Что должен знать руководитель: Хороший руководитель: какими навыками он должен обладать

Содержание

Что должен знать руководитель

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», — т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Жизнь убеждает, что самые высокие авторитеты, созданные на иной основе, рано или поздно неизбежно разрушаются.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, — только тогда он научится управлять.

Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.

Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.

Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время — нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником — далеко не лучший стиль работы.

Отсутствие указаний «сверху» — это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.

Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

  • ставить человека в глупое положение;
  • задевать чужие интимные или семейные дела;
  • выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
  • не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
  • смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
  • смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.

Не говорите в споре что-то резкое и тем более оскорбительное. Подумайте о том, что у каждого человека есть чувство собственного достоинства. Чтобы разобраться в точке зрения оппонентов, попытайтесь, хотя бы на минуту, поставить себя на его место.

Не прикрывайте грубость ссылками на необходимость усиления требовательности — это далеко не одно и то же.

Помните: искра уважения и тем более любви, зароненная руководителем в сердце, способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия исчерпаны; действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому работнику с максимально возможным учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

Не злоупотребляйте терпением подчиненных, будьте кратки в деловом разговоре с ними.

Всегда старайтесь предварительно выяснить, насколько уместными могут оказаться ваши критические замечания в адрес подчиненных в каждом конкретном случае, имея в виду, что их ошибки могут быть вызваны уважительными причинами.

Чтобы не унизить подчиненного без особой надобности, не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьего лица. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно или оскорбительно в их отсутствии, высказывайте свои претензии к ним открыто.

Оценивая поведение подчиненных, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большое значение.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменяя неправильные решения.

Скромность — это не только украшение человека: можно быть скромным, не будучи умным, но нельзя быть мудрым, не обладая скромностью.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненного, даже если оно несущественно. Иначе подчиненный будет молчать и в других, более важных случаях. Руководитель пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять.

В манере говорить проявляется профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя. Благоприятное впечатление производит простота речи, удачно выбранные интонации, выражение лица, сдержанные экономные жесты и позы, меткое и к месту сказанное слово.

Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

Вообще, следует стараться давать указания не в приказном тоне, а в стиле доверительного общения: «прошу», «будьте добры» и т. п. Если вы имеете в коллективе авторитет, то каждый поймет обращенную к нему просьбу как указание, обязательное к исполнению.

Назначение любого работника следует согласовывать с тем руководителем, в подчинение которого он будет находиться. Тогда этот руководитель проникается большим чувством ответственности за деятельность нового сотрудника и старается помочь ему, особенно на первых порах.

Будьте оптимистом и в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела.

Нужно уметь хорошо разбираться в людях, в первую очередь в своем непосредственном окружении. Подхалимство и неумеренное восхваление часто кружит голову незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку и результаты своей деятельности.

Нет лучшего способа усыпить бдительность руководителя, чем лесть, тем более что ему часто трудно отличить ее от искреннего уважения и признания заслуг. Однако постоянное напоминание даже о действительных заслугах есть форма лести.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «надежных лиц», чтобы обеспечить себе поддержку в коллективе: это неизбежно повредит вашему престижу и разрушит коллектив.

Руководитель сам никогда и никуда не должен опаздывать и обязан того же требовать от подчиненных.

Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Что должен уметь хороший руководитель — СКБ Контур

Планирование задач

Планирование осуществляется до начала всех действий по переводу системы в желаемое состояние. Именно на этом этапе нужно определить, по какому маршруту компания будет осуществлять движение. Руководитель ставит конкретные цели и описывает желаемый результат, он же формулирует задачи — то, как к этому результату прийти.

Структурирование

Эта деятельность относится к этапу, когда движение системы по переходу в желаемое состояние уже началось. Суть функции структурирования заключается в создании механизма использования управленческих ресурсов. К таким ресурсам относятся труд, земля (сырье, материальные ресурсы), капитал, предпринимательская способность, информация, а самое главное — время. Ценность разных типов ресурсов менялась вместе с развитием человечества. К примеру, труд был на первом месте во времена рабовладельческого строя. В феодальном мире больше всего ценились земля и недра. А при капитализме, естественно, капитал. В поствоенный период и во время позднего капитализма на первый план вышла предпринимательская способность. А в современном обществе главный ресурс — информация.

Данная функция менеджера заключается в том, чтобы выстроить внутреннюю организационную структуру компании оптимальным для достижения поставленных целей образом.

Мотивация сотрудников

Каждого сотрудника можно сравнить с водителем автомобиля, который везет компанию из состояния А в состояние Б. Поэтому векторы интересов сотрудников и компании в целом должны совпадать. Для этого необходима мотивация, которую условно можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация — это стимулы. Создавая их, компания может давать бонусы, штрафы, соцпакет, машину, команду. То есть как моральные, так и материальные поощрения. К внутренней мотивации относится удовольствие от работы — развитие, творчество и т д.

Контроль

Это как раз тот пункт, о котором либо забывают, либо, напротив, считают главным или вообще единственным необходимым действием руководителя. Контроль бывает входной или начальный, когда идет анализ ресурсов. Промежуточный контроль необходим для отслеживания итогов каждой задачи. Заключительный, или выходной, контроль осуществляется на стадии завершения всех задач. Здесь руководитель сравнивает достигнутый результат с той целью, к которой было решено идти изначально, и делает вывод, успешно ли прошло это мероприятие. Делегировать можно только контроль первого и второго типов. Заключительный этап должен проконтролировать директор, иначе он не выполняет своих базовых функций.

Что должен знать настоящий руководитель. Краткий список обязанностей

Отрывок из новой брошюры «Обязанности руководителя».

Отрывок из новой брошюры «Обязанности руководителя». процессе внедрения инструментов управления в программе «Школа Владельцев Бизнеса».  Продолжение брошюры.

Добиваться производства продуктов

Первая обязанность руководителя — добиваться чтобы сотрудники производили свои продукты. Как только руководитель начинает делать работу за подчиненных, он попадает в Фазу 1 и должен действовать соответственно.

Поддерживать хорошее общение с подчиненными и руководством

Если руководитель поддерживает общение, он таким образом усиливает коммуникационную линию, которая позволяет в нужный момент донести сообщение. Это можно было бы сравнить с прокладкой телефонного провода, соединяющего два телефона. Чтобы иметь такую линию с подчиненными в “рабочем
состоянии”, необходимо регулярно общаться с ними, проявляя при этом доброжелательное отношение. Мы называем это “высоким уровнем АРО”.

Это не значит, что руководитель должен быть «хорошим парнем» для всех. И это не означает, что ему нужно делать уступки или снижать требования. Поддержание АРО начинается с регулярного общения, создания согласия в отношении действий, проявления расположения. Этому способствуют также хорошие манеры и проявление уважения к людям. Руководителя интересует, что беспокоит людей, с какими проблемами они сталкиваются, какова их точка зрения.

Отдавать распоряжения

Отдавать ясные распоряжения письменно, которые содежат достаточно полную информацию о том что, когда и кем должно быть выполнено. Проверять и требовать выполнения каждого отданного распоряжения. Если какое-то распоряжение утратило актуальность — руководитель должен быстро отменять его, но никогда не допускать неисполнения. Каждое распоряжение должно быть выполнено. Чем больше вовремя выполненных распоряжений, тем легче будет добиваться исполнения в будущем.

Любое отданное устно распоряжение обязательно должно быть продублировано письменно, это является гарантией того, что ни подчиненный, ни сам руководитель не забудет.

Повышать ответственность подчиненных

Если подчиненному поручена определенная область деятельности, необходимо добиваться, чтобы он старался сам находить в этой области верные решений. Если подчиненный приходит к руководителю с любым вопросом в отношении своей области деятельности, первое, что тот должен сделать руководитель — добиться, чтобы подчиненный предложил собственное решение. Никогда не принимайте от подчиненных проблемы или вопросы, если они не предлагают какое-то решение.

Конечно, эти решения не всегда будут оптимальными, и руководитель должен ошибочное решение отклонить и помочь сотруднику найти верное. Но первый вопрос, который должен задать руководитель, услышав о проблеме: “Какое решение ты сам предлагаешь?”

Если он действует таким образом, очень быстро уровень ответственности подчиненых начнет расти. Конечно, это справедливо и в отношениях с вышестоящим руководителем. На его рабочий стол нужно приносить предложения, а не проблемы.

Разрабатывать инструкции и политику

Если в какой-то области деятельности приходится неоднократно отдавать распоряжения или подчиненные совершают одни и те же ошибки, необходимо составлять письменные инструкции на этот счет. Обычно такие инструкции требуют одобрения вышестоящего руководителя. Например, подчиненные регулярно обращаются с вопросами о скидках или особых условиях для постоянных клиентов. В таком случае необходимо написать инструкцию, которая опишет, при каких условиях и какие точно скидки должны быть предоставлены. Наличие инструкции позволит снизить потери времени на решение подобных вопросов и повысит эффективность.

Хороший руководитель знает, что правильно составленные инструкции могут сделать за него большую часть работы. И конечно, если есть установленные правила, руководитель должен сам на 100% следовать этим правилам и требовать того же от каждого из подчиненных.

Организовывать

Даже находясь в Фазе 2 руководитель будет сталкиваться с моментами в своем подразделении, которые нужно организовать. В данном случае “организовать” — это определить, какие функции должны быть выполнены, поручить кому-то эти функции и добиться их выполнения и хорошего взаимодействия с остальными сотрудниками.

Например, руководитель обнаружил, что в его отделе много не очень сложной работы по сортировке входящих документов, это отнимает у опытных и дорогих специалистов слишком много времени. Он описывает работу по сортировке входящих документов в виде инструкции, находит на эту работу человека, быстро ему растолковывает ему обязанности и добивается, чтобы тот смог их успешно выполнять. Одновременно он изменяет обязанности опытных специалистов, чтобы больше они эту работу не делали, и налаживает их взаимодействие с новым сотрудником. Таким образом он организовал работу подразделения по-новому, повысив эффективность.

Для того, чтобы успешно организовывать необходимо внимательно наблюдать, анализировать, разбираться в происходящем. И конечно организовывать очень сложно сделать без количественного измерения результатов, анализа загрузки сотрудников, без составления различных бланков, форм и инструкций,  и  обучения персонала.

Действия руководителя по организации включает также принятие решений о пригодности сотрудника к определенной работе, о найме или увольнении, о перераспределении нагрузки и функций в подразделении. Это не значит, что руководитель должен дублировать функции службы персонала, но он должен добиваться, чтобы эти функции выполнялись в полном объеме, а если такой службы нет, выполняет сам.

Планировать

Невозможно согласовать действия подчиненных, если нет точно плана с перечнем задач. Поэтому руководитель должен разрабатывать краткосрочные планы — на неделю, среднесрочные — на несколько недель и долгосрочные планы, определяющие развитие подразделения на год и более. Эти планы должны быть у него в наличии в виде документов, содержащих точные задачи. Эти планы — один из самых важных рабочих документов, используемых руководителем. Кстати, можно практически мгновенно определить, насколько руководитель профессионален, только лишь изучив этот набор планов и просмотрев отчеты об их выполнении.

Руководитель добивается, чтобы у каждого из подчиненных был план работ на неделю и при необходимости — на больший промежуток времени. План на неделю позволяет с помощью ежедневного контроля управлять деятельностью с минимальными затратами времени. Например, у продавца в магазине может быть только лишь план на неделю, а если подчиненный занимается разработкой рекламных материалов — у него должен быть план и на ближайшую неделю и на несколько недель, так как его производственные циклы имеют продолжительность в несколько недель. Не имея планов на несколько недель он просто не сможет спланировать свои задачи на ближайшую неделю.

Руководитель должен как минимум еженедельно подавать письменные отчеты о выполнении планов своему вышестоящему руководителю.

Координировать деятельность

Ежедневно и еженедельно руководитель должен проводить совещания, на которых он согласовывает планы подчиненных с общим планом работы подразделения. На таких совещаниях он получает отчеты о ходе выполнения задач планов, утверждает задачи планов подчиненных, дает оценку результатам деятельности, дает рекомендации и одобряет предлагаемые решения. Результатом такой координации является слаженная эффективная работа подразделения.

Координации должны проводиться регулярно, в определенное время и это помогает ставить задачи и добиваться из выполнения. Кроме этого он согласовывает планы своего подразделения с другими на координации у вышестоящего руководителя.

Важная часть координации — оценка деятельности подчиненных. Нужно помнить, что поощрение успехов повышает результаты. Когда руководитель замечает достижения, дает им подтверждения и поощряет их, он таким образом вдохновляет сотрудников на будущие победы. Он также должен указывать на ошибки, чтобы было понятно, какой результат является приемлемым, а какой — нет. Важно только помнить, что уничижительная критика снижает желание людей действовать, поэтому оценивая негативные результаты необходимо обязательно указать, какой результат должен быть получен. Важно только при этом не забывать, что главный “капитал” руководителя — это желание его подчиненных делать работу, поэтому оценивая результаты это нужно делать так, чтобы это желание усиливалось.

Инспектировать

Информации, которую руководитель получает на совещаниях или в виде отчетов недостаточно для того, чтобы иметь полноценное представление о ходе дел. Необходимо иметь собственное представление о том, что происходит, для этого руководитель регулярно проводит инспекции, во время которых он наблюдает за тем, что происходит, чем заняты подчиненные, как выполняются установленные правила, как выглядит деятельность.

Во время инспекции он получает собственное представление об уровне загрузки подчиненных, выявляет проблемы и моменты деятельности, которые требуют его внимания.

Обучаться и  обучать подчиненных

Руководитель еженедельно должен тратить часть своего времени на повышение собственной компетентности, изучать технологию работы подразделения и повышать свои навыки руководителя. Для этого он должен иметь собственный долгосрочный план повышения компетентности и план по обучению для каждого из подчиненных.

Для большинства руководителей необходимо проводить регулярное обучение подчиненных так как выходят новые правила и инструкции, необходимо передавать подчиненным успешный опыт.

© Александр Высоцкий. 2014

Типы подчиненных: что должен знать руководитель

Управление персоналом
Барбара Келлерман

Не бывает руководителей без подчиненных — это ясно. Тем не менее современная теория лидерства стоит на том, что руководитель — «наше все», а подчиненные — так, сбоку припека.

Грамотное управление — тема бесчисленных лекций, семинаров, книг и статей. Каждому хочется понять, чем дышат руководители — и обаятельные, и нелюдимые, и даже непорядочные.

А на тему подчиненных нет почти ничего. Да и авторы немногих посвященных им исследований и публикаций либо рассматривают их как фон, на котором происходит становление и развитие руководителя, либо считают, что эти люди — все на одно лицо, некая однородная масса. Поэтому мы не вполне отдаем себе отчет в том, например, что тупо подчиняющие­ся сотрудники — отнюдь не то же самое, что искренне преданные делу.

Однако разнообразие ведомых ничуть не менее существенно, чем ведущих. В бизнесе это особенно очевидно. Сейчас прежний иерархический принцип сдает позиции и в организационной структуре остается меньше уровней, все чаще проекты ведут смешанные группы специалистов из разных отраслей знания, и не всегда ясно, кто кем руководит. Выстраиваются новые отношения подчинения, постоянно появляются новые методы и принципы управления людьми. Нарастающие как снежный ком перемены — прежде всего в общественном сознании и технологиях — повлияли на мировоззрение и поведение подчиненных, особенно в том, что касается официального начальства.

Руководителям давно пора понять, что нужно лучше разбираться в своих сотрудниках. В этой статье мы поговорим о том, как изменяются отношения между начальниками и подчиненными, и я расскажу о своей новой типологии подчиненных.

Эволюция самосознания

Ведомые, с точки зрения их функции, — это те, кто выполняет распоряжения других. Но во избежание путаницы я предпочла формальное определение — по положению в служебной и прочих иерархиях. Они находятся на нижних ступенях лестницы, у них меньше власти, полномочий и влияния, чем у вышестоящих. Как правило, им приходится подлаживаться под начальника и следовать начертанным им курсом. Они стараются придерживаться правил и на работе — чтобы не рисковать местом или зарплатой, и дома — ради общей стабильности и безопасности или просто ­потому, что так проще жить.

Но, как учит нас история, подчиненным иногда надоедает их роль. В XVIII столетии, по мере распространения идей Просвещения, простые люди (особенно в странах, охваченных Промышленной революцией) стали меньше зависеть от королей, землевладельцев и иже с ними. Соответственно, изменились их цели, равно как и представление о себе и своих правах. Переворот в умах продолжается. Никому не хочется чувствовать себя мелкой сошкой, люди воспринимают себя свободными гражданами. А потому они сопротивляются плохим руководителям, стоят горой за хороших и иногда не прочь покомандовать теми, кто занимает более низкое положение, чем они сами.

Вспомните постепенное освобождение Советского Союза и стран Восточной Европы от власти коммунистических партий. Или социальные и политические протесты, волна которых в 1960-х и 1970-х прокатилась по США, Франции и другим странам. Поубавилось власти и у руководителей американских корпораций — отчасти из-за изменения их структуры и мировоззрения сотрудников, отчасти из-за появления новых технологий. Генеральные директора делят полномочия и власть с советами директоров, регулирующими органами, ключевыми акционерами и т. д. Руководителям международных компаний приходится контролировать работу сотрудников, которые находятся за тысячи миль от них. А специалисты сами решают, как им взаимодействовать с коллегами из других офисов, в том числе находящихся в других странах. Все это заставляет вспомнить слова Питера Друкера. Еще в 1967 году в своей книге «The Effective Executive» он писал, что в эпоху, когда главным двигателем экономики будет интеллект, а не физический труд, профессионализм не только может стать и становится преимуществом, но и определяет, кто в действительности руководит, а кто — подчиняется.

Типы подчиненных

Редкие исследователи предпринимали попытки сколько-нибудь глубоко изучить и классифицировать подчиненных. В той или иной мере этой теме отдали должное Абрахам Залезник из Гарвардской школы бизнеса, Роберт Келли из Университета Карнеги — Меллона и­ коуч-консультант топ-менеджеров Айра Шалефф. Все они утверждали, что руководителям нужно хотя бы немного понимать, что движет подчиненными. И еще они говорили о том, что подчиненные бывают разными.

Залезник разделял их на четыре класса по признакам «доминирование — подчинение» и «активность — пассивность». Выводы его предназначались в основном для глав корпораций. Келли и Шалеффа, наоборот, больше интересовало благополучие людей, находящихся внизу иерархический лестницы. Они развенчивали то, что Келли назвал «мифом о руководителях», — представление об их всемогуществе и незаменимости.

Келли выявил пять типов подчиненных по степени их независимости и активности, но прежде всего его занимала проблема воспитания «образцовых» подчиненных — тех, кто ведет себя «умно, независимо, смело и нравственно». Он утверждал, что такие люди имеют решающее значение для отдельных коллективов и целых организаций. Шалефф же выделял четыре категории сотрудников: главным критерием для него было то, в какой мере подчиненный поддерживает руководителя или, наоборот, оказывает ему сопротивление.

Работы всех трех исследователей при всей их важности не оказали большого влияния на то, как сейчас люди представляют себе отношения руководителя и подчиненных. Отчасти это объясняется происшедшими за последние годы изменениями: культурными, организационными и технологическими. Скажем, работников физического труда сменили более молодые, технически грамотные работники труда умственного, в массе своей менее склонные к «мазохизму» или «отстраненности», если пользоваться терминологией Залезника.

Но главное во всех этих типологиях то, что независимо от ситуации, культуры или исторических привязок отношения руководителя и подчиненных по сути почти не изменяются. Это превосходство, с одной стороны, и почтительность — с другой. Таким образом, классификация подчиненных служит двум важным целям.

В теории она впервые позволяет нам понять расстановку сил в группах и организациях. На практике дает и выше-, и нижестоящим возможность разобраться, кто что делает в коллективе или организации и почему.

Новая типология

В системе, которую я выстроила за годы исследований и наблюдений, подчиненные распределяются по одному признаку — отношению к делу. Я классифицирую подчиненных по их месту в ряду, который начинается с «пофигиста» и заканчивается «фанатиком».

Я выбрала в качестве критерия степень заинтересованности в общем деле, потому что именно она определяет в целом специфику отношений подчиненных с начальниками. Для наших дней это особенно характерно: факторам эмоционального рода, например ценностям организации или отношениям с начальником, нынешние профессионалы придают такое же, если не большее значение, как зарплате, регалиям и прочим материальным благам.

К тому же типология, основанная на одном простом критерии (в отличие от предыдущих, учитывающих множество факторов), дает возможность руководителям понять, разделяют ли подчиненные их цели, и если да, то в какой мере. Как ведут себя ваши сотрудники на совещаниях и собраниях? Задают ли хорошие вопросы, предлагают ли новые идеи? Или присутствуют для галочки? Подчиненных я делю на пофигистов, посторонних, заинтересованных, активистов и фанатиков. Рассмотрим каждый тип подробнее.

Пофигистов не интересует происходящее. Они вряд ли в курсе того, что творится вокруг, равнодушны и к своим начальникам, не стремятся ничего о них разузнать и никак не реагируют на их инициативы или решения. Чужие в организации, ничего о ней не зная и ни к чему не стремясь, своей пассивностью пофигисты поддерживают сложившиеся ­порядки и укрепляют существующую власть.

Больше всего их в крупных компаниях, где легко раствориться среди других сотрудников, затеряться в многочисленных кабинетах, отделах и подразделениях. Покуда они хоть как-то, пусть и без малейшего рвения, но справляются с работой, начальство сквозь пальцы смотрит на их наплевательское отношение к делу. Представьте себе дизайнера компании, производящей товары массового потребления. Он честно выполняет то, что «положено», а остальное его не касается — он просто зарабатывает на жизнь. Коллективам и организациям, как правило, пользы от таких людей нет, особенно если их много. Они поневоле сдерживают развитие и мешают переменам.

Чтобы пофигисты не заразили своими настроениями всех вокруг, руководителям нужно понять, есть ли они в компании, и если да, то сколько, где отсиживаются и в чем причина их равнодушия. Ответить на эти вопросы нелегко, тем более что эти люди не попадаются на глаза высшему руководству. Топ-менеджерам придется официально и неофициально побеседовать с нижестоящими, узнать у них про начальников и рядовых сотрудников, жизненную философию которых лучше всего отражает пословица «работа дураков любит».

А дальше, конечно, нужно действовать. Докопавшись до корня проблемы, попробуйте расшевелить пофигистов — вдруг у них проснется интерес к жизни. Если им не нравится их работа, предложите им пройти курсы­ переподготовки и наметьте карьерные перспективы. Если всему виной усталость и перенапряжение, согласитесь на более щадящий график работы, чтобы в определенные дни ее можно было делать дома.

Но обязательно проследите, есть ли толк от ваших стараний. Если нет, то, наверное, с человеком стоит расстаться. Ну а если начальников устраивают люди, которые работают только «от сих до сих», — это уже их дело.

Посторонние наблюдают, но ни в чем не участвуют. Они живут по принципу «моя хата с краю», намеренно держатся в стороне и ни во что не вмешиваются. Они ни с кем: ни с начальниками, ни с коллегами, ни с организацией. Они будут со всем соглашаться, если это в их интересах, но активно участвовать ни в чем не станут. Получается, что своим молчанием они тоже поддерживают сложившиеся порядки.

Как и пофигисты, они тянут назад коллектив или организацию, но им отлично известно, что происходит вокруг. Люди такого склада предпочитают «попусту» не тратить свое время и нервы и не рисковать. Типичные представители этой породы — обыватели, которые молча проходят мимо, когда у них на глазах совершается преступление. У социологов и психологов есть даже название для такого поведения: эффект постороннего, или синдром Дженовезе (по имени жительницы Нью-Йорка Китти Дженовезе: девушку забили до смерти около ее дома, и никто не вмешался). Таких, ни во что не вмешивающихся, немало и в деловом мире. Представим себе ситуацию: недавно назначенный гендиректор финансовой компании вводит нелепые порядки, а менеджер по работе с клиентами поддакивает ему, хотя сотрудников, открыто говорящих о недостатках нововведений, уже взяли на карандаш или даже увольняют. Этот менеджер — самый настоящий посторонний. Он понимает, что вмешаться значит поставить под угрозу свою карьеру, ведь новый начальник как раз сейчас занят корпоративной «прополкой» — оставляет лизоблюдов и избавляется от несогласных.

советуем прочитать

РЕКЛАМЫ ПРАВАХ НА

Маркус Бакингем,  Эшли Гуделл

Дори Кларк,  Томас Чаморро-Премузик

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Что должен знать руководитель

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», — т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Жизнь убеждает, что самые высокие авторитеты, созданные на иной основе, рано или поздно неизбежно разрушаются.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, — только тогда он научится управлять.

Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.

Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.

Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время — нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником — далеко не лучший стиль работы.

Отсутствие указаний «сверху» — это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.

Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

  • ставить человека в глупое положение;
  • задевать чужие интимные или семейные дела;
  • выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
  • не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
  • смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
  • смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.

Не говорите в споре что-то резкое и тем более оскорбительное. Подумайте о том, что у каждого человека есть чувство собственного достоинства. Чтобы разобраться в точке зрения оппонентов, попытайтесь, хотя бы на минуту, поставить себя на его место.

Не прикрывайте грубость ссылками на необходимость усиления требовательности — это далеко не одно и то же.

Помните: искра уважения и тем более любви, зароненная руководителем в сердце, способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия исчерпаны; действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому работнику с максимально возможным учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

Не злоупотребляйте терпением подчиненных, будьте кратки в деловом разговоре с ними.

Всегда старайтесь предварительно выяснить, насколько уместными могут оказаться ваши критические замечания в адрес подчиненных в каждом конкретном случае, имея в виду, что их ошибки могут быть вызваны уважительными причинами.

Чтобы не унизить подчиненного без особой надобности, не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьего лица. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно или оскорбительно в их отсутствии, высказывайте свои претензии к ним открыто.

Оценивая поведение подчиненных, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большое значение.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменяя неправильные решения.

Скромность — это не только украшение человека: можно быть скромным, не будучи умным, но нельзя быть мудрым, не обладая скромностью.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненного, даже если оно несущественно. Иначе подчиненный будет молчать и в других, более важных случаях. Руководитель пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять.

В манере говорить проявляется профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя. Благоприятное впечатление производит простота речи, удачно выбранные интонации, выражение лица, сдержанные экономные жесты и позы, меткое и к месту сказанное слово.

Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

Вообще, следует стараться давать указания не в приказном тоне, а в стиле доверительного общения: «прошу», «будьте добры» и т. п. Если вы имеете в коллективе авторитет, то каждый поймет обращенную к нему просьбу как указание, обязательное к исполнению.

Назначение любого работника следует согласовывать с тем руководителем, в подчинение которого он будет находиться. Тогда этот руководитель проникается большим чувством ответственности за деятельность нового сотрудника и старается помочь ему, особенно на первых порах.

Будьте оптимистом и в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела.

Нужно уметь хорошо разбираться в людях, в первую очередь в своем непосредственном окружении. Подхалимство и неумеренное восхваление часто кружит голову незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку и результаты своей деятельности.

Нет лучшего способа усыпить бдительность руководителя, чем лесть, тем более что ему часто трудно отличить ее от искреннего уважения и признания заслуг. Однако постоянное напоминание даже о действительных заслугах есть форма лести.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «надежных лиц», чтобы обеспечить себе поддержку в коллективе: это неизбежно повредит вашему престижу и разрушит коллектив.

Руководитель сам никогда и никуда не должен опаздывать и обязан того же требовать от подчиненных.

Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

Источник: Элитариум

Николай Владимирович Панеев

Что должен уметь настоящий руководитель

Когда дело доходит до осуществления и завершения проекта, логика быстро исчезает, и руководитель проекта сталкивается с более беспорядочным миром, полным несовместимостей и парадоксов. Успешный руководитель проекта должен уметь справляться с противоречивым характером своей работы. Важнейшие из таких противоречий приведены ниже.

Производить перемены и поддерживать стабильность. Руководители должны уметь устранить напряженность, восстановить порядок и вернуть проект в прежнее русло. В то же время они должны быть новаторами и развивать новые, лучшие способы работы. Инновация нарушает рутину и вызывает новые проблемы, которые надо решать.

Видеть перспективу во время работы. Руководитель должен уметь видеть перспективу и то, как проект вписывается в стратегию фирмы. Бывают времена, когда руководителю приходится вплотную заняться проектами и технологией. Если он не будет беспокоиться о деталях, то кто тогда будет?

Поощрять отдельных людей, но делать упор на команду. Руководитель должен мотивировать, уговаривать и заинтересовывать отдельных людей и в то же время поддерживать работу в команде. Они должны проявлять осмотрительность и справедливо относиться ко всей команде в целом и в то же время проявлять индивидуальное отношение к каждому.

Отдавать / не отдавать распоряжения. Руководители должны вмешиваться, разрешать тупиковые ситуации, решать технические проблемы и настаивать на различных методах. В то же время они должны понимать, когда следует быть просто пассивным наблюдателем, и предоставить другим принимать решения.

Гибкость, но твердость. Руководители должны уметь приспосабливаться и реагировать на события и результаты. В то же время они должны уметь вовремя взять все в свои руки и действовать твердо, когда остальные готовы все бросить.

Команда против организационной лояльности. Руководители должны создавать единую команду, члены которой будут побуждать друг друга к исключительной деятельности. Но в то же время они должны учитывать прочную связь и сопротивление команды внешним идеям. Они должны культивировать лояльность как команде, так и основной организации.

Управление этими и другими противоречиями требует тонкого подхода и соблюдения равновесия. Тонкость подхода связана с искусным движением вперед и назад между двумя противостоящими моделями поведения. Например, большую часть времени руководитель тратит на вовлечение в работу других, двигаясь шаг за шагом и стремясь достичь консенсуса. Но бывает, когда руководитель должен действовать как автократ и принимать решения в одностороннем порядке. Равновесие связано с пониманием опасности крайностей и того, что слишком много хорошего неизбежно наносит вред. Например, у многих руководителей есть привычка поручать наиболее напряженные и трудные задания лучшим работникам команды. Это часто вызывает у них недовольство («почему мне всегда поручают самые трудные задания?») и не дает возможности другим членам команды развивать свое мастерство.

Нет единого стиля управления или формулы, которые помогли бы стать успешным руководителем. Руководство — слишком сложный процесс для формул. Успешные руководители проекта обладают способностью приспосабливать стиль к конкретным условиям ситуации.

Что же следует делать, чтобы стать успешным руководителем? Многие авторы занимались этим вопросом и составляли целые списки умений, необходимых, для того чтобы стать успешным менеджером. Когда просматриваешь эти списки, то создается впечатление, что стать успешным руководителем можно лишь при наличии сверхчеловеческих способностей. В то же время мы согласны с тем, что не каждый может быть успешным руководителем; существуют ключевые особенности и способности, которые можно развить, чтобы успешно выполнять работу. Девять из этих особенностей перечислены ниже.

1. Способность мыслить комплексно. Руководители проектов должны иметь целостный, а не упрощенный подход к проекту. Вместо того, чтобы разбивать проект на отдельные части (планирование, бюджет) и управлять ими, системщик старается сосредоточить усилия на том, чтобы понять, как соответствующие факторы проекта взаимодействуют в совокупности и обеспечивают результат проекта. Ключом к успеху становится управление взаимодействием между различными частями проекта и проектом в целом.

2. Личная целостность. Прежде чем вы будете руководить и управлять другими, вы должны уметь руководить и управлять собой. Начните с четкого определения, кто вы, за что вы выступаете, как вы должны вести себя. Внутренняя сила дает душевную энергию выдержать взлеты и падения во время осуществления проекта, и доверие к себе необходимо для поддержания доверия других.

3. Предусмотрительность. Хорошие руководители проекта предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление незначительных проблем, прежде чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции. Руководители проекта не могут быть нытиками.

4. Способность выдерживать стрессы. Руководители проекта должны обладать силой воли. Напряженность, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, иногда даже упрямыми профессионалами может привести к серьезным стрессам. Люди отличаются по способности переносить стрессы. Физические упражнения, здоровая диета и поддержка семьи необходимы для того, чтобы выдержать трудности управления проектом.

5. Общая бизнес-перспектива. Поскольку основная роль руководителя проекта заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у менеджера было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе.

6. Умение передавать информацию. Этот пункт входит во все списки, и не без основания. Руководители проекта должны уметь общаться с самыми разными людьми. Они должны уметь не только передать свои идеи наиболее доступным образом, но и быть хорошими слушателями, способными понять, что именно хотят сказать им другие.

7. Эффективное управление временем. Время — самый дефицитный ресурс у менеджера. Руководители проекта должны уметь правильно распределять свое время и быстро корректировать приоритеты. Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен.

8. Опытный политик. Руководители проекта должны уметь успешно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляя правды.

9. Оптимизм. Руководители проекта должны демонстрировать исполнительность и энергичность, отношение «будет сделано». Они должны уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддерживать положительное отношение людей к происходящему. Хорошее чувство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают менеджеру.

Эти девять особенностей не охватывают всего, но они описывают те особенности, которыми обладают «звезды» в управлении проектом. И если у человека есть стремление к самосовершенствованию, то можно развить понимание и восприятие этих особенностей. У успешных руководителей проекта существует собственная «непрерывная программа совершенствования» всех упомянутых особенностей.

Случай из практики

Мартин Ф. Маркин, исполнительный директор отдела планирования и управления Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) осуществлял надзор за деятельностью 14 координаторов проекта. В дополнение формального описания работы он составил список особых способностей, которыми должен обладать руководитель проекта. Он должен:

  1. Уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости.
  2. Уметь не только отделять зерна от плевела, но и уметь использовать его.
  3. Уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет, даже когда вы знаете о скромных возможностях людей, разработавших стратегию.
  4. Уметь разговаривать с «королем и капустой» и считаться хорошим собеседником для обоих.
  5. Быть дотошным, настойчивым, но эффективным и, главное, корректным.
  6. Уметь слышать все и ничему не удивляться.
  7. Уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях.
  8. Уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними.
  9. Уметь жить без признания, но пережить унижения.
  10. Быть надежным, но независимым.
  11. Уметь снисходительно относиться к людским глупостям и, в то же время, запоминать их.
  12. Быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.

Выводы

Чтобы добиться успеха, руководители должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей. Они начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Успешные руководители умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства и соответствующих изменений. Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее:

  • Строить взаимоотношения до того, как они понадобятся. Определите ключевых людей и то, что вы можете сделать для них, прежде чем обращаться к ним за помощью. Всегда легче получить помощь, если вы уже что-то сделали для человека. Для этого руководитель проекта должен рассматривать проект, как целостную систему, и понимать, как это влияет на другие операции, на деятельность организации внутри и за ее пределами. В этом свете они должны; рассматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки от других.
  • Относитесь с пониманием к Золотому правилу. Многие менеджеры сводят управление к простой посылке: «Поступайте с людьми так, как хотите, чтобы с вами поступали люди». Хотя это и мудрое высказывание, но в нем таится потенциальная опасность. Не все могут хотеть того, что хотите вы, или то, что нужно вам. То, что вам кажется справедливым, не всегда может казаться таким другим людям. Необходимо умение поставить себя на место других и понять их желания и нужды.
  • Доверие поддерживается через личные контакты. Где нет внимания, там нет доверия. Это особенно верно для условий быстрых изменений и неопределенности, которые, естественно, порождают сомнения, подозрения и даже мгновенные приступы паранойи. Руководители проекта должны поддерживать частые контакты с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы держать их в курсе, рассеивать их беспокойство, привлекать к проверке и сосредоточивать их внимание на проекте. Частые личные встречи укрепляют взаимное уважение и доверие друг к другу.

В конечном счете, осуществление успешного и этичного воздействия зависит от того, как вы относитесь к другим. Рассматриваете ли вы их как потенциальных партнеров или как препятствие для достижения своих целей? Если как препятствие, то тогда вы должны уметь манипулировать своим влиянием, чтобы добиться согласия и сотрудничества. Если как партнеров — вы используете свое влияние для достижения приверженности и поддержки. Люди, которые рассматривают создание социальной сети, как создание партнерских отношений, видят взаимодействие двух целей; немедленное решение проблем и улучшение рабочих отношений, чтобы они были более успешными. Опытные руководители проектов понимают, что «терпение приносит свои плоды», и стараются избегать привлечения противодействующих игроков.


Источник: Элитариум

Эрик Ларсон (Eric W. Larson), профессор Орегонского государственного университета.

Должностные инструкции начальника производства | Должностные обязанности и образец должностной инструкции начальника производства — Superjob.ru

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
наименование компании _______________________________
подпись _______________________________ / Ф.И.О. _______________________________
дата «___» ____________ 202__ г.


Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации, приказа Министерства труда и социальной защиты РФ от 8 сентября 2014 г. № 609н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по стратегическому и тактическому планированию и организации производства»» и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

I. Общие положения

1.1. Должностная инструкция регулирует следующие параметры, касающиеся деятельности начальника производства: должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности.
1.2. Начальник производства относится к категории руководителей.
1.3. Начальник производства назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании.
1.4. Начальник производства подчиняется непосредственно генеральному директору компании.
1.5. Во время отсутствия начальника производства его права и обязанности возлагаются на других специалистов, о чем генеральным директором компании выпускается соответствующее распоряжение.
1.6. На должность начальника производства назначается лицо, имеющее высшее образование (техническое или инженерно-экономическое — специалитет, магистратура) и стаж работы по специальности на руководящих должностях в производственной отрасли не менее трех лет.
1.7. Начальник производства должен знать:
• современные методы организации наукоемкого производства и характеристики передовых производственных технологий;
• типовые организационные формы и методы управления производством, рациональные границы их применения;
• нормативные правовые акты, методические материалы по вопросам организации управления производством, производственного планирования и управления производством, учета и анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности;
• методы определения специализации подразделений организации и производственных связей между ними;
• методы ведения плановой работы в организации, применяемые формы учета и отчетности;
• методы технико-экономического анализа показателей работы организации и ее подразделений;
• порядок разработки организационных структур организации, положений о подразделениях, должностных инструкций;
• порядок разработки перспективных и годовых планов производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации;
• порядок определения себестоимости товарной продукции, разработки нормативов материальных и трудовых затрат, оптовых и розничных цен;
• порядок определения экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений;
• отечественный и зарубежный опыт рациональной организации производственной деятельности организации в условиях современной экономики;
• порядок разработки и оформления технической документации и ведения делопроизводства;
• стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации, единая система технологической документации;
• постановления, распоряжения, приказы, методические и нормативные материалы по организации, нормированию и оплате труда;
• структуру и штаты организации, специализацию и перспективы ее развития;
• экономику и организацию производства, технологические процессы и режимы производства;
• порядок разработки календарных планов пересмотра норм и организационно-технических мероприятий по повышению производительности труда, планов организации труда, заданий по снижению трудоемкости изделий;
• требования рациональной организации труда при разработке технологических процессов;
• методы анализа состояния нормирования труда, качества норм, показателей по труду, изучения трудовых процессов и наиболее эффективных приемов и методов труда, использования рабочего времени;
• передовой отечественный и зарубежный опыт организации управления производством, совершенствования организации, нормирования и оплаты труда;
• методологические основы проведения логистикоориентированного анализа системы и среды ее функционирования;
• базовые идеи, подходы, методы и результаты прикладной статистики, экспертных оценок, теории принятия решений и экономико-математического моделирования;
• методы моделирования технологий обеспечения качества, методы классификации, методы принятия решений в условиях неопределенности и риска;
• принципы и основные положения теории решения нестандартных задач, законы эволюции сложных систем, принципы функционального моделирования технических систем и типовые методы их совершенствования;
• организационные технологии проектирования производственных систем, нормативной базы проектирования;
• технологии автоматизированного управления объектами и производствами, основы компьютеризированного управления технологическим оборудованием, технологии диагностики, пуско-наладки и испытаний производственных систем, перспективы развития промышленных технологий;
• классификация и основные методы моделирования бизнес-процессов в интегрированных научно-производственных структурах;
• принципы и порядок организации процессов сервисного обслуживания продукции наукоемкого производства, а также его комплексной оценки;
• современные модели сервисного обслуживания продукции наукоемких производств;
• основные современные логистические модели кооперации наукоемких производств и управления цепями поставок;
• принципы и методы построения системы и инструменты управления производством с помощью современной логистики;
• основы планирования жизненного цикла инновационной машиностроительной продукции;
• основы современного материального производства;
• типовые варианты построения системной архитектуры и технологии баз данных отраслевых информационных систем;
• типовые схемы организации информационной службы наукоемкой организации;
• функциональность современных отраслевых информационных систем управления жизненным циклом наукоемкой продукции, управления производством и управления организацией;
• основные принципы и методы управления трудовыми коллективами;
• правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, трудовые договоры;
• основные методы оценки эффективности труда;
• основные формы организации профессионального обучения на рабочем месте и в трудовом коллективе;
• принципы и правила ведения переговоров и деловой переписки.
1.8. Начальник производства должен уметь:
• использовать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач в области планирования производства, оценивать их эффективность и качество;
• обосновывать количественные и качественные требования к производственным ресурсам, необходимым для решения поставленных профессиональных задач, оценивать рациональность их использования;
• работать в коллективе, выстраивать эффективные коммуникации с коллегами и руководством;
• передавать знания и опыт, контролировать процессы самообучения и взаимоподдержки работников в сфере техники и технологий, целенаправленно и систематически повышать уровень знания работников;
• формировать базу данных и разрабатывать организационно-управленческую документацию с использованием современных технологий электронного документооборота;
• выбирать способы организации производства инновационного продукта в изменяющихся (различных) условиях рабочей ситуации, планирования и контроля реализации проектов;
• выполнять технические расчеты, графические и вычислительные работы, проводить технологический аудит и обосновывать предложения по внедрению результатов исследований и разработок в производство;
• выполнять оценку производственно-технологического потенциала инновационной организации с использованием стандартных методик и алгоритмов;
• осуществлять текущий и итоговый контроль, оценку и коррекцию планов производственно-хозяйственной деятельности промышленной организации;
• разрабатывать организационно-техническую и организационно-экономическую документацию (графики работ, инструкции, планы, сметы, бюджеты, технико-экономические обоснования, частные технические задания) и составлять управленческую отчетность по утвержденным формам;
• решать различные типы практических задач по организации мероприятий по профилактике производственного травматизма, профессиональных заболеваний и предотвращению технологических нарушений;
• распределять и контролировать использование производственно-технологических ресурсов, выполнять работы по проекту в соответствии с требованиями по качеству продукта;
• осуществлять текущий и итоговый контроль, оценку и коррекцию мероприятий по соблюдению экологической и пожарной безопасности, условий охраны труда и обеспечения безопасности жизнедеятельности на производстве;
• выполнять технические расчеты, графические и вычислительные работы при формировании организационно-экономических разделов технической документации для освоения технологических процессов, подготовки производства и серийного выпуска инновационной продукции;
• использовать законы естественно-научных дисциплин в профессиональной деятельности и применять математический аппарат, методы оптимизации, теории вероятностей, математической статистики, системного анализа для принятия решений в области стратегического и тактического планирования и организации производства;
• проводить комплексное изучение отраслевого рынка промышленной продукции, потребителей товаров, поставщиков сырья, материалов и комплектующих, конкурирующих организаций-производителей продуктов-заменителей, оценивать уровень конкурентной борьбы, составлять обзоры конъюнктуры рынка;
• разрабатывать методы и модели создания системы управления процессами планирования производственных ресурсов и производственных мощностей промышленной организации;
• руководить разработкой основных положений продуктовой и технологической стратегии развития организации;
• определять основные параметры производственно-технологической и инновационной политики организации с целью минимизации издержек производства, приведения качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создания оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышения конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создания принципиально новых продуктов и производств;
• организовывать работы по формированию иерархии прогнозов производственных процессов на стратегическом и тактическом горизонтах принятия управленческих решений с целью определения потребностей рынках в новой и модернизированной продукции, потребностей организации в производственных ресурсах и производственных мощностях;
• стратегически управлять длительными и ресурсоемкими комплексами работ на основе проектно- и программно-ориентированного планирования деятельности организации, бюджетирования и мониторинга хода выполнения проектов и программ;
• стратегически и тактически управлять конфигурациями промышленной продукции и технологическими маршрутами ее производства в организации на основе долгосрочных и среднесрочных прогнозов развития рынка с учетом клиентоориентированности;
• обеспечивать ритмичную работу организации и равномерный выпуск продукции, выполнять работы в соответствии с производственными программами, договорными обязательствами, календарными графиками и сменно-суточными заданиями;
• принимать меры по максимальному использованию производственных мощностей организации с рациональной загрузкой оборудования, повышению коэффициента сменности, созданию условий для эффективной работы персонала;
• организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц промышленной организации, направлять их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов;
• повышать эффективность работы организации, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции;
• организовывать производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции, экономической эффективности производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов;
• обеспечивать организацию квалифицированными кадрами, рациональное использовать и развивать их профессиональные знания и опыт;
• создавать безопасные и благоприятные для жизни и здоровья условия труда, соблюдать требования законодательства об охране окружающей среды;
• обеспечивать правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за индивидуальные результаты работы, а также всего коллектива;
• руководить подведением итогов работы и оценкой деятельности подразделений организации по выполнению производственных программ выпуска продукции;
• регулярно контролировать ход производства;
• принимать меры по предупреждению и устранению проблемных ситуаций в производственных процессах;
• решать задачи повышения эффективности процессов организационной и технологической модернизации производства в промышленной организации с использованием современных информационных систем, позволяющих управлять жизненным циклом продукции;
• использовать современные принципы и системы менеджмента качества, уметь организовывать и внедрять их на наукоемких производствах;
• использовать способы организации метрологического обеспечения технологических процессов производства, реализовывать типовые методы контроля качества выпускаемой высокотехнологичной промышленной продукции, осуществлять процедуры проведения сертификационных и приемо-сдаточных испытаний;
• руководить работой по организации и планировке новых цехов и участков, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производственных мощностей и загрузки оборудования, повышению технического уровня производства и коэффициента сменности работы оборудования, составлению и пересмотру технических условий и требований, предъявляемых к сырью, основным и вспомогательным материалам, разработке и внедрению прогрессивных норм трудовых затрат, расхода технологического топлива и электроэнергии, сырья и материалов, мероприятий по предупреждению и устранению брака, снижению материалоемкости продукции и трудоемкости ее производства;
• руководить разработкой проектов реконструкции организации, мероприятий по сокращению сроков освоения новой техники и технологии, рациональному использованию производственных мощностей, снижению энерго- и материалоемкости производства, повышению его эффективности, улучшению качества продукции, совершенствованию организации труда;
• организовывать обучение и повышение квалификации рабочих и инженерно-технических работников и обеспечение постоянного совершенствования подготовки персонала;
• разрабатывать и применять на практике модели управления производственными ресурсами и логистическими цепочками;
• разрабатывать экономико-математические и компьютерные модели производственно-коммерческих процессов жизненного цикла наукоемкой продукции;
• организовывать проектную работу в организации, разрабатывать и контролировать ресурсно-временные проектные показатели;
• управлять процессами организационной подготовки производства в промышленной организации, осуществлять компьютерное моделирование процессов перехода на выпуск нового изделия, проводить организационно-плановые расчетов циклов, величины партии, заделов и других показателей с целью соблюдения принципов специализации, параллельности, непрерывности, пропорциональности, прямоточности, автоматичности и ритмичности;
• руководить комплексом работ по конструкторской, технологической и организационной подготовке производства на уровне промышленной организации, координировать и направлять совместную деятельность работников, согласовывать наиболее сложные вопросы, относящиеся к подготовке производства, с другими подразделениями организации, проектными, исследовательскими организациями, представителями заказчиков;
• обеспечивать необходимый уровень подготовки производства и его постоянный рост, повышать эффективность производства и производительность труда, сокращать издержки (материальные, финансовые, трудовые), рационально использовать производственные ресурсы;
• организовывать разработку и внедрение в производство прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсосберегающих технологических процессов, обеспечивающих высокий уровень технологической подготовки производства, производительности труда, качества выпускаемой промышленной продукции на уровне лучших отечественных и зарубежных образцов;
• осуществлять контроль выполнения перспективных и текущих планов конструкторской, технологической и организационной подготовки производства, обеспечивать строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявлять нарушения технологической дисциплины и проблемные ситуации организационно-управленческого характера, принимать меры по их упреждающему устранению;
• анализировать показатели экономической эффективности проектных решений, выявлять резервы повышения уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращения расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшения качества продукции, работ и роста производительности труда;
• использовать инструментальные средства для решения прикладных инженерно-технических и технико-экономических задач технического обслуживания и материально-технического обеспечения производства;
• решать задачи разработки структуры и содержания интерактивных электронных технических руководств;
• проводить на уровне промышленной организации стратегические плановые мероприятия по поддержанию в рабочем состоянии оборудования, безаварийной и энергоэффективной эксплуатации механизмов и агрегатов, своевременному обеспечению предметами труда, инструментами и приспособлениями, своевременной модернизации производственной инфраструктуры;
• разрабатывать стратегии технического обслуживания, качественного ремонта и модернизации оборудования, организовывать стратегические мероприятия по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивать рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ;
• организовывать работы по приемке и установке нового оборудования, аттестации и рационализации рабочих мест, модернизации и замене малоэффективного оборудования высокопроизводительным, внедрению средств механизации тяжелых ручных и трудоемких работ;
• разрабатывать и анализировать рационализаторские предложения по совершенствованию процессов технического обслуживания производства, обосновывать технологические и организационные инновации и осуществлять мероприятия по внедрению прогрессивных методов ремонта и восстановления узлов и деталей механизмов, по увеличению сроков службы оборудования, сокращению его простоев и повышению сменности, по предупреждению аварий и производственного травматизма, снижению трудоемкости и себестоимости ремонта, улучшению его качества;
• контролировать материально-техническое обеспечение производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд промышленной организации, а также создание необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии) с использованием прогрессивных норм расхода;
• организовывать заключение договоров с поставщиками, согласовывать условия и сроки поставок, изучать возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов;
• осуществлять мониторинг поставок материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль их количества, качества и комплектности и организацию хранения на складах организации, руководство рекламационной работой с поставщиками, подготовку претензий при нарушении ими договорных обязательств, согласование с поставщиками изменений условий заключенных договоров;
• осуществлять руководство инновационными мероприятиями по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, использованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием местных ресурсов, выявлению и реализации излишнего сырья, материалов, оборудования и других видов материальных ресурсов;
• применять правила ведения переговоров и деловой переписки.
1.9. Начальник производства руководствуется в своей деятельности:
• законодательными актами РФ;
• Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
• приказами и распоряжениями генерального директора;
• настоящей должностной инструкцией.

II. Должностные обязанности начальника производства

Начальник производства выполняет следующие должностные обязанности по руководству производством:

2.1. постановка и контроль выполнения производственных заданий и планов;
2.2. обеспечение бесперебойной работы производства;
2.3. контроль соблюдения стандартов качества готовой продукции;
2.4. внедрение мероприятий по сокращению брака, повышению производительности труда;
2.5. организация своевременной подготовки производства, оптимальной загрузки оборудования;
2.6. контроль выполнения требований по учету и расходованию сырья и материалов;
2.7. контроль соблюдения правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
2.8. взаимодействие с другими службами предприятия;
2.9. ведение производственной отчетности.

III. Права начальника производства

Начальник производства имеет право:

3.1. Запрашивать у генерального директора информационные материалы и нормативно-правовые документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей, разъяснения и уточнения по выданным поручениям.
3.2. Запрашивать у генерального директора и других работников компании документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.
3.3. Знакомиться с проектами решений генерального директора, касающимися исполняемых должностных обязанностей, с документами, определяющими права и обязанности по занимаемой должности, критериями оценки качества исполнения должностных обязанностей.
3.4. Устанавливать должностные обязанности подчиненных ему сотрудников, давать им обязательные к исполнению задания.
3.5. Участвовать в подборе кадров, работающих на производстве.
3.6. Издавать за своей подписью распоряжения по вопросам, связанным с производством.
3.7. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых должностных обязанностей.
3.8. Информировать генерального директора о нарушениях трудового законодательства в компании.
3.9. Разрабатывать и вносить на рассмотрение генерального директора предложения по организации труда в рамках своих должностных обязанностей, по организации и контролю за производством.
3.10. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех структурных подразделений организации.
3.11. На защиту профессиональной чести и достоинства, знакомиться с документами, содержащими оценку его деятельности, и давать по ним разъяснения.

IV. Ответственность начальника производства

Начальник производства несет ответственность:

4.1. За невыполнение, несвоевременное или халатное исполнение своих должностных обязанностей.
4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальности информации.
4.3. За нарушение или ненадлежащее исполнение Устава, правил внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.
4.4. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

V. Взаимоотношения и связи по должности

5.1. Начальник производства работает в режиме нормированного рабочего дня по графику 40-часовой рабочей недели, утвержденному генеральным директором компании.
5.2. Под руководством генерального директора планирует свою работу на отчетный период.
5.3. Представляет генеральному директору отчет о проделанной работе за отчетный период.
5.4. Получает от генерального директора нормативно-правовую информацию и знакомится с ней под роспись.
5.5. Доводит до сведения генерального директора информацию, полученную на совещаниях различного уровня.
5.6. Оперативно взаимодействует с другими сотрудниками компании в целях повышения качества организации производства.
5.7. Исполняет должностные обязанности других специалистов компании во время их отсутствия в соответствии с распоряжением генерального директора компании.

VI. Заключительные положения

6.1. Сотрудник знакомится с должностной инструкцией под роспись при приеме на работу до подписания трудового договора.
6.2. Один экземпляр должностной инструкции находится у работодателя, другой — у сотрудника.
6.3. Сотрудник знакомится под роспись с изменениями в должностной инструкции, касающимися общих положений, должностных обязанностей, прав, ответственности и оформленными соответствующим распоряжением генерального директора компании.

С инструкцией ознакомлен:

подпись _______________________________ / Ф.И.О. _______________________________
дата «___» ____________ 202__ г.

10 вещей, которые должен знать каждый лидер

Лидерство бывает разных форм и размеров. Достаточно взглянуть на двух последних руководителей Apple: Стива Джобса и Тима Кука. Оба имеют очень разные способы руководства. Известно, что Кук более дружелюбен и общителен. Кук сказал: «Мы говорили о вещах и были более прозрачными в отношении того, что мы делаем». С другой стороны, Джобс был известен своей требовательностью и резкостью: Кен Сегал, бывший сотрудник Apple, сказал, что «все важные решения принимались относительно небольшим числом людей».Точно так же, как у людей разные личности, стили работы, черты характера и привычки, эти различия выражаются в множестве стилей лидерства. Например, если вы интроверт, ваш стиль руководства будет сильно отличаться от стиля экстраверта. И средний стиль руководства в Испании будет значительно отличаться от стиля руководства в Японии или, возможно, в скандинавских странах, поскольку культура также играет огромную роль. Но независимо от того, откуда вы родом и какой у вас характер, есть некоторые важные вещи, которые должен знать каждый лидер.Вот наши 10 вещей, которые должен знать каждый лидер:

  1. ДОВЕРИЕ

    Принимая правильные деловые решения, правильно выполняя их и демонстрируя уверенность в своем лидерстве, вы вызовете доверие к своей команде, что впоследствии приведет к успеху.
     

  2. СОЗДАВАЙТЕ ОБЩИЕ ЦЕЛИ

    Наличие общих и общих целей поможет вам определить потенциал ваших сотрудников и то, какой вклад каждый из них может внести в успех компании.Это также очень инклюзивный подход, создающий лучшее чувство общности.
     

  3. БУДЬТЕ ЦЕННОСТЯМИ ВАШЕЙ КОМПАНИИ

    Перед тем, как сообщить о целях вашей компании или провести мозговой штурм, какими они могут быть, вам нужно воплотить их в жизнь. Ваши ценности должны лежать в основе того, кто вы есть, прежде чем вы их транслируете.
     

  4. ОБУЧАТЬ

    Хорошие лидеры делятся знаниями. Тем самым вы поможете сотрудникам расти и процветать. Это побудит их в один прекрасный день создавать и вести самостоятельно.
     

  5. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА ХОРОШЕЕ ПОВЕДЕНИЕ

    Когда кто-то делает что-то исключительное, поделитесь этой новостью с командой. При этом вы создаете культуру, поощряющую хорошее поведение, а это, в свою очередь, будет мотивировать вашу команду на успех.
     

  6. ПРИНИМАЙТЕ ПЕРЕМЕНЫ

    Изменения — это естественное явление в жизни и в бизнесе. Хорошие лидеры всегда готовы к переменам и ищут возможности во времена перемен.
     

  7. ПОБЕРЕГИТЕ СЕБЯ

    Никому не нужен переутомленный и несчастный лидер.Убедившись, что вы достаточно спите и хорошо сочетаете работу и личную жизнь, вы будете готовы к любым вызовам. И ваши сотрудники это оценят.
     

  8. ПРОЗРАЧНОСТЬ И ОБЩЕНИЕ

    Поощрение позитивного общения и прозрачности будет способствовать честности на рабочем месте. Это также будет означать, что люди смогут свободно высказывать свое мнение правдиво и без колебаний.
     

  9. ИМЕТЬ ТВЕРДЫЕ УБЕЖДЕНИЯ

    Говорите то, во что вы верите, и отстаивайте это.Любой хороший лидер должен иметь высокие стандарты и стремиться к переменам, а вера в себя и свои убеждения сделает вас уверенным лидером.
     

  10. БУДЬТЕ НУЖНЫМ ВАМ ЛИДЕРОМ

    Когда вы продвигались по карьерной лестнице, вспомните времена, когда вам был нужен лидер. Будьте этим человеком. Будьте лидером, который вам нужен в вашей карьере.

Для получения дополнительной консультации по вопросам управления посетите наш центр для работодателей.

Все, что вам нужно знать о выдающемся лидерстве

Эффективное лидерство можно рассматривать как набор качеств и навыков.У разных лидеров может быть разный состав, разные сильные стороны и проблемы. Но есть определенные черты, лежащие в основе лидерства, — качества, присущие всем великим лидерам.

Развитие элементов лидерства — это процесс на протяжении всей жизни. Начните с этих основ и по мере того, как вы вырабатываете свой личный стиль руководства, добавляйте другие, подходящие. Затем время от времени проверяйте, насколько хорошо вы продвигаетесь в каждой области, чтобы вы могли составить план дальнейшего роста и совершенствования.

Вот 16 черт и навыков, которые необходимы для успешного лидерства:

1.    Ясность цели.

Лучшие лидеры должны показать всем своим руководителям, насколько их решения соответствуют видению, целям, задачам и этике организации. Успех требует целеустремленности, и великие лидеры не только преследуют ее сами, но и помогают другим делать то же самое.

2.    Определить задачи.

Ясно и связно выражайте то, что необходимо сделать.Как только задачи определены, дайте автономию талантливым людям, которых вы наняли, и поверьте, что работа может быть выполнена. Худшее, что может сделать лидер, — это управлять талантливыми людьми, которых он нанял, на микроуровне. Позвольте людям делать свою работу и преуспевать в ней.

3.    Сосредоточьтесь на целях и получении результатов.

Поймите видение бизнеса или проекта и всегда держите его в центре внимания. Как лидер, вы должны оставаться сосредоточенным, расставлять приоритеты и продолжать двигаться к своим целям.Посвятите все, что вы делаете, совершенству.

4. Действуйте решительно.

Решительное лидерство позволяет избежать застоя и колебаний. Знайте, как мотивировать и вдохновить всех на выполнение задачи, а также быть ответственными и адаптируемыми к изменениям и новой информации.

5. Отображение уверенности.

Лучшие лидеры — те, кого люди искренне уважают, — умеют уверенно руководить. Они принимают новые вызовы, показывая другим, что не боятся новых ролей или проектов.

6. Будьте позитивно настроены.

Позитивный настрой дает вам власть над обстоятельствами, а не наоборот. Быть лидером может быть непросто, а позитивный настрой вызывает цепную реакцию позитивных мыслей и событий. Это катализатор, который подпитывает выдающиеся результаты. Лучшие лидеры знают, как контролировать свои чувства и мысли. Они понимают, что негатив существует внутри каждого из нас, но это наш выбор, поощрять его или нет.

7.Ориентированы на решение.

У каждого бизнеса, рынка и отрасли есть свой набор проблем и вызовов. Лучшие лидеры сосредоточены на решениях. Они не вникают в детали и не обвиняют других. Когда что-то не получается, они концентрируются на поставленной задаче и делают все необходимое, чтобы продолжать двигаться вперед.

8.    Демонстрируйте ответственность.

С большой силой приходит большая ответственность. Лучшие лидеры понимают, что неудачи и ошибки будут всегда, и берут на себя полную ответственность за свои ошибки и ошибки своей команды.В тот момент, когда вы берете на себя ответственность за все, вы можете что-то изменить.

9. Предлагайте искренние отзывы.

Люди должны иметь возможность высказываться и сообщать своим лидерам, что они думают. Лучшие лидеры не умаляют тех, кто с ними не согласен; они понимают важность участия, высказываний и внесения вклада.

10.    Развивайте смирение.

Быть скромным лидером не означает, что вы должны скрывать свои достижения.Смирение — это просто готовность быть человеком, признавать свои неизбежные ошибки и неудачи и поощрять других делать то же самое.

11.    Используйте эффективную коммуникацию.

Когда лидер открыт и прозрачен в своем согласии с ценностями компании, это гарантирует, что коммуникация — будь то вверх к высшему руководству или вниз по иерархии к управляемым сотрудникам — всегда будет последовательной и бесконфликтной.

12.    Рискуйте.

Великие лидеры не позволяют своему страху перед последствиями помешать им следовать своим сокровенным инстинктам.Они знают, что творчество заключается в изобретениях, экспериментах, росте, совершении ошибок и ведении других вперед.

13.    Готовы транслировать похвалу.

Важно продемонстрировать, что вы заботитесь о своей команде и их общем успехе. Когда сотрудники работают хорошо, признайте и признайте их достижения. Объявите об этих достижениях остальной команде, высшему руководству и, если возможно, своим клиентам или покупателям, предлагая возможности для положительного подкрепления и ролевого моделирования.

14.    Активно слушайте.

Большинство лидеров любят слушать самих себя, но великие лидеры проявляют уважение к другим, обращая внимание на говорящего. Они активно слушают, пересказывая информацию, и слегка подбадривают, кивая, улыбаясь или наклоняясь, чтобы побудить говорящего продолжить и развить свои идеи.

15.    Мотивируйте других.

Чтобы мотивировать людей, вы должны задействовать их — не только их умы, но и их сердца.Великие лидеры знают, что успех зависит не только от того, чего вы достигаете в своей жизни, но и от того, на что вы вдохновляете других.

16.    Постоянно являетесь примером для подражания.

Великие лидеры — великие образцы для подражания. Они понимают, что если хотят достичь величия, то должны сначала искать его в себе, а затем подавать пример своими словами и действиями, и когда их слова и дела совпадают, другие захотят им подражать.

Лидерство в лучшем случае связано с отношениями, командами, партнерскими отношениями и мотивацией людей вносить свой вклад.Развивайте творчество и совершенство. Слушать; искать новые идеи и советы. В этом суть великого лидерства.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

7 основных вещей, которые должен знать каждый великий лидер — Лолли Даскал

Чтобы заново открыть для себя великое лидерство, мы должны вернуться к основам лидерства.

В недавнем опросе только 3 процента заявили, что доверяют корпоративным руководителям.

Новость была столь же удручающей и для других: 3 процента сообщили, что доверяют государственным чиновникам, 5 процентов — репортерам и журналистам, 8 процентов — владельцам малого бизнеса и только 11 процентов — министрам и священнослужителям.

Эти результаты показывают, среди прочего, насколько сложно найти лидера, который может быть заслуживающим доверия, смелым, заслуживающим доверия, этичным и прозрачным.

Но все мы знаем, что великое лидерство возможно — потому что мы сами этого хотим.

Вот несколько основных способов, которыми мы можем быть примером того, как это выглядит .

1. Делай то, что обещал. Слишком многие лидеры делают все, что им сойдет с рук. Заслуживайте доверия .

2. Делайте то, что правильно, а не то, что легко. Это может быть сложно; делать то, что правильно, редко бывает легко. И много раз лидеры выбирают неправильный путь. Будь смелым

3. Возьмите на себя ответственность за свои действия. Прекратите оправдывать свои решения и рационализировать свой выбор. Чем больше оправданий они услышат от вас, тем меньше люди будут вам доверять .Будьте заслуживающим доверия.

4. Держитесь своих убеждений. Некоторые лидеры считают, что высокие стандарты ограничивают их возможности. У каждого свой уровень, но вы не можете быть лидером, которым люди восхищаются, если у вас нет твердых убеждений. Знайте, что вы цените и во что верите.

5. Найдите ясность в прозрачности. Для некоторых идея прозрачности в руководстве может быть разрушительной, но быть неограниченным и открытым гарантирует, что те, кого вы возглавляете, открыты и не ограничены с вами.Сегодняшняя власть достигается за счет обмена знаниями, а не за счет их накопления. Быть прозрачным.

6. Сохраняйте безукоризненную честность. Лидеры должны быть честными с собой и другими. Им нужно понять, что они могут делать, чего не могут, и подумать, что они могут сделать лучше. Лучше быть реалистичным в отношении того, кто вы есть, чем позволить кому-то вызвать вас под вашим предлогом. Будьте честны.

7. Цените характер выше совершенства. Часто говорят, что характер — это краеугольный камень лидерства, то, что выделяет людей как лидеров. Будь праведником.

Мы всегда можем посмотреть на других и пожаловаться, что у них нет того, что мы хотим от лидера, но ответ лежит не в других, а в каждом из нас.

Мы можем стать ответом на призыв к лидерству.

Мы можем быть примером, который хотят видеть люди.

Мы можем быть лидерами, которым доверяют и которыми восхищаются другие.

Руководство изнутри: Когда мы вернемся к основам, мы всегда сможем начать заново, чтобы все исправить.

 


 

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЛУЧШИЙ ПРОДАВЕЦ
Разрыв между лидерами: Что встает между вами и вашим величием

После десятилетий коучинга влиятельных руководителей по всему миру Лолли Даскал заметила, что лидеры достигают своих должностей, полагаясь на определенный набор ценностей и качеств. Но со временем каждый руководитель достигает точки, когда его производительность страдает, а неудачи продолжаются. Очень немногие понимают, почему и как это предотвратить.

купить сейчас

 


Дополнительное чтение, которое может вам понравиться:

 

Фото: Getty Images


Лолли Даскал — один из самых востребованных тренеров по лидерству в мире. Ее обширный межкультурный опыт охватывает 14 стран, шесть языков и сотни языков. компаний. Как основатель и генеральный директор Lead From Within, ее собственное лидерство Программа разработана, чтобы стать катализатором для лидеров, которые хотят повысить производительность и вносить значимые изменения в свои компании, свою жизнь и мир.

Из множества наград и почестей Лолли, Лолли была отмечена Топ-50 Лидеров и «Эксперт по менеджменту » журнала Inc. Huffington Post удостоил Лолли награды титул Самая вдохновляющая женщина в мире . Ее текст появился в HBR, Inc.com, Fast Company (Ask The Expert), Huffington Post, Psychology Today и другие. Ее новейшая книга «. Разрыв в лидерах: что происходит между вами и вашим величием » стала национальным бестселлером.


10 советов, 7 особенностей и 5 испытаний

На данный момент вы, вероятно, задаетесь вопросом, как стать великим лидером.И, честно говоря, быть лидером немного похоже на родителя: нет пошагового подхода — нет инструкции.

Тем не менее, давайте поговорим о некоторых советах, которые помогут вам начать с твердой почвы.

Начать изнутри

Великие лидеры всегда справляются сами. Чтобы управлять собой, нужно сначала познать себя. Великие лидеры понимают свои собственные мотивы и то, где у них больше всего возможностей для обучения и роста. Для начала хорошо знать свои сильные и слабые стороны.

Начните с самопроверки, чтобы узнать, как вы работаете лучше всего и где вы можете внести свой наибольший вклад. Как вы учитесь? Как вы общаетесь? Вы слушатель, писатель или общаетесь посредством действия? Вы лучше работаете с малыми или большими группами? Сплоченность или напряжение?

(Источник изображения)

Затем попросите кого-нибудь из своих коллег помочь вам.

Некоторые полезные вопросы включают:

  • Каковы мои сильные стороны? В чем вы можете на меня рассчитывать?
  • В чем я лучший в мире?
  • Каковы мои слабости? В чем ты не можешь на меня рассчитывать?

Ответы на эти вопросы помогут вам найти стиль руководства, который подходит именно вам.

Выразите признательность своим сотрудникам

Знать себя не всегда достаточно.

Чтобы управлять людьми и руководить ими, вы тоже должны их знать.

Если вы не знаете их мотивов, ценностей, убеждений и даже страхов, вам будет сложно добиться от них приверженности.

Это не значит, что вы должны дружить со всеми своими сотрудниками. Это было бы не только тяжело, но и непродуктивно.

Иногда достаточно внимательно прислушаться.

Люди хотят чувствовать себя важными в организации.

Исследование Harvard Business Review показывает, что 40% сотрудников работали бы усерднее, если бы их больше признавали.

Итак, сделайте так, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что их ценят, и они отплатят тем же.

Найти наставника

Моя бабушка однажды сказала мне, что «чтобы стать мудрее, ты должен учиться на опыте других людей».

Помните, что всегда есть куда расти.

Ищите кого-то, кто уже преодолел проблемы, с которыми вы сейчас сталкиваетесь, и у кого гораздо больше опыта в вашей области.

Если есть «кратчайший путь» к успеху, то он определенно найдет наставника или тренера.

Кроме того, обучение у наставника научит вас и тому, как наставлять тех, кого вы ведете.

Научитесь быть командным игроком

Майкл Джордан однажды сказал, что «талант побеждает в играх, а командная работа и интеллект — в чемпионатах».

(Источник изображения)

Он прав.

Каким бы хорошим менеджером вы ни были, или насколько умным и талантливым вы себя чувствовали, если вы попытаетесь сделать всю работу самостоятельно, вы сгорите — делегирование работы — один из основных навыков любого великого лидера.

Итак, как стать командным игроком на рабочем месте?

Все начинается с намерения.

Отмечайте успехи своих коллег, цените работу других людей, будьте надежным и непредубежденным, и люди окажут вам доверие.

Как только они поверят вам, будет намного проще создать сплоченную команду, которая будет эффективно выполнять работу.

Определить явный приоритет

Люди не обязательно подписаны на человека. Многие следуют миссии.

Как выразилась тренер и автор BetterUp Сара Гринберг:

«Чтобы поддержать сильное целеустремленность в вашей команде, лучше всего убедиться, что ваши действия как организации действительно согласуются с более крупной и полезной миссией.Во-вторых, предоставьте членам вашей команды возможность соединиться с целью, выходящей за рамки их собственного «я», таким образом, чтобы они могли действовать самостоятельно и основывались на внутренней мотивации».

Чтобы руководить людьми, у вас должна быть четкая, осязаемая цель, к которой стоит стремиться.

Итак, первый шаг к тому, чтобы стать успешным лидером, — это понять, какова ваша главная цель — что для вас в приоритете?

Имейте в виду, я сказал не «приоритеты», а «приоритет».

Правда в том, что у нас не может быть нескольких приоритетов, особенно если вы занимаете руководящую должность.

Например, Southwest Airlines известна как «авиакомпания с низкими тарифами».

Однажды кто-то попросил Херба Келлехера, соучредителя и генерального директора Southwest Airlines, поделиться своим секретом управления своим бизнесом.

Он ответил: «Мы бюджетная авиакомпания. Как только вы поймете этот факт, вы сможете принимать любые решения о будущем компании не хуже меня».

Затем он добавил:

«Допустим, кто-то из отдела маркетинга говорит вам, что, согласно исследованиям, пассажирам во время поездки может понравиться куриный салат.Как бы вы ответили?»

Поскольку у человека не было ответа, Келлехер ответил:

«Сможет ли куриный салат сделать нас дешевой авиакомпанией? Потому что, если это не так, мы не подаем никакого чертового куриного салата».

Сотрудники

Southwest Airlines знают, как принимать решения, потому что понимают приоритет: быть авиакомпанией с низкими тарифами, и точка.

Чтобы создать эффективную команду, вы должны четко определить и сообщить о приоритетах.

Запачкать руки

Humility — это смазочное масло, которое сводит к минимуму трения внутри команды.А «запачкать руки» — один из лучших способов оставаться смиренным.

Подавать пример.

Никогда не просите сотрудника сделать то, что вы не стали бы делать сами.

Служите людям, прежде чем просить об одолжении, прислушивайтесь к идеям других людей, будьте непредубежденными и готовыми признать свои ошибки.

Люди уважают смиренных лидеров.

Готов стать великим лидером?

Быть лидером — это не отдавать приказы или добиваться их выполнения, и даже не строить отношения один на один с сотрудниками.

Чтобы стать великим лидером, необходимо создать прочную культуру, которая помогает команде расти и реализовывать свой истинный потенциал.

Не потому, что должны, а потому, что хотят — потому что преданы вашему делу.

Да, будет тяжело.

Да, вы столкнетесь с множеством проблем.

Да, вы пойдете на жертвы — их будет много.

Но, в конце концов, это того стоит.

15 мощных навыков лидерства, которые помогут лучше руководить вашей командой

Лидерство — самое расплывчатое слово в мире бизнеса.Если что-то и нужно в этом мире для успешного бизнеса, так это – настоящие лидеры. Существует бесконечная гонка за лидерство. Конечная цель — научиться лидерским качествам, развиваться и процветать, чтобы выделиться из толпы.

Что такое лидерские качества — одна из самых горячо обсуждаемых тем в организации. Какие навыки вам необходимы, чтобы стать эффективным руководителем? Способность эффективно руководить различается у разных лидеров и приобретается на опыте руководства командой.Чтобы будущее было намного лучше, чем прошлое, лидеры должны предпринять реальные шаги, чтобы стать лидером.

Вот некоторые важные навыки, которые лидеры должны развивать на протяжении всего пути.

1. Слушайте людей на передовой

Лидер должен знать, как общаться с окружающими. Большую часть времени лидеры тратят все свое время на то, чтобы слушать друг друга, вместо того, чтобы слушать людей, которые точно скажут им, что нужно делать. Лидеры терпят неудачу из-за отсутствия навыков межличностного общения, таких как умение слушать.Они не слушают людей на переднем крае, которые являются лицом компании, они знают, чего хотят их клиенты и что делают конкуренты, чтобы захватить бизнес. Таким образом, дайте своим сотрудникам активную возможность двигаться вперед и оставаться на связи с ними, чтобы убедиться, что голос каждого будет услышан.

2. Уважение является краеугольным камнем

Великих лидеров нужно уважать, чтобы добиться успеха. Хороший лидер обычно заслуживает уважения, а не просто требует уважения. Требуется время, чтобы заслужить уважение, и труднее достичь общей цели в команде.Ваша команда будет уважать вас, когда вы будете последовательны, пунктуальны, отзывчивы, прощаете ошибки и цените тяжелую работу и усилия команды. Заслужите уважение, примите свою позицию, и вы сможете создать гораздо более продуктивную команду.

3. Проведите сеанс мозгового штурма

Найдите время, чтобы обсудить проблемные области с вашей командой, чтобы предложить лучшие идеи для улучшения компании. Роль лидера заключается в использовании замечательных методов творческого мышления, таких как проведение сеансов мозгового штурма, чтобы увеличить количество творческих идей, и это вдохновляет и мотивирует вашу команду постоянно думать о новых идеях.Поощряйте каждого человека говорить о чем-то ценном, что он может сделать для компании.

4. Установите четкие ожидания для ваших сотрудников

Как говорится, «не спланировать; план провалиться». Если руководитель не установит четких ожиданий для своих сотрудников, они не получат желаемых результатов. Это также устраняет стресс с обеих сторон — команды и менеджера. Сообщите своей команде, что от них ожидается, когда они должны регистрироваться и как выполнять задачи.

5. Перестаньте заниматься микроуправлением

Некоторые из лучших руководителей дают членам своей команды возможность быть собственниками бизнеса и позволяют работать так, как хочет команда. Это лидерский навык, который важен для современной рабочей культуры, поскольку избавляет менеджера/лидера от необходимости снова и снова подкалывать команду. Позвольте вашей команде выполнять свою работу, не вставая у них за плечами. Если вы наняли их, вы также должны доверять им. Полностью исключите необходимость микроменеджмента и не берите на себя всю ответственность.

6. Будьте представительны

Никто не хочет разговаривать с неприступным лидером. Быть представительным — это сильная сторона лидера, поскольку она приносит больше информации и сотрудничества от команды, чтобы сделать свою работу лучше. Нет никого, кто хотел бы работать с подлым боссом, который едва доступен. Будьте доступны, чтобы любой мог прийти к вам в любое время, и вы могли его выслушать.

7. Собственное владение своей ролью

Лидер должен четко понимать разницу между владением бизнесом и лидерством в бизнесе.То, как вы берете на себя ответственность за свою работу, положительно отражается на вас как на профессионале. Будьте лидером в своем бизнесе, если вы действительно хотите оказать влияние на свою отрасль. Продемонстрируйте свою ответственность, признавая процесс управления работой, создавая ценность для вашей фирмы, проводя эффективные встречи, обеспечивая ясность цели вашей команды и сосредоточив внимание на предоставлении замечательных услуг вашим клиентам. Имейте полную ответственность за свою роль лидера.

8. Поощрение личного роста

Личное развитие — это то, чем мы занимаемся в свободное время, что помогает нам расти профессионально.Успешные лидеры могут поощрять личный рост, давая членам команды личные уроки успеха, развивая культуру совместной работы, сотрудничества и поощряя их посещать деловые встречи. Дайте им возможность расти внутри компании и позвольте им задуматься о своей жизни в целом.

«Хотите стать лидером, который добивается цели?» Начните использовать ProofHub!

9. Делай, что говоришь

Если ты не планируешь что-то делать, то не упоминай об этом.Когда вы делаете то, что говорите, вы завоюете уважение своей команды. Не вводите своих сотрудников в заблуждение ложными устремлениями. Делая то, что вы говорите, вы создадите репутацию уважаемого лидера. На протяжении всего периода вашего лидерства, если вы будете честны со своей командой и всеми, с кем вы общаетесь, это даст вам хороший результат в сделках, которые вы заключаете. Придерживайтесь своих обязательств, будьте максимально прозрачными и оставайтесь последовательными в словах, действиях и ожиданиях, чтобы развить эффективные лидерские навыки.

10.Раздвинь их границы

Как заставить свою команду работать по-настоящему усердно? Что ж, вам, безусловно, придется довести их до предела, иначе они останутся в застое. Они будут делать тот же уровень работы без волнения и роста. Лидер команды должен мотивировать команду, побуждая ее выйти из своей зоны комфорта, чтобы достичь совершенства на всех уровнях.

11. Способность к настойчивости

Успех в лидерстве зависит от развития настойчивости и решимости в команде.По-настоящему хороший лидер всегда будет рассчитывать на первопричины трудностей, которые трудно определить, и найти решения и методы, позволяющие команде упорно преодолевать препятствия.

12. Поощряйте свою команду за хорошо выполненную работу

Поддерживать хорошую команду может быть непросто. Руководителю придется находить время, чтобы похвалить сотрудников за хорошо выполненную работу. Когда проект, наконец, будет завершен, как лидер убедитесь, что вы признаете усилия своей команды, отмечаете навыки и заряжаете энергией свою команду.Ваша команда будет бороться с низким моральным духом, когда они почувствуют себя вознагражденными, и они будут мотивированы для следующего испытания.

13. Улучшите свои коммуникативные навыки

Успешные лидеры смогут осмысленно общаться друг с другом и с другими людьми. Если вы не умеете общаться, вы, вероятно, тем или иным образом будете скандалить. Развивайте свои лидерские качества до хорошего уровня, общаясь со всеми в вашей команде, назначая регулярные встречи с командой, и будьте прямолинейны, конкретны и ясны.

14. Продолжайте учиться, потому что вы не знаете всего

«Не будь всезнайкой; быть всезнайкой». Всегда будь жадным к обучению. Это одно из наименее важных лидерских качеств, которое мы все обычно учитываем. Но правда в том, что никто не знает всего этого. Великие лидеры учатся всю жизнь. Учитесь у своих коллег, у других руководителей вашей компании и у всех, с кем вы сталкиваетесь. и вы всегда можете учиться у других лидеров вашей компании. Когда вы чего-то не знаете, будьте готовы получить нужные знания, будьте открыты для предложений вашей команды и превратите это в хороший процесс обучения.Читайте статьи о лидерстве и следите за известными мировыми лидерами, и со временем вы выработаете свой собственный стиль лидерства.

15. Просто сделай это

Единственный способ научиться лидерству — это делать это! Берите на себя ответственность, чтобы правильно справляться со своей работой, практикуйте различные способы руководства и следуйте качествам хорошего лидера. Сосредоточьтесь на своих лидерских качествах, участвуйте в руководстве группами, находите способы расширить возможности своей команды и внимательно наблюдайте, что работает на вас.Если вы сознательно будете практиковать свои лидерские качества, вы обязательно станете великим лидером.

Итак, какова ваша ежедневная практика руководства? Сделайте первый логический шаг прямо сейчас.

Если вы работаете с этими мощными лидерскими навыками , это может помочь вам достичь вершины своей карьеры. И, конечно же, это вдохновит окружающих на оттачивание своих навыков.

Сандип Кашьяп

Сандип Кашьяп — основатель и генеральный директор ProofHub — ведущего программного обеспечения для управления проектами и совместной работы.Он один из тех, кто всегда в поиске новаторских идей по заполнению пробелов в общении между группами, командами и организациями. Вы увидите, как он говорит: «Поехали!» вместо «Иди!» много раз в день. Именно это заставляет его писать о лидерстве так, как люди вдохновляются мечтать о большем, узнавать больше, делать больше и становиться лучше.

Подпишитесь на ProofHub

Получайте последние сообщения прямо в свой почтовый ящик.


Как улучшить свои лидерские качества

Лидерские качества могут сыграть большую роль в развитии карьеры человека.Технические навыки и диплом колледжа могут только увести вас так далеко. Чтобы быть эффективным лидером и помочь продвинуться по карьерной лестнице, вам также потребуются социальные навыки, такие как способность быть хорошим слушателем и коммуникатором.

Есть несколько основных навыков лидерства, которые считаются важными чертами, которые помогут вам стать более эффективным лидером. Будь то проявление инициативы, развитие навыков критического мышления или обучение тому, как мотивировать и расширять возможности окружающих, вы должны постоянно бросать себе вызов, чтобы повысить свои лидерские способности.

Показав, что у вас есть все необходимое, чтобы стать лидером, вы сможете ускорить свою карьеру. Если вы ищете новую работу или продвижение по службе, у вас больше шансов добиться того, чего вы хотите, если у вас есть стабильный послужной список успеха на руководящих должностях в профессиональной и личной жизни.

Есть много разных типов лидеров, но очень немногие люди являются естественными, прирожденными лидерами. Большинству из нас нужно учиться, развиваться и совершенствоваться, чтобы стать хорошим лидером. Развитие лидерства включает в себя выявление и овладение ключевыми навыками и характеристиками, необходимыми для того, чтобы стать успешным лидером.

Ключевые выводы

  • Лидерские качества считаются критически важными качествами, необходимыми для достижения вершины в любой области карьеры.
  • Вначале выйдите из своей зоны комфорта, бросьте себе вызов, чтобы стать лучше, и помните; чем больше работы вы берете на себя, тем большему вы учитесь.
  • Быть критическим мыслителем; хорошие лидеры могут предвидеть потенциальные проблемы до того, как они произойдут.
  • Научитесь слушать и давать обратную связь, поскольку эффективно слушать сотрудников и клиентов необходимо, чтобы быть эффективным лидером.
  • Мотивируйте и положительно влияйте на других, поощряйте и расширяйте их возможности, а также будьте их системой поддержки.

Инициатива

Большинство начальников будут давать сотрудникам только те задачи, которые, как они знают, они могут выполнить. Вот почему важно добровольно брать на себя больше обязанностей, делая все возможное на своей нынешней должности. Сосредоточьтесь на изучении компетенций, которые выходят за рамки вашей основной области знаний.

Не будь самодовольным. Выйдите из своей зоны комфорта и бросьте себе вызов, чтобы стать лучше.Помните, чем больше вы работаете, тем больше вы учитесь. Узнав больше и взяв на себя больше ответственности, вы в конечном итоге сможете занять руководящую должность на своем рабочем месте. Кроме того, когда этот день наступит, другим будет легче принять вас в качестве лидера, потому что вы зарекомендовали себя как проявляющие инициативу, учащиеся и использующие эти новые знания для совершенствования.

Критическое мышление

Чтобы вас наняли на высококлассную работу, вам нужно быть критическим мыслителем.Хорошие лидеры могут предвидеть потенциальные проблемы до того, как они произойдут. Они также могут разработать способы предотвращения возникновения проблем.

Хорошие лидеры также знают о потенциальных возможностях и используют их на благо компании и сотрудников. Другими словами, будьте активны. Не ждите, пока что-то произойдет; вместо этого предугадывайте их и помогайте команде быть готовой на случай, если что-то пойдет не так. Если вы руководитель, и сотрудник обратил ваше внимание на проблему, помогите ему определить причину и примите превентивные меры, чтобы гарантировать, что это не повлияет негативно на сотрудников, компанию и клиентов.

Как улучшить свои лидерские навыки

Эффективное слушание

Навыки общения имеют решающее значение для того, чтобы быть эффективным лидером, будь то презентация перед командой, создание и написание бизнес-стратегии или общение с сотрудниками и клиентами. Одним из самых важных коммуникативных навыков лидера является умение слушать. Без умения слушать вы не сможете получить обратную связь от других и понять, что членам команды нравится в проектах, над которыми они работают.

Часто менеджеры и руководители должны нанимать людей, которые специализируются на определенных задачах или специальностях. Слушание вашей команды экспертов поможет вам понять, что можно и что нельзя делать. Позвольте им поговорить с вами один на один, если это необходимо, чтобы высказать любые опасения, чтобы вы могли двигаться вперед со всеми на одной странице.

Обратная связь является ключевым моментом. Чтобы эффективно слушать, вам нужно поддерживать зрительный контакт, избегать отвлекающих факторов и реагировать соответствующим образом. Имейте в виду, что общение — это не только вербальное общение.Обращайте внимание на язык тела и жесты, чтобы понять, что на самом деле говорят люди.

Мотивировать других

Настоящий лидер должен положительно влиять на людей. Когда сотрудники или коллеги теряют свои амбиции и увлечения, настоящий лидер может зарядить их энергией и мотивировать. Как лидеры мотивируют людей? Во-первых, они знают, что нужно и чего хотят люди. Например, если сотрудник теряет мотивацию, потому что думает, что его тяжелая работа не получает признания, хороший руководитель поговорит с этим человеком и предложит заслуженное признание.

Иногда люди теряют мотивацию, потому что сталкиваются с трудностями, устали от выполнения одних и тех же повторяющихся задач или разочарованы тем, что их не просят принять участие. Хороший лидер должен искать членов команды, чтобы узнать, как у них дела, внимательно слушать и давать им возможность более активно участвовать в процессе.

Создание позитивной рабочей среды также является ключевым мотивирующим фактором. Установите положительное вознаграждение за достижение контрольных показателей, таких как еженедельная цель нового клиента или безошибочная рабочая неделя для производственной области.Вознаградите их пятничным обедом или полдником закусок и угощений, чтобы помочь людям расслабиться и понять, что их ценят.

Дисциплина

Для достижения цели требуется дисциплина. Даже если у вас есть видение или хорошая идея, это бесполезно без дисциплины. Если вы хотите работать эффективно, вам нужна дисциплина.

Например, предположим, что вы и ваша команда хотели создать бизнес-план для привлечения инвесторов. У вас было много идей для бизнес-плана, но не было дисциплины, обеспечивающей репетицию презентации.Когда пришло время представить предложение, вы не смогли должным образом донести свою цель до инвесторов. В результате инвесторы отклонили ваше предложение.

Чтобы быть хорошим лидером, вам нужно быть самодисциплинированным и следить за тем, чтобы другие члены вашей команды были дисциплинированными.

Постоянное обучение

«Лидерство и обучение необходимы друг для друга», — сказал Джон Ф. Кеннеди. Когда все быстро меняется, важно постоянно учиться и бросать себе вызов.Изучайте других лидеров, их качества, манеры и то, как они общаются. Хотя вам не нужно копировать другого лидера, включите некоторые его черты в свой стиль.

Ноу-хау для делегирования

По словам Теодора Рузвельта, «лучшим руководителем является тот, у кого достаточно ума, чтобы выбрать хороших людей, чтобы они делали то, что он хочет, и сдержанность, чтобы не вмешиваться в их дела, пока они это делают».

Успешный лидер не будет заниматься микроменеджментом. Делегируйте работу своим сотрудникам и дайте им почувствовать себя уполномоченными.Если вы сделаете это, они почувствуют себя более вовлеченными и получат больше возможностей для развития новых навыков. Делегирование позволит вам сконцентрироваться на целях, которые вам необходимо достичь самостоятельно. Если вы руководитель проекта, вы все равно несете ответственность за работу в конце. Вот почему важно контролировать проект при делегировании и обязательно назначать задачи тем, у кого есть навыки для их выполнения. Четкое определение ролей, обязанностей и сроков имеет решающее значение для делегирования полномочий и завершения проекта.

Разрешение конфликтов

Лидеры должны знать, как обращаться с трудными людьми и разрешать конфликты. Если сотрудник не работает в меру своих возможностей и негативно относится к работе, лидеры должны подойти и поговорить с этим человеком наедине.

Лидеры должны быть честными и прямолинейными. Это требует большого мужества. Нелегко указать на проблему или уволить кого-то, поэтому не забывайте всегда выслушивать точку зрения сотрудника, прежде чем делать выводы и действовать.

Быть подписчиком

Лидеры должны научиться признавать ценность членов команды, учиться у них и поощрять других членов команды учиться у них. Узнайте то, чего вы не знали, от человека, который специализируется в определенной области. Если у сотрудника есть новая идея, поощряйте ее и смотрите, куда она пойдет. Будьте одним из их самых больших поклонников. Помогите им выйти из зоны комфорта и поверить в них; вы вселите уверенность. Распознавайте, когда один из ваших сотрудников проявляет такую ​​же инициативу, как и вы, когда только начинали, наращивая свой набор навыков и оттачивая свои лидерские качества.

Суть

Хорошие лидерские качества необходимы для карьерного роста. Если вы хотите улучшить свои лидерские качества, подумайте, какие действия вы можете предпринять, чтобы стать более влиятельными. Если вы уже лидер, подумайте, как вы можете влиять на других.

Что должен знать каждый лидер о последователях

Нет лидера без хотя бы одного последователя — это очевидно. Тем не менее, современная индустрия лидерства, которой уже четверть века, построена на предположении, что лидеры имеют большое значение, а последователи — почти ничего.

Хорошему лидерству посвящены бесчисленные курсы, семинары, книги и статьи. Все хотят понять, что движет лидерами — харизматичными, уходящими на пенсию и даже нечестными. Напротив, хорошие подписчики почти ничего не значат. Большинство ограниченных исследований и публикаций о подчиненных, как правило, либо объясняют их поведение в контексте развития лидеров, а не последователей, либо ошибочно предполагают, что последователи аморфны, все одно и то же.В результате мы почти не замечаем, например, что последователи, которые бездумно плетутся за нами, совершенно отличаются от тех, кто глубоко предан.

В действительности различия между последователями в группах и организациях ничуть не менее существенны, чем различия между лидерами. Это особенно верно в отношении бизнеса: в эпоху более плоских сетевых организаций и сквозных команд работников умственного труда не всегда очевидно, кто именно следует (или, если уж на то пошло, кто именно ведет) и как они действуют. Это.Отношения отчетности меняются, и постоянно появляются новые инструменты и подходы к управлению талантами. Сочетание изменений, в частности культурных и технологических, повлияло на то, чего хотят подчиненные и как они себя ведут, особенно по отношению к своим мнимым начальникам.

Лидерам давно пора осознать важность лучшего понимания своих последователей. На следующих страницах я исследую развивающуюся динамику между лидерами и последователями и предлагаю новую типологию для определения и оценки различий между подчиненными.Эти различия имеют решающее значение для того, как лидеры должны руководить, а менеджеры должны управлять.

Поле для игры на равных

Последователей можно определить по их поведению — они делают то, что от них хотят другие. Но для целей этой статьи и для того, чтобы не путать то, что делают последователи, с тем, кто они есть, я определяю последователей в соответствии с их рангом: они находятся ниже в иерархии и имеют меньше власти, авторитета и влияния, чем их начальники. Обычно они ладят, особенно с теми, кто занимает более высокие должности.На рабочем месте они могут подчиняться, чтобы не подвергать риску деньги или положение. В сообществе они могут подчиниться, чтобы сохранить коллективную стабильность и безопасность — или просто потому, что это проще всего сделать.

Однако история говорит нам, что подчиненные не всегда следуют за ними. По мере того как идеи Просвещения укоренялись в восемнадцатом веке, например, простые люди (особенно в промышленно развитых обществах) стали менее зависимыми от королей, землевладельцев и т. п., и соответственно изменились их ожидания — как и их ощущение власти.Тенденция продолжается. Все чаще последователи считают себя свободными агентами, а не зависимыми подчиненными. И они действуют соответственно, часто отказывая в поддержке плохим лидерам, поддерживая своих авторитетов хорошими, а иногда требуя командного голоса для тех, кто находится ниже в социальной или организационной иерархии.

Станьте свидетелем постепенного заката коммунизма (и тоталитаризма) в бывшем Советском Союзе, Восточной Европе, а теперь и в Китае. И подумайте о социальных и политических потрясениях, все они были антивластными, в Соединенных Штатах и ​​​​других странах в 1960-х и 1970-х годах.Точно так же произошло рассредоточение власти на высших уровнях американского бизнеса, отчасти из-за изменений в культуре и структуре корпораций, а также развития новых технологий. Генеральные директора делят власть и влияние с целым рядом игроков, включая советы директоров, регулирующие органы и акционеров-активистов. Руководители глобальных компаний должны следить за действиями подчиненных, находящихся за тысячи километров. А работники умственного труда могут самостоятельно выбирать, какие технологии совместной работы использовать для связи с коллегами и партнерами в других компаниях и странах для достижения поставленных целей.Результат напоминает то, что мудрец в области управления Питер Друкер предложил в своей книге 1967 года «. Эффективный руководитель »: и кто действительно следует.

Типы подписчиков

За прошедшие годы лишь немногие исследователи попытались изучить, сегментировать и поговорить с последователями более подробно. Профессор Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник, адъюнкт-профессор Карнеги-Меллона Роберт Келли и коуч Айра Чалефф в той или иной степени утверждали, что лидеры, хотя бы немного понимающие, что движет их подчиненными, могут оказать большую помощь себе, своим последователям и своим подчиненным. организации.Далее каждый исследователь признавал необходимость классификации подчиненных по разным типам. (См. врезку «Отличительные признаки: три другие типологии последователей».)

Залезник классифицировал подчиненных на один из четырех типов в соответствии с двумя наборами переменных — доминирование против подчинения и активность против пассивности. Результаты его исследований предназначались, в частности, для руководителей корпораций. Напротив, Келли и Чалефф больше интересовались благополучием тех, кто находился ниже по корпоративной лестнице.Их работа была направлена ​​на то, чтобы бросить вызов тому, что Келли назвал «мифом о лидерстве», и противодействовать ему — идее о том, что лидеры всемогущи и всемогущи.

Келли классифицировал подчиненных на пять типов в зависимости от их уровня независимости и активности, но его особый интерес заключался в воспитании «образцовых» последователей — тех, кто действовал с «интеллектом, независимостью, смелостью и сильным чувством этики». Он утверждал, что эти люди имеют решающее значение для успеха всех групп и организаций.Между тем, Чалефф поместил подчиненных в одну из четырех категорий в зависимости от степени, в которой последователь поддерживает лидера, и степени, в которой последователь бросает вызов лидеру.

Все трое проделали новаторскую работу, и все же, как уже было сказано, она мало повлияла на то, как воспринимаются нынешние отношения между лидером и последователями. Отчасти это связано с культурными, организационными и технологическими изменениями, произошедшими всего за последние несколько лет. Работники физического труда, например, были заменены более молодыми, технически подкованными работниками умственного труда, которые, как правило, менее склонны быть, по выражению Залезника, «мазохистами» или «замкнутыми».

Наиболее важным моментом всех этих типологий, однако, является то, что отношения лидера и последователя, независимо от ситуации, культуры или эпохи, в которые они встроены, больше похожи, чем различны. В основе их лежит некое доминирование и некое почтение. Таким образом, сегментация последователей служит, по крайней мере, двум основным целям: теоретически она позволяет всем нам установить порядок в группах и организациях, которого до сих пор в значительной степени не хватало. На практике это позволяет как начальникам, так и подчиненным различать, кто в группе или организации что делает и почему.

Новая типология

Типология, которую я разработал после многих лет изучения и наблюдения, объединяет последователей по одному очень важному показателю — уровню вовлеченности. Я классифицирую всех последователей в зависимости от того, где они находятся в континууме, который варьируется от «не чувствующих и абсолютно ничего не делающих» до «страстно преданных и глубоко вовлеченных». Я выбрал уровень вовлеченности, потому что, независимо от контекста, именно степень вовлеченности подчиненного во многом определяет характер отношений между начальником и подчиненным.Это особенно верно сегодня: из-за вышеупомянутых изменений в культурах и структурах организаций, например, работники умственного труда часто заботятся о внутренних факторах не меньше, если не больше, — например, о качестве их межличностных отношений с начальством или их страсть к миссии организации, а не к внешним вознаграждениям, таким как зарплата, звания и другие преимущества.

Типология, основанная на одном простом показателе — в отличие от множества рейтинговых факторов, используемых создателями предыдущих инструментов сегментации, — предлагает лидерам немедленную информацию о том, покупают ли их подписчики то, что они продают, и в какой степени: активно участвовать в заседаниях и заседаниях? Демонстрируют ли они участие, поддерживая диалоги, задавая хорошие вопросы и генерируя новые идеи? Или они выписались — клевали свои BlackBerry или внимательно следили за часами? Я классифицирую последователей как изолятов, наблюдателей, участников, активистов, и твердолобых .Рассмотрим каждый тип.

Изоляты полностью отделены.

Эти последователи едва ли осознают, что происходит вокруг них. Более того, они не заботятся о своих лидерах, ничего о них не знают и не реагируют на них каким-либо очевидным образом. Тем не менее их отчуждение является следствием. Ничего не зная и ничего не делая, эти типы последователей пассивно поддерживают статус-кво и еще больше укрепляют лидеров, которые уже имеют преимущество. В результате изоляты могут тянуть вниз свои группы или организации.

Изоляты чаще всего встречаются в крупных компаниях, где они могут легко исчезнуть в лабиринте кабинетов, офисов, отделов и отделов. Их отношение и поведение почти не привлекают внимания со стороны тех, кто находится на верхних уровнях организации, пока они выполняют свою работу, даже если лишь незначительно хорошо и без энтузиазма. Рассмотрим члена группы дизайнеров в крупной компании по производству потребительских товаров, который добросовестно выполняет свои индивидуальные задания, но ему наплевать на остальные продукты и процессы компании — ему просто нужно оплачивать счета.Или возьмем типичного американского избирателя или, точнее, неизбирателя. В 2004 году не менее 15 миллионов американцев заявили, что не ходили на избирательные участки, потому что они «не заинтересованы в выборах» или «не участвуют в политике». Группы или организации редко извлекают выгоду из изоляции, особенно если их много. Невольно они препятствуют совершенствованию и замедляют изменения.

Чтобы смягчить негативное влияние изолятов на компании, руководителям и менеджерам в первую очередь необходимо задать себе следующие вопросы: Есть ли среди нас изоляты, и если да, то сколько? Где они? Почему они такие отстраненные? Ответить на эти вопросы будет непросто, учитывая, что изоляты по самой своей природе невидимы для топ-команды.Высшее руководство должно будет получать информацию от тех, кто находится на других уровнях организации, проводя неформальные и формальные беседы о менеджерах и сотрудниках, которые кажутся вялыми или равнодушными к своей работе, группе или тому и другому.

Следующим шагом, конечно же, будет действие. В зависимости от причин отчуждения могут существовать способы вовлечения изолятов в работу. Если речь идет об удовлетворенности работой, может быть составлен план обучения и развития. Если дело в стрессе на работе, можно рассмотреть новый график, который позволяет несколько дней работать из дома.В любом случае лидеры и менеджеры должны будут учитывать отдачу от таких инвестиций в изоляты: если она будет низкой или отсутствовать, менеджеры могут в конечном итоге принять решение расстаться с этими последователями. Работодатели, которые довольны теми, кто выполняет работу адекватно и не более того, могут предпочесть сохранить таких последователей.

Прохожие наблюдают, но не участвуют.

Эти безбилетники намеренно стоят в стороне и отделяются как от своих лидеров, так и от своих групп или организаций.Они могут вести себя пассивно, когда это в их собственных интересах, но они не мотивированы внутренне для активного участия. Их уход также равносилен молчаливой поддержке того, кто и что составляет статус-кво.

Как и изоляты, наблюдатели могут утащить остальную часть группы или организации. Но в отличие от изолятов они прекрасно осведомлены о том, что происходит вокруг них; они просто предпочитают не тратить время, хлопоты или, честно говоря, иногда риск, чтобы вмешиваться.Печально известным примером из государственного сектора являются люди, которые отказываются вмешиваться, когда совершается преступление, что обычно называют синдромом Дженовезе или эффектом свидетеля. Корпоративным партнером может быть представитель по работе с клиентами в компании, предоставляющей финансовые услуги, которая соглашается с недавно утвержденными новым генеральным директором изменениями процессов, даже несмотря на то, что некоторые из ее коллег были понижены в должности или уволены за то, что указали на неэффективность новой системы. Высказаться или вмешаться значило бы поставить на карту свою карьеру и репутацию в то время, когда генеральный директор все еще отсеивает «лояльных» сотрудников от «проблемных».

Повсюду есть наблюдатели, и, как и изолированные, они, как правило, остаются незамеченными, особенно в крупных организациях, потому что сознательно предпочитают оставаться незамеченными. На рабочем месте молчаливые, но продуктивные сторонние последователи могут быть полезны менеджерам, которые просто хотят, чтобы люди делали то, что им говорят, но они неизбежно разочаруют тех начальников, которые хотят, чтобы люди действительно заботились о миссии организации. Однако есть способы привести свидетелей. Как и в случае с изолированными, важно определить первопричины их отчуждения и предложить соответствующие внутренние или внешние вознаграждения, которые могут повысить уровень их вовлеченности и, в конечном счете, их продуктивность.Такие стимулы могут повлиять на наблюдателей, возможно, гораздо больше, чем на изолированных.

Участники каким-то образом заняты.

Независимо от того, явно поддерживают ли эти последователи своих лидеров и организации или явно выступают против них, они достаточно заботятся о том, чтобы вложить часть того, что у них есть (например, время или деньги), чтобы попытаться оказать влияние. Рассмотрим врачей и ученых, разработавших болеутоляющее средство Vioxx: они чувствовали личную заинтересованность в производстве самого продаваемого препарата для Merck, выводе его на рынок и защите даже перед лицом более поздних открытий, что препарат может вызвать очень серьезные побочные эффекты в организме. некоторые пользователи.Ими двигали собственные увлечения (амбиции, инновации, творчество, помощь людям) — не обязательно старшие менеджеры.

Когда участники поддерживают своих лидеров и менеджеров, они очень желанны. Они являются топливом, которое приводит в движение двигатель. Например, на рабочем месте они могут стать эффективными младшими партнерами. Однако когда они не одобряют своих лидеров и менеджеров или действуют как независимые агенты, ситуация усложняется. Бывший генеральный директор Merck Рэймонд Гилмартин, например, не имел образования ни врача, ни ученого.Так что людям, которые на бумаге были его подчиненными — врачам и исследователям, отстаивавшим Vioxx, — было достаточно легко опередить его с лекарством, которое принесло компании массу неприятностей. (Vioxx был снят с продажи в 2004 г.)

Гилмартин мог бы гораздо лучше общаться с этими последователями-участниками и учиться у них, возможно, привлекая экспертов со стороны для консультаций с ним и его работниками умственного труда, когда Vioxx производился и продавался — и особенно когда он подвергался сомнению.В самом деле, если бы Гилмартин хотя бы немного лучше понимал динамику лидер-последователь, он мог бы помочь своей компании предотвратить проблемы с общественностью и юридические катастрофы.

Хотя подчиненные Гилмартина действовали как свободные агенты, они, тем не менее, поддерживали его, что подчеркивает важный момент, касающийся взглядов и мнений последователей. Когда дело доходит до последователей-участников и других вовлеченных типов последователей, описанных далее в этой статье, руководители должны следить за ними в целом и обращать особое внимание на то, выступают ли их подчиненные за или против них.(Вопрос «за» или «против» не поднимается даже перед отстраненными изолятами и наблюдателями.)

Когда речь идет о вовлеченных типах последователей, лидеры должны следить за ними в целом и обращать особое внимание на то, выступают ли их подчиненные за или против них.

Активисты так или иначе сильно относятся к своим лидерам и организациям и действуют соответственно.

Эти последователи нетерпеливы, энергичны и заняты. Они вкладывают большие средства в людей и процессы, поэтому они усердно работают либо от имени своих лидеров, либо для того, чтобы подорвать их позиции и даже свергнуть их.

Когда Пол Вулфовиц, будучи президентом Всемирного банка, например, столкнулся с проблемами, именно активисты среди его сотрудников выдвинули обвинение против него. Как только стало известно, что Вулфовиц вмешался в профессиональную ситуацию от имени женщины, с которой у него были личные отношения, члены Ассоциации персонала Группы Всемирного банка незамедлительно выступили с заявлением: «Президент должен признать, что его поведение поставил под угрозу честность и эффективность Группы Всемирного банка и подорвал доверие персонала к его руководству.Он должен вести себя достойно и уйти в отставку».

Активисты, которые решительно поддерживают своих лидеров и менеджеров, могут быть важными союзниками, независимо от того, являются ли они прямыми или косвенными подчиненными. Однако активистов не обязательно много, хотя бы потому, что их уровень приверженности требует затрат времени и энергии, которые большинству людей трудно поддерживать. Конечно, эта же страсть также означает, что они могут и часто оказывают значительное влияние на группу или организацию. Те активисты, которые столь же лояльны, сколь и компетентны и привержены делу, часто входят в ближайшее окружение лидера или менеджера — просто потому, что можно рассчитывать на то, что они посвящают свое (обычно долгое) рабочее время миссии, как ее видит их начальство.

Некоторых сторонников-активистов начальство эффективно поощряет взять дело в свои руки. Так было в Best Buy. Генеральный директор Брэд Андерсон постоянно поощрял «скрытые инновации снизу вверх» в розничной организации, а менеджеры по персоналу Джоди Томпсон и Кали Ресслер были достаточно смелыми и умными, чтобы поддержать его. Они хотели создать политику, которая позволила бы создать рабочее место без каких-либо фиксированных графиков — «рабочее окружение, ориентированное на результат» или ROWE.Сотрудники Best Buy на всех уровнях организации — в магазинах и в штаб-квартире — могли сами устанавливать часы работы и приходить и уходить, когда им заблагорассудится, пока их работа выполнена. Самостоятельно Томпсон и Ресслер обдумывали, как заставить такую ​​политику работать, как точно измерить результаты в отсутствие установленных часов, как внедрить новые процессы, которые могут потребоваться, и так далее. В 2003 году они представили свои идеи руководителям нескольких подразделений, которые боролись с жалобами лучших исполнителей на нежелательный и неприемлемый уровень стресса на рабочем месте.Менеджеры были готовы услышать о ROWE и, что более важно, они были готовы протестировать его в своих подразделениях. Слухи об эксперименте на низовом уровне постепенно распространялись, вызывая сильную поддержку и одобрение в различных отделах, пока, наконец, не достигли ушей руководства — после того, как некоторые части компании уже внедрили новую политику. Со временем программа для менеджеров по персоналу была развернута по всей компании.

Непоколебимые готовы пойти на все ради своего дела — будь то человек, идея или и то, и другое.

Эти последователи могут быть глубоко преданы своим лидерам, или они могут быть сильно заинтересованы в свержении своих лидеров любыми необходимыми средствами. Они демонстрируют всепоглощающую преданность кому-то или чему-то, что они считают достойным.

стойких последователя встречаются редко; их всеохватывающая приверженность означает, что они появляются только в тех ситуациях, которые ужасны или близки к этому. Они могут быть либо сильным активом для своих лидеров или менеджеров, либо опасной помехой. Самым ярым учеником Гитлера с самого начала был, пожалуй, нацистский пропагандист Йозеф Геббельс.Когда условия в Германии начали ухудшаться, а союзники приближались, Геббельс оставался рядом с лидером — до самого конца: вскоре после того, как фюрер покончил жизнь самоубийством, Геббельс предпринял самый радикальный шаг, когда он и его жена покончили с собой. вместе с детьми их шести детей. Без Гитлера они считали жизнь не стоящей жизни.

Конечно, не все стойкие последователи настолько преданны. Но они по определению готовы поставить под угрозу собственное здоровье и благополучие ради своего дела.Солдаты во всем мире, например, рискуют жизнью и здоровьем в своем стремлении защищать и защищать. Они обучены и готовы почти слепо следовать приказам своего начальства, которое полностью зависит от них в выполнении работы.

Иногда несгибаемых можно найти в более обычных обстоятельствах, даже в традиционных организациях, в которых они мотивированы действовать способами, которые другие считают экстремальными. Информаторы — тому пример. Обычно мы считаем их героями и героинями.На самом деле, эти несгибаемые могут и часто платят высокую цену за свое нетрадиционное поведение. Баннатин Х. Гринхаус, служащий по контракту с армией США, раскритиковавший крупный неконкурентный государственный контракт с Halliburton на работы, выполняемые в Ираке, был наказан за такую ​​откровенность. Сначала она зарегистрировала свою жалобу только среди военнослужащих. Когда это не возымело никакого эффекта, она дала показания в 2005 году перед комитетом Сената по демократической политике и описала контракт как «самое вопиющее и ненадлежащее нарушение контракта, которое я видел».Возмущенная ее замечанием и сославшись на плохую работу, армия сняла Гринхаус с ее элитной должности старшего руководящего звена и переназначила ее на меньшую работу.

Как я упоминал ранее, отношения и мнения не имеют большого значения, когда мы говорим об изолятах и ​​свидетелях, хотя бы потому, что они мало или даже ничего не делают. Однако они имеют большое значение, когда мы говорим об участниках, активистах и ​​приверженцах. Поддерживают ли эти последователи своего лидера? Или, несмотря на ранг, они используют имеющиеся у них ресурсы, чтобы противостоять людям, занимающим руководящие должности, авторитет и влияние? Моя типология предполагает, что хорошие лидеры должны уделять особое внимание тем, кто демонстрирует свою сильную поддержку или яростное сопротивление.Признаки увидеть нетрудно — участники и особенно активисты и несгибаемые носят свое сердце на рукаве.

Хорошие и плохие последователи

Определенные черты характера и личности почти всегда связаны с тем, чтобы быть хорошим лидером (например, честность, интеллект и здравый смысл), а также определенные навыки и способности (например, эффективное общение и принятие решений). Но, учитывая разные роли, которые играют лидеры и последователи, что можно разумно сказать о том, что представляет собой хороший последователь? Более того, что отличает хорошего последователя от плохого? Здесь снова может помочь моя типология.

Прежде всего вот что: последователи, которые что-то делают, почти всегда предпочтительнее, чем последователи, которые ничего не делают. Другими словами, изоляты и наблюдатели (мало или совсем без участия, мало или без действий) мало что могут им порекомендовать. Опять же, делать что-то само по себе недостаточно, особенно в случаях плохого руководства. С одной стороны, история «Бензопилы Эла» Данлэпа, бывшего генерального директора Scott Paper и Sunbeam, — это история могущественного лидера с подлой жилкой, устрашающего руководителя, который культивировал культуру тирании и нищеты, добиваясь успеха в Scott Paper. и неудача в Sunbeam.С другой стороны, это история об изолятах и ​​наблюдателях, которые не хотели или не могли помешать ему так плохо руководить. Это также рассказ об участниках и активистах, которые что-то сделали; проблема заключалась в том, что они поддерживали, а не выступали против лидера, который этого не заслуживал.

Или возьмем крайний случай в Дарфуре, который обозреватель New York Times Николас Кристоф давно описал как ситуацию, в которой есть достаточно вины, в том числе тех из нас, кто знал о геноциде в течение многих лет, но совершил ничто, чтобы остановить это.Однако Кристоф хвалит определенные виды последователей — участников и активистов, которые, несмотря на отсутствие власти, авторитета и влияния, делали все, что могли, чтобы остановить убийства и погромы. Одним из таких последователей был 12-летний подросток из маленького городка в штате Орегон, который после просмотра фильма Hotel Rwanda создал суданский клуб и собирал деньги, продавая яйца и мойя машины. Другой был аспирантом, который в свободное время стал главным экспертом в области того, как инвестиции иностранных компаний «подкрепляют суданский геноцид.

Хорошие последователи будут активно поддерживать хорошего (эффективного и этичного) лидера и активно противодействовать плохому (неэффективному и неэтичному) лидеру. Хорошие последователи тратят время и энергию на вынесение обоснованных суждений о том, кто их лидеры и что они поддерживают. Тогда они принимают соответствующие меры. Например, у старших редакторов и других сотрудников отдела новостей New York Times наверняка были проблемы с тем, как Хоуэлл Рейнс, тогдашний исполнительный редактор, пытался переделать почтенное издание, и, возможно, их раздражал его высокомерный стиль руководства. .Переломным моментом для них, однако, стала неумелость Рейнса в связи со скандалом с участием своенравного репортера Джейсона Блэра — инцидент, который, по их мнению, мог нанести непоправимый ущерб учреждению, которому они были глубоко преданы и где доверие превыше всего.

Хорошие последователи тратят время и энергию на вынесение обоснованных суждений о том, кто их лидеры и чего они придерживаются. Тогда они принимают соответствующие меры.

И наоборот, плохие последователи не будут делать ничего, чтобы внести свой вклад в группу или организацию.Или они будут активно противодействовать хорошему лидеру. Или будут активно поддерживать плохого лидера. Очевидно, что комнатные собачки Бензопилы попадают в эту последнюю категорию. Большинство подчиненных в его ближайшем окружении — те, кто были ближе всего к нему и, возможно, могли позволить себе, профессионально и финансово, противостоять его в конечном счете деструктивному поведению — не сделали ничего, чтобы попытаться сократить его жалкое правление.• • •

Вопреки утверждениям индустрии лидерства, отношения между начальниками и их подчиненными не односторонние.Не все последователи одинаковы, и к ним не следует относиться как к таковым. Насколько это возможно, последователи действуют в собственных интересах, как и лидеры. И хотя им может не хватать авторитета, по крайней мере по сравнению с их начальством, последователи не лишены власти и влияния.

Вдохновленные культурным и технологическим прогрессом, все больше и больше последователей либо бросают вызов своим лидерам, либо, во многих случаях, просто обходят их стороной. Участники, активисты и стойкие последователи, инвестирующие в права животных, могут, например, теперь сами по себе массово рассылать сообщения по электронной почте, собирать данные с помощью скрытых камер и размещать свои гальванизирующие изображения на различных веб-сайтах.Их работа побудила такие сети, как McDonald’s и Burger King, просить своих поставщиков мяса и яиц следовать рекомендациям, которые включают предоставление дополнительной воды, большего пространства в крыльях и свежего воздуха для кур-несушек.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.