию Y? И как долго вы будете работать менеджером Теории X?)

Шаг 2. Устранение неудовлетворенности и создание удовлетворенности

Психолог Фредрик Герцберг сказал, что вы можете мотивировать свою команду, устраняя элементы неудовлетворенности работой, а затем создавая условия для удовлетворения от работы.

В своей теории мотивации и гигиены он отметил, что причины неудовлетворенности часто возникают, в частности, из-за раздражающей политики компании, навязчивого надзора или отсутствия гарантий занятости. Если вы не решите эти проблемы, люди не будут довольны работой, а мотивировать их будет сложно, а то и невозможно.

После того, как вы устранили элементы неудовлетворенности работой, вы можете приступить к обеспечению удовлетворения. Источники удовлетворения от работы включают четкие возможности для продвижения / продвижения по службе, повышенное чувство ответственности, постоянное обучение и программы развития или просто чувство работы с определенной целью. .

Шаг 3. Персонализируйте свой мотивационный подход

Помните, ваша команда состоит из людей, у которых есть свои уникальные обстоятельства, биография и опыт. Следовательно, каждым человеком могут управлять разные мотивирующие факторы, и каждый человек может быть более или менее искусным в самомотивации. . Когда вы пытаетесь понять каждого члена команды, вы можете помочь им сохранить мотивацию.

Существует ряд инструментов и стратегий, которые вы можете использовать для адаптации своего подхода к мотивации, и не все они полностью согласуются друг с другом.Однако важно помнить, что каждый человек и ситуация индивидуальны, поэтому убедитесь, что вы выбрали теорию или модель, которая лучше всего соответствует вашим обстоятельствам.

Давайте рассмотрим их более подробно:

• Трехфакторная теория Сироты утверждает, что есть три решающих фактора, которые мотивируют ваших сотрудников. Это Equity / Fairness , Achievement и Camaraderie . Вы можете помочь сохранить мотивацию и позитивный настрой членов вашей команды, включив каждый из этих факторов в свою работу.
• Теория мотивации человека Макклелланда немного отличается. Макклелланд считал, что у всех нас есть три разных движущих фактора: потребность в достижении , присоединении и мощности , причем один из них является доминирующим. Если вы структурируете свои мотиваторы и стиль руководства вокруг доминирующего драйвера члена команды, ваши усилия должны дать хорошие результаты.
• Иерархия потребностей Маслоу определяет пять потребностей, которые есть у всех нас, от самых простых до самых сложных.Это физиологический / телесный , безопасность , любовь / принадлежность , самооценка и самоактуализация (чувство делать то, для чего вы рождены). Иерархия Маслоу обычно представлена ​​в виде пирамиды — вы помещаете основные потребности внизу, потому что вам нужно удовлетворить их, прежде чем вы сможете решить любую из более сложных. Согласно этому подходу вы можете мотивировать свою команду, обращаясь ко всем уровням.
• Теория прогресса Амабиле и Крамера подчеркивает, как прогресс и небольшие «победы» могут быть мотивирующими.Он предлагает шесть вещей, которые вы можете предоставить: четкие цели и задачи , автономия , ресурсы , время , поддержка и способность учиться на неудачах — которые дают людям наилучшие шансы сделать узнаваемым и значимый прогресс в работе.
• Вы также можете использовать теорию ожидания создать сильную, мотивирующую рабочую среду, в которой высокая производительность является стандартом. Он проясняет взаимосвязь между усилием и результатом , и вы можете использовать его для адаптации мотивационных вознаграждений к предпочтениям людей.
• Согласно Эффекту Пигмалиона , ваши ожидания могут повлиять на производительность членов вашей команды. Например, если вы сомневаетесь, что кто-то добьется успеха, вы можете заставить ее чувствовать себя недооцененной и подорвать ее уверенность. Эффект Пигмалиона полезен, потому что он укрепляет идею о том, что вы можете побудить людей работать лучше, предъявляя к ним высокие ожидания и сообщая о них.
• Конечно, деньги имеют значение, и понимание стратегической компенсации может помочь вам структурировать внешние награды вашей команды.Вознаграждаете ли вы людей увеличением базовой, производственной или групповой оплаты труда, понимание различий между ними и присущих им преимуществ может помочь вам структурировать финансовую компенсацию более мотивирующим образом.

Шаг 4. Используйте трансформационное лидерство

Мотивация жизненно важна на рабочем месте, но это приведет вас только до определенного момента, а затем вступит во владение лидерство (нажмите здесь, чтобы перейти в раздел «Инструменты разума», посвященный лидерству). После того, как вы применили мотивационные подходы, которые мы обсуждали выше, вам нужно сделать следующий шаг к тому, чтобы стать вдохновляющим, трансформирующим лидером. .

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус. Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Приняв этот стиль лидерства, вы сможете мотивировать и поднять свою команду на новый уровень, а также помочь ей добиться выдающихся результатов.Трансформационные лидеры ожидают от членов своей команды многого и взамен вызывают чувство доверия и преданности.

Чтобы стать трансформирующим лидером, вам необходимо создать привлекательное, вдохновляющее видение значимого будущего, побудить людей принять это видение, управлять его реализацией и продолжать строить доверительные отношения с членами вашей команды. Выделите время на развитие своих лидерских навыков и сосредоточьтесь на собственном личном развитии, чтобы стать вдохновляющим образцом для подражания. для вашего народа.

Ключевые моменты

Ваша цель как менеджера — поддерживать мотивацию и энтузиазм членов вашей команды в своей работе. Важно соблюдать баланс между внешними мотивами, такими как повышение заработной платы и изменение условий труда, и внутренними мотивами, такими как назначение людям задач, которые им нравятся.

Во-первых, проанализируйте свои собственные предположения о своих сотрудниках. Важно помнить, что они, скорее всего, отреагируют более позитивно, если вы воспользуетесь стилем управления, основанным на участии, когда они несут ответственность и могут принимать собственные решения.

Затем используйте «Мотиваторы» и «Факторы гигиены» Герцберга, чтобы устранить любые причины неудовлетворенности среди членов вашей команды, а затем предпримите шаги по внедрению элементов удовлетворения.

Все люди разные, поэтому адаптируйте свой мотивационный подход к каждому члену команды. Есть много стратегий и инструментов, которые вы можете использовать, но чем больше вы будете знать и понимать каждого человека, тем эффективнее будут ваши усилия.

Наконец, помните о важности лидерства для мотивации членов вашей команды и побуждения их превосходить свои ожидания.Принимая меры, чтобы стать лидером трансформации, вы можете поощрять лояльность и доверие, а также вдохновлять, поддерживать и узнавать других. Более того, вы можете вдохновить их на выдающиеся достижения.

Мотивация и способность не сдаваться (для подростков)

Вы когда-нибудь ставили перед собой цель, например, прийти в форму, попасть на доску почета или попасть в команду? Как и многие люди, возможно, вы начинали отлично, но потом потеряли часть этого стремления и снова не смогли получить мотивацию.

Ты не одинок!

Всем сложно оставаться мотивированными и достигать своих целей. Вы только посмотрите, сколько людей сидят на диетах, худеют, а потом снова набирают его!

Реальность такова, что переориентация, изменение или начало нового дела, независимо от того, насколько оно маленькое, — это большое дело. Но это не невозможно. При правильном подходе у вас точно получится.

Получение мотивации

Так как же сохранить мотивацию и идти по пути к своей цели? Все сводится к хорошему планированию, реалистичным ожиданиям и твердому отношению.Вот что вам нужно сделать:

Во-первых, знайте свою цель. Начните с записи вашей главной цели. Ваша главная цель — это то, чего вы хотели бы добиться. Например, «Я хочу попасть в список отличников» или «Я хочу быть в хорошей форме, чтобы попасть в лыжную команду» или даже «Я хочу сыграть на Олимпийских играх» — все это главные цели, потому что они последнее, чего хочет добиться установщик целей (очевидно, что некоторые цели занимают больше времени и требуют больше работы, чем другие). Мечтать о большом — это нормально.Вот как люди добиваются чего-то. Вы просто должны помнить, что чем больше цель, тем больше усилий требуется для ее достижения.

Сделайте это конкретным. Проще спланировать и достичь конкретной цели, чем расплывчатой. Допустим, ваша цель — прийти в форму. Это довольно расплывчато. Сделайте его конкретным, определив, чего вы хотите достичь (например, мышечный тонус и четкость или выносливость), почему вы хотите достичь хорошей формы и когда. Это поможет вам составить план достижения вашей цели.

Сделайте это реалистично. Люди часто отказываются от своих целей, потому что их ожидания необоснованны. Может быть, они ожидают, что у них разорвут пресс через несколько недель, а не месяцев, или они легко бросят курить после многих лет прикуривания.

Допустим, вы хотите пробежать марафон. Если завтра вы попытаетесь пробежать всю дистанцию ​​в 26,2 мили без какой-либо подготовки, у вас вряд ли получится. В среднем человеку требуется 4 месяца тренировок, чтобы пробежать так далеко! Но больший риск состоит в том, что вы так разозлитесь, что откажетесь от своих марафонских мечтаний — и бега — в целом.

Частью сохранения мотивации является реалистичное представление о том, чего вы можете достичь в запланированные вами сроки. Соревноваться в олимпийской лыжной команде — это достижимая цель, если вам 15 лет и вы уже являетесь звездным лыжником. Но если вам 18 и вы только начинаете свой первый урок, время не на вашей стороне.

Запишите. Запишите вашу конкретную цель. Затем запишите это снова. И снова. Исследования показывают, что запись цели является частью умственного процесса ее достижения.Записывайте свою цель каждый день, чтобы сосредоточиться и напоминать, как сильно вы этого хотите.

Разбейте его. Любые изменения требуют самодисциплины. Вам нужно уделять постоянное внимание, чтобы не отвлекаться. Один из способов сделать это проще — разбить большую цель на маленькие шаги. Например, вы хотите пробежать марафон. Если сейчас февраль, а марафон — в августе, это реалистичные сроки для подготовки. Начните с планирования пробега на 2 мили и постепенно увеличивайте расстояние до нужной вам дистанции.

Затем установите конкретные ежедневные задачи, например, съесть пять порций фруктов и овощей и пробежать определенное количество в день. Поместите их в календарь или ежедневник, чтобы вы могли отметить их. Попросите тренера помочь вам установить достижимые мини-цели для дополнительных миль и задач для повышения вашей производительности, например, упражнения для увеличения силы и выносливости, чтобы вы не теряли мотивации бегать дальше.

Достижение частых небольших целей — это повод для радости. Это дает вам уверенность, смелость и мотивацию, чтобы продолжать бежать — или делать то, к чему вы стремитесь.Так что вознаградите себя!

с.

Сохранять мотивацию

Отметьте свою цель. Теперь, когда вы разбили свою цель на серию мини-целей и ежедневных задач, проверяйте их каждый день.

Это помогает записывать ваши маленькие цели так же, как вы записывали свою большую цель. Таким образом, вы можете отслеживать, что вам нужно сделать, отмечать задачи по мере их выполнения и получать удовольствие от осознания того, что вы движетесь к своей большой цели.

Выполняя задачу, отметьте ее в своем списке.Скажите себе: «Эй, я пробежал 10 миль, я почти на полпути к своей цели!» Вознаграждайте себя тем, что вы обещали себе, когда ставите перед собой цель. Почувствуйте себя успешным — вы! Теперь подумайте наперед, чтобы выполнить оставшуюся часть вашей цели: «Что мне нужно сделать, чтобы достичь 26 миль? Как я собираюсь найти время на тренировки?»

Запись конкретных шагов имеет еще одно преимущество: если вы чувствуете слабость в силе воли, вы можете взглянуть на свой список, чтобы переориентироваться!

Вернитесь к своей цели, если ошибетесь. Если вы ошиблись, не сдавайтесь. Простите себя и составьте план, как вернуться на правильный путь.

Похлопайте себя по спине за все, что вы сделали правильно. Не ругайте себя, как бы далеко вы ни сбились. Большинство людей ошибаются, пытаясь что-то изменить — это естественная часть процесса.

Здесь также помогает записывать ежедневные задачи и мини-цели. Следя за происходящим, вы быстро поймете, что ошиблись, что упростит переориентацию и верность своей цели.Так что вместо того, чтобы чувствовать разочарование, вы можете точно знать, где вы сбились с пути и почему.

Что делать, если вы продолжаете ускользать? Спросите себя, действительно ли вы привержены своей цели. Если да, подтвердите еще раз — и изложите это в письменной форме. Процесс записи всего может также помочь вам обнаружить, когда вы на самом деле не привержены цели. Например, возможно, вы больше любите фантазию о том, чтобы стать звездным спортсменом, чем реальность, и есть что-то еще, чем вы бы предпочли стать или сделать.

Рассматривайте промахи как уроки и напоминания о том, почему вы пытаетесь что-то изменить.Когда вы ошибаетесь, это не ошибка — это возможность узнать что-то новое о себе. Скажите, что ваша цель — меньше ссориться с братом или сестрой. Вы можете понять, что лучше сказать: «Я не могу говорить об этом прямо сейчас», и потратьте время, чтобы успокоиться, когда почувствуете, что ваш темперамент выходит из-под контроля.

Сохраняйте стойкость. Визуализируйте, как вы достигаете своей цели: вы в тонусе в своем выпускном платье или успешно забиваете победный футбольный гол.Самовизуализация помогает вам помнить о том, чего вы пытаетесь достичь. Это помогает вам поверить в то, что это возможно. Вы также можете вызвать свою мысленную картину, когда сила воли и мотивация низки.

Позитивный разговор с самим собой также повышает ваше настроение и мотивацию. Скажите себе: «Я заслуживаю того, чтобы попасть на доску почета, потому что я действительно много работал» или «Я прекрасно себя чувствую, когда плаваю — я хорошо справляюсь со своим планом упражнений!»

Поделись с другом. Еще один импульс — это поддержка людей вокруг вас.Найдите напарника по бегу, друга, бросившего курить, или кого-нибудь еще с той же целью, чтобы вы могли поддерживать друг друга. Наличие целевого напарника может иметь большое значение в те моменты, когда вы не чувствуете мотивации — например, когда вы встаете на раннюю пробежку.

Если вы не получаете поддержки от кого-то, когда она вам действительно нужна, возможно, вам нужно сделать перерыв в этой дружбе и окружить себя людьми, которые хотят помочь вам добиться успеха. Например, если вы каждый четверг после школы ходили к своему другу учиться вместе, но теперь ваш приятель включает телевизор, пишет друзьям или болтает по телефону и игнорирует ваши просьбы приступить к работе, это время найти другого напарника.Вы не можете сосредоточиться на своей цели, если ваш друг не разделяет эту цель или, что еще хуже, пытается вас сдерживать. Ищите других, кто идет тем же путем, что и вы, и вместо этого работайте с ними.

Не сдавайтесь!

Чтобы положить конец нездоровому поведению или создать новое, захватывающее, нужно взять на себя ответственность за свою жизнь. Найти мотивацию для этого не обязательно легко, но всегда возможно. Вы можете сохранять мотивацию, записывая свои цели, придерживаясь своего расписания и напоминая себе о том, что в первую очередь привело вас к постановке цели.Перемены — это здорово — нам всем было бы очень скучно без них.

Удачи в достижении поставленных целей!

10 научно доказанных способов мотивации сотрудников

Итак, вы наняли выдающихся людей. Теперь нужно убедиться, что они остаются. Конечно, деньги и льготы важны, но исследование показало, что они не входят в список мотивирующих факторов. Вместо этого одними из наиболее важных факторов, как правило, были мотивация сверстников (20%) и чувство поддержки и признания (13%).

Ниже приведены некоторые ключевые тактики для поддержания мотивации ваших сотрудников — будь то побуждение их остаться с вами надолго или заставить их вернуться в ваш бизнес в следующем сезоне.

1. Сделайте ваш бизнес приятным местом

Никто не хочет часами стоять в грязном, скучном месте. Наличие эстетически приятного, хорошо освещенного, функционального и веселого помещения делает работу намного более приятной. Первый шаг — убедиться, что все в порядке и что у вас есть обновленное рабочее оборудование.Это означает отключение того компьютера бэк-офиса времен холодной войны, вашей медленной торговой системы или вообще всего, что люди могут захотеть выбросить в окно в отчаянии. Это также означает, что вещи должны быть чистыми и красивыми.
Приведение в порядок вашего пространства не должно быть дорогостоящим. Попробуйте привлечь внимание местных художников или подберите интересную мебель на блошином рынке. Все эти мелочи сделают жизнь ваших сотрудников намного приятнее (и, по доверенности, ваших клиентов).

2. Будьте уважительным, честным и отзывчивым менеджером

Это может показаться очевидным, но плохой менеджмент — одна из главных причин, по которой сотрудники бегут в горы. В основе здесь лежат такие вещи, как уважение, честность, поддержка и четкое общение. Но вы можете сделать гораздо больше, чтобы стать отличным лидером и наставником. Если вы новичок в этой теме управления, стоит прочитать несколько книг по этой теме — эффективное управление, как и любой другой навык, требует знаний и практики.В качестве отправной точки ознакомьтесь с бестселлерами Amazon по менеджменту или загляните в раздел об управлении сотрудниками в блоге Square. Вкратце: если вы хороший человек, на которого можно работать, ваши сотрудники будут более лояльными.

3. Предложите вознаграждение сотрудникам

Люди останутся с вашим бизнесом, если у них будет на то причина. Поэтому, если вы хотите сохранить своих хороших людей и поддерживать их мотивацию, стоит начать программу поощрений. Может, это ежеквартальный бонус. Может быть, это структура комиссионных лучше, чем у конкурентов.Может быть, он предлагает оплатить счет за дополнительные полномочия. Или, может быть, это даже участие в прибылях в вашей компании. Если люди знают, что они будут вознаграждены за хорошо выполненную работу, они будут 1) с большей вероятностью хорошо выполнять свою работу и 2) останутся, чтобы довести дело до конца.

Начните работу с Square Team Management.

Защитите свой бизнес и расширьте возможности своей команды.

4. Дайте им возможность расти

Особенно, если ваш бизнес быстро расширяется, предоставление вашим сотрудникам возможности для роста внутри компании является огромным мотиватором.Да, есть свисающий пряник — больше денег, но есть еще и психологический фактор — ощущение, что им доверяют и уважают за их работу. Если вы открываете второе место, подумайте, кто из ваших сотрудников может подойти на руководящую должность в нем. Если есть кто-то, кто особенно хорошо справляется с инвентаризацией, подумайте о том, чтобы подготовить этого человека, чтобы полностью взять на себя отношения с поставщиками. Когда вы даете своим лучшим сотрудникам возможности для роста, они меняют свое мышление с «это всего лишь подработка» на «это может быть полноценная карьера».”

5. Поделитесь положительным отзывом

Приятно чувствовать удовлетворение от своей работы. Фактически, это один из ключевых факторов удовлетворенности работой. Удовлетворение от работы может исходить из самых разных источников — от осознания того, что вы приготовили идеальную чашку кофе, до спасения дома, убрав угрожающее дерево. И если ваши клиенты выражают признательность за эти вещи, обязательно поделитесь этими отзывами со своими сотрудниками. Это особенно легко сделать с помощью Square Feedback. Многие продавцы Square стремятся делиться всеми положительными и обнадеживающими отзывами со своими сотрудниками во время еженедельных встреч.Когда ваши сотрудники знают, что они сделали чей-то день (или даже больше), они чувствуют себя хорошо — и укрепляют их связь с вашим бизнесом.

6. Будьте прозрачны

Понимание того, как идет бизнес, помогает вашим сотрудникам больше инвестировать. Поэтому постарайтесь регулярно делиться с ними этими данными. К счастью, Square упрощает это. С помощью POS-терминала Square вы можете отправлять ежедневные, еженедельные или ежемесячные отчеты о продажах или даже информацию о том, сколько из ваших клиентов являются новыми, а не вернувшимися.Доступ ко всем этим данным не только заставляет ваших сотрудников чувствовать себя важной частью бизнеса, но и помогает указать области, в которых можно улучшить ситуацию.

7. Предлагайте гибкое планирование

Технологии изменили способ ведения бизнеса, а также способ нашей работы — или то, как мы можем работать. Если сотрудники могут (и ожидают) проверять рабочую электронную почту на своих телефонах или завершать проекты на своих ноутбуках дома, для них разумно желать аналогичной гибкости от своих работодателей, когда дело доходит до планирования.И они это делают. В исследовании Forbes 46 процентов респондентов заявили, что гибкость является наиболее важным фактором при поиске работы. И работодатели обращают на это внимание: 86 процентов компаний в рейтинге Forbes 2014 «Лучшие компании для работы» предложили какой-то гибкий график. Итак, будь то возможность работы на дому или гибкий график, предложите различные варианты расписания, если вы хотите, чтобы вас считали прогрессивным работодателем и привлекали лучшие таланты.

8. Предлагаем еду на рабочем месте

Являются ли хорошие закуски ключом к удержанию сотрудников? Может быть.В конце концов, никто не умеет хорошо работать, когда голоден. Это кажется таким простым, но иногда все, что вам нужно сделать, чтобы сделать людей счастливыми, — это накормить их. Очевидно, что все не так просто — сотрудники также должны быть в разумной степени удовлетворены своей работой. И все же еда имеет неоспоримое значение. Фактически, опрос, проведенный компанией Seamless, показал, что 57 процентов сотрудников говорят, что пищевые льготы позволят им почувствовать себя более ценными и оцененными. В этом есть смысл: когда ваш работодатель уделяет внимание вашим физическим потребностям, у вас создается впечатление, что он заботится о вас как о личности, а не только о том, что вы можете сделать для компании.В том же опросе 38 процентов заявили, что пищевые льготы повысят вероятность того, что они поддержат своего работодателя в опросе «Лучшие места для работы», так что хорошие закуски не только помогут вам удержать ваших сотрудников, но и помогут привлечь новых замечательных людей. талант.

9. Признать свои достижения

Иногда люди хотят только признания за хорошо выполненную работу. Если сотрудник уделял много времени работе над проектом или старался изо всех сил помочь коллеге, не стесняйтесь хвалить его.Речь идет не только об акте признания, но и о принципе: если люди чувствуют, что их усилия ценятся, они будут вынуждены продолжать усердно работать. Сотрудники, чьи достижения были признаны, также сообщили, что они получают больше удовольствия от выполняемой работы. Но если они чувствуют, что их долгие часы и личные жертвы были напрасными, маловероятно, что они снова сделают все возможное для компании. Итак, будь то упоминание их вклада на собрании, признание их в электронном письме сотрудников или просто их благодарность в частном порядке, крайне важно, чтобы вы выразили свою благодарность трудолюбивым сотрудникам.

Огромный плюс — наличие отличных сотрудников, которые проработали в вашей компании какое-то время. Сохранение мотивации сотрудников, особенно в трудные времена, является важной частью успеха вашего бизнеса.