Как руководить людьми на работе: Как управлять людьми, которые умнее вас

Содержание

Как управлять людьми, которые умнее вас

Управление персоналом
Ребекка Найт

Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?

Что говорят эксперты

Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. «Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top).

– Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.

«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). Вот несколько советов, которые помогут вам.

Посмотрите в лицо своим страхам

Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.

Обратитесь за советом

Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.

Соберите информацию

Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».

Не уклоняйтесь от проблем

Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы. Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.

Давайте и получайте обратную связь

«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».

Внесите свой вклад

Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес. Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».

Предоставьте подчиненным достаточную свободу

Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она. – Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.

Излучайте уверенность, но не перестарайтесь

Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет. Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.

Что делать

Обсудите с собственным начальником, какие качества ожидаются от вас на новой должности.

Ищите способы внести свой вклад в работу команды и способствовать карьере подчиненных.

Отходите в сторону и предоставляйте сотрудникам возможность делать свое дело без лишнего вмешательства с вашей стороны.

Не делать

Не игнорируйте собственную неуверенность. Посмотрите в лицо своим страхам и найдите способ их преодолеть.

Не воспринимайте специальные знания подчиненных как угрозу, напротив, пользуйтесь возможностью научиться новому у сотрудников.

Не будьте высокомерным: команда не поверит чересчур самонадеянному начальнику.

Кейс №1: научитесь разбираться в работе подчиненных

Эмили Бернс, основатель и гендиректор Learnivore, бостонского стартапа, помогающего клиентам найти местных инструкторов, тренеров и курсы по соседству, решила нанять директора по технологиям. Ее идеальный кандидат должен был обладать превосходными навыками разработки, разбираться во множестве языков программирования и хорошо понимать новые веб-технологии. Словом, Эмили требовался человек с такими знаниями и возможностями, какими она сама вовсе не обладала. «Самое трудное при отборе кандидатов с квалификацией, которой у тебя нет, их оценка, – поясняет она. – Мне нужно было самой разобраться в том, что они делают».

Итак, Эмили принялась читать, общаться с людьми из отрасли и выяснять, как устроена разработка. «Я научилась оценивать эту работу, хотя и не могу выполнять ее сама, – говорит Эмили. – Я поняла, сколько времени требуется для того или иного результата, что возможно сделать, а что нет».

Это исследование обеспечило Эмили два преимущества. Во-первых, ей легче стало отбирать кандидатов на новую должность. Во-вторых, когда в итоге у нее появилась директор по технологиям Хизер, ей было легче руководить. Теперь Эмили объясняет Хизер, какого результата она ждет, но воздерживается от подробных указаний, как следует получить этот результат. «Я понимаю в целом, как работают наши программы, и могу объяснить CTO, что мне нужно, но как она это сделает, решать ей», – говорит Эмили.

Эмили и Хизер вместе стараются подготовить компанию к получению венчурных инвестиций. Они определили, какие метрики следует отслеживать и что нового они бы хотели добавить. «Хизер достаточно понимает наш бизнес в целом, чтобы осознавать, зачем нам это нужно, она всегда находит способы усовершенствовать наши технологии, и ей часто приходят в голову идеи, которые экономят нам время или деньги, – говорит Эмили. – Когда вы знаете, как другой человек должен сделать свою работу, вы можете ему это объяснить. Но если вы в этом не разбираетесь, нужно слушать и быть восприимчивым».

Кейс №2: обеспечьте команде ресурсы и поддержку

Мередит Хаберфельд довольно рано стала вице-президентом маркетингового сервиса и возглавила большую команду, все участники которой были более опытными и способными, чем она сама. «Они лучше меня умели выстраивать бизнес», – вспоминает Мередит.

У Мередит произошел кризис, она перестала чувствовать себя уверенно. «Я думала: как я могу направлять этих людей, какая от меня польза?», – признается она.

Разговор с ментором помог ей изменить свой подход. Ментор напомнила Мередит, что на эту должность ее выдвинули неслучайно: руководство компании было уверено, что она обладает важными и ценными навыками. Ментор также подчеркнула, что задача менеджера заключается не в том, чтобы выполнять работу своих подчиненных, а в том, чтобы помочь им лучше справляться с этой работой. «Мое дело – замечать то, чего они не видят, и помогать им ярче сиять, – объясняет Мередит. – По мнению ментора, моя неуверенность помешала бы мне хорошо выполнять эту обязанность, поэтому мне не стоит волноваться из-за того, что кто-то в команде может меня затмить».

С того самого момента Хаберфельд сосредоточилась на «видении, направлении и стратегии». «Я обеспечиваю команде все, что ей нужно для процветания», – говорит она. Чтобы укреплять и развивать хорошие отношения с подчиненными, Мередит предоставила им много свободы. Она доверяет их опыту и знаниям и не беспокоится о том, как именно они выполняют свою работу. «Мои подчиненные отвечают за результат, а не за каждое свое действие. Я предоставляю им большую свободу действий», – говорит Мередит.

А еще она научилась скромности. Когда подчиненные задают ей вопросы, ответа на которые у Мередит нет, она «беззастенчиво ищет знающих людей и в компании, и за ее пределами» и всегда благодарит их за помощь. «Очень важно делиться славой, – говорит она. – Оказывается, от меня вовсе не требуется быть героем или экспертом».

Сервис, в котором Хаберфельд проработала четыре года, не так давно был продан за $200 миллионов. Теперь она – основатель и гендиректор компании ThinkHuman, специализирующейся на карьерном коучинге и консультациях менеджмента. «Эти четыре года заменили мне MBA», – поясняет Хаберфельд.

Как руководить людьми: секреты управления коллективом

Как руководить людьми: Freepick

Как и любому другому мастерству, искусству управления коллективом нужно учиться. Катя Тихомирова в фильме «Москва слезам не верит» говорила: «Трудно с тремя. А когда трех научишься организовывать, потом уже число не имеет значения». Управленческими секретами делятся опытные психологи.

Будьте лидером и профессионалом

Руководитель должен быть не просто менеджером, а лидером. Ему не нужны титулы и продвижение, он умеет вдохновлять и мотивировать команду. Благодаря авторитету лидер влияет на каждого члена группы. Чтобы достичь настоящего лидерства, важно:

  1. Быть профессионалом.
  2. Знать свои сильные и слабые стороны.
  3. Постоянно совершенствоваться.
  4. Брать на себя ответственность.
  5. Проявлять заботу о коллективе.

Практикующий психолог с более чем 10-летним стажем Олег Сатов подчеркивает, что настоящий профессионал, который с душой и ответственно делает свое дело, не беспокоится о лишних минутах, проведенных на рабочем месте. Любовь к работе и искреннее желание делать ее как можно лучше — отличные помощники в управлении.

Грамотно организуйте рабочий процесс

У опытного руководителя всегда есть четкий план, что должно быть сделано. Во время планирования важно:

  1. Установить долгосрочные и краткосрочные цели.
  2. Наметить промежуточные результаты и пути их оценки.
  3. Сообщить подчиненным об ожиданиях.
  4. Получать отклик от людей, которыми управляете.

Помните о правилах постановки целей. Цели должны быть:

  • конкретные и измеримые;
  • достижимые и реалистичные;
  • своевременные, этические и значимые.

При этом не забывайте, что нет ничего невозможного. Главные факторы — время и ресурсы.

Позаботьтесь о комфорте сотрудников

Рабочая атмосфера: Freepick

Эффективнее выполнять работу коллективу помогает автоматизация. Продумайте, какая нужна оргтехника, специализированное программное обеспечение, прислушайтесь к мнению сотрудников и закупите все необходимое.

Кроме того, важно:

  • соблюдение правил санитарии и гигиены;
  • наличие оборудованного рабочего места у каждого сотрудника;
  • четко составленное расписание, с перерывами и рабочим временем.

Помните о том, что на качество работы влияет освещение, температура воздуха, отсутствие отвлекающих шумов.

Будьте решительным и ответственным

Чем выше должность, тем больше у руководителя ответственность и тем важнее его решения. Основатель Amazon Джефф Безос считает, что руководителю достаточно трех хороших решений в день.

Во время их принятия руководствуйтесь такими правилами:

  1. Прежде чем выразить решение или мнение, хорошо все продумайте и предоставьте убедительный ответ.
  2. Не увиливайте и не лейте воду.
  3. Устанавливайте крайний срок и всегда предоставляйте решение к этому времени.
  4. Если подчиненные предлагают убедительные аргументы, не бойтесь изменить решение.

Ориентируйтесь на действия:

  1. В своей сфере деятельности четко сформулируйте, что можно изменить и на что повлиять не можете. Примите этот факт и не тратьте энергию попусту.
  2. Сосредоточьте свои и командные усилия на том, что можете изменить.

Человек, ориентированный на действия, всегда востребован и успешен. К тому же подчиненные охотнее отзываются на призыв «Делай, как я», а не на «Делай, как я сказал».

Создайте в коллективе благоприятную атмосферу

Секреты руководителя: Freepick

Сотрудники не ресурс, это люди, у которых есть семьи, чувства и проблемы. Помните о том, что у подчиненных есть личная жизнь и делайте все возможное, чтобы понимать их и поддерживать в них уверенность в себе. Будьте вежливы и относитесь ко всем как к равным, независимо от званий или положения.

Специалист в области бизнес-психологии Денис Макархин убежден, что сотрудники всегда чувствуют, ценят их или нет. Как менеджмент относится к подчиненным, так они относятся к клиентам, а это рано или поздно сказывается на бизнесе в целом.

Мотивируйте подчиненных

Для мотивации сотрудников можно использовать разные приемы. Писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес делит их на внешние и внутренние:

  1. К первой группе относятся деньги (повышение зарплаты, премии) и статус (должность, отдельный кабинет).
  2. Ко второй принадлежит возможность заниматься любимым делом, контроль за событиями, ощущение причастности к выполнению общей миссии.

Руководителю важно убедиться в том, что его стимулы соответствуют целям. Например, если сотрудники получают премию за производство большего количества деталей, качество может снизиться в погоне за объемом.

Сохраняйте дистанцию с подчиненными

Чтобы коллектив уважал руководителя, тому вовсе не обязательно быть с сотрудниками на короткой ноге. Гораздо лучше работают такие методы:

  • умение руководителя признавать свои ошибки. В этом случае не стоит искать виноватых, самостоятельно определите, что пошло не так, и устраните последствия;
  • правильная формулировка задач, последовательные действия начальника, его умение прислушиваться к мнению сотрудников;
  • проявление уважения к подчиненным.

Не стоит превращаться в тот тип менеджера, о котором спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем прийти с интересующим вопросом.

Сдерживайте обещания и не бросайте слов на ветер. Это не только поможет завоевать доверие коллектива, но и станет подспорьем, чтобы требовать от подчиненных того же.

Критикуйте правильно

Правила руководства коллективом: Freepick

Бизнес-тренер Андрей Можжанов напоминает о важности для руководителя корректной обратной связи и умении конструктивно критиковать:

  1. Говорите с «Я-позиции». Не «Ты плохой», а «Мне не нравится результат твоей работы».
  2. Применяйте «принцип бутерброда»: оберните то, что хотите изменить, двумя порциями того, что удалось хорошо: «Отчет выполнили вовремя, но не хватило данных от бухгалтерии. Будет отлично, если добавите их сегодня».
  3. Используйте «принцип горячей плиты», то есть давайте реакцию сразу и в полном объеме — не откладывайте ее и не выдавайте кусками. При этом говорите только о конкретной ситуации. Исключений для сотрудников быть не должно.

Качественная обратная связь необходима для обогащения, а не унижения или уничтожения. Руководитель должен дать собеседнику ценное отражение, чтобы он мог измениться и стать лучше.

Учитесь говорить «нет»

Руководитель должен не только мотивировать и вдохновлять, но и уметь отказывать. Это важно при столкновении с манипуляторами, которые могут встретиться среди сотрудников и партнеров.

Научитесь говорить слово «нет». Категоричный отказ, в котором уверены, никогда не сопровождайте объяснениями или тем более оправданиями. Не испытывайте при этом чувство вины. Люди ощущают внутренний настрой, и если колеблетесь, то вас могут вынудить дать комментарии и даже уговорить.

Будьте строги, но справедливы

Серьезный руководитель может уместно шутить и сохранять доброжелательность. Чувство юмора делает его доступным, позволяет подчиненным видеть в нем не только начальника, а человека.

Позволяйте себе отдыхать и расслабляться, читайте мотивирующие книги и смотрите веселые шоу, чтобы поддерживать разговоры не только о делах и находить, чем разрядить обстановку.

Организуйте ежемесячный неформальный ужин с коллективом, чтобы поддерживать с сотрудниками дружеские отношения, заряжать их энергией для выполнения поставленных задач. Публично хвалите тех, кто этого заслуживает.

У каждого руководителя есть личный перечень секретов управления коллективом. Это определяется тем, с кем именно работаете, какой у вас опыт и задачи. Используйте предложенные принципы и выстраивайте на их основе свой стиль управления коллективом.

Оригинал статьи: https://www.nur.kz/family/self-realization/1717347-kak-upravlat-ludmi-na-rabote/

Как управлять коллективом — 3 метода руководителя

  • Главная
  • Статьи
  • Как управлять коллективом – методы работы с подчинёнными

 

Что делать? Руководитель в панике. Все подчинённые сплотились против своего шефа. Знакомая ситуация? Итак, как управлять таким коллективом? Какие есть способы, чтоб выправить ситуацию?

 

 

1. Как руководить коллективом – метод №1: «Разделяй и властвуй»

Как руководить коллективом, если все сотрудники ополчились против руководителя?

Прежде всего, коллектив нужно расколоть.

Что это означает?

Это означает, что в коллективе чаще всего нет единства, и людей нужно расколоть.

Как это сделать?

Лояльным сотрудникам нужно облегчить правильный выбор, то есть не прижимать их к стене.

Иллюстрация: допустим, человек стоит у стены, и если на него навалится даже 5 сильных людей, то всё равно он туда не пройдёт, у него там стенка.

И когда мы ведём управленческий поединок, то очень важно не придавливать человека к стене, а наоборот, показать ему выход. Как поступить?

Желательно выход показать в интересующем нас направлении, и в нужную нам сторону, то есть чтобы ему было легко с нами согласиться.

 

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

 

Приведу пример:

Правительственные войска осадили в горах шайку разбойников. Разбойники закрепились где-то в горном ущелье, а правительственные войска перекрыли все подступы, и пытаются их оттуда выбить.

Неделю выбивают, две выбивают, много потерь, уже и стыдно в столицу докладывать. Разбойники бьются насмерть, результата нет. Что-то надо делать?

Привлекли специалиста по методам ведения войны, тот задал вопрос:

-Насколько мощна блокада?

Командир войска радостно отрапортовал:

-Мышь не проскочит, всё зажато.

Тот говорит:

-Поступили неправильно, у разбойников часть людей, это крестьяне, которых завлекли обманом. Часть людей, которые раскаялись в содеянном. И только треть людей, которые действительно, такие разбойники по призванию. Остальные же, к ним просто примкнули. Поэтому когда вы их обложили, вы их спаяли вместе, у них нет выхода. Откройте одну дорогу и проведите наступление.

И что произошло? Как только открыли одну дорогу, две трети сразу же разбежались. Их легко переловили поодиночке, а оставшуюся треть довольно легко победили.

 

 

То есть очень важно иногда в «управленческой борьбе» ( подробнее про управленческую борьбу в этой статье) открыть дорогу. Это работает в индивидуальной борьбе, и это же работает и с коллективом в организации.

 

Иногда нужно показать тем, кто хочет вести себя правильно, как это сделать…

 

Но иногда коллектив надо колоть!

Например, такая ситуация, когда весь коллектив, объединяется против руководителя. И тогда самый лучший метод, не вести разговор со всеми, а вести разговор с каждым.

И ошибка руководителя в том, что он пытается выступить перед строем. Это совершенно непродуктивная идея, коллектив нужно колоть. Естественно, чтобы так поступать нужно обладать абсолютной уверенностью в себе и высокой самооценкой.

 

А если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, пошаговая методика описана в этой статье >>>

 

Пример, как колоть коллектив:

Иногда в очень крупных организациях говорят, что вот мол весь отдел продаж готовы подать заявления. Что делать? Вот у них такие требования. Внутренний профсоюз.

На самом деле это иллюзия, внутреннего профсоюза, как правило, не существует. Там существует один или два смутьяна, которые часто люди авторитетные и опасные.

 

Пример, как я однажды разобрался с таким «упырём», описан этой статье >>>

 

И просто остальные, даже вполне адекватные люди, не хотят с ними связываться. Они боятся попасть под какую-то критику, обвинения в двурушничестве, в предательстве. Бывает это очень вредные люди, с ними просто не хотят связываться.

Остальные же, просто не решаются им в открытую противостоять. И тогда руководителю нужно понимать, что эта иллюзия единства ложна. Более того, зачастую ведут переговоры совсем не эти люди, а другие, которых они вперёд себя выдвигают.

И тогда нужно колоть людей в одиночку, потому что одно дело, когда они все едины, а другое дело наедине.

 

 

У каждого из них есть какие-то кредитные обязательства, есть семья. Вряд ли там какие-то отъявленные головорезы.

То есть когда они все вместе, они едины. А когда поодиночке, каждый сам принимает решение за себя.

И когда они все, они думают, что всем же ничего не сделают, а заодно и зарплату нам всем повысят, вроде как ничего плохого.

Но когда руководитель вызывает человека один на один, и говорит:

-Какие у тебя конкретно претензии? Правильно ли я понимаю, что ты готов уволиться?
-Ну мы все решили…
А я не спрашиваю, что вы все решили, я тебя спрашиваю ты готов написать заявление, если мы тебе не повысим зарплату? Ты считаешь это справедливым?

То есть мы задаём вопрос, но потом ему помогаем найти правильный выход.

-Мы объясняли на собрании, что до конца года мы не будем поднимать зарплату, и объяснили с чем это связано. Ты вроде бы хотел работать в этой компании долго, у тебя были какие-то перспективы. И правильно ли я понимаю, что ты готов это всё порушить?

И тут руководитель должен сказать, внимание начинается приём:

-На самом деле я думаю, что вряд ли ты лично затеял всё эту свару. Ты-то человек лояльный, просто среди вас есть несколько человек, с которыми ты бы не хотел конфликтовать, тебе, видимо, было неудобно.

То есть я это понимаю, но хочу сказать, что «шухерят» вместе, а отвечать будет каждый. Так что стоит ли тебе это делать? Подумай. Потому что если ты готов написать заявление, то вот тебе бумага и вот тебе ручка.

Но если ты не считаешь, что это наилучший выход, то я бы тебе советовал всё-таки подумать о своём поведении, и не спешить. А я всё равно узнаю, кто это сделал, и с ними я разберусь по-свойски. Но тебе я бы не советовал.

Я знаю, как решить проблему, я знаю, как набрать новый отдел продаж. Конечно, это будет неприятно, но не более того. Подумай, стоит ли?

Но мы не настаиваем, что пиши, пиши, пиши. Мы как бы говорим, мы понимаем, чем это было вызвано, но если ты хочешь, пиши.

-Я тебя не уговариваю, если ты считаешь, что поступаешь правильно, тогда… Но если нет, подумай, стоит ли?

И тут вы сразу увидите, что в коллективе нет единства, что это иллюзия. И что когда он один, он сам за себя отвечает, начинает считать свои затраты, думает, что тут не всё так плохо. Поэтому всегда колите людей, как в притче про разбойников.

 

 

2. Метод №2: «Дай собеседнику сохранить лицо»

Приведу практический пример принципов и методов в работе руководителя.

Например, как сделать так, чтобы человек выполнил вашу просьбу?

Принцип должен быть следующим — найдите выгоду для человека при таком шаге, чтобы ему легче было принять решение.

Вот допустим, меня повысили, и теперь я уже должен быть Александром Семёновичем. Но по-прежнему часть руководителей ко мне обращается Сашок или Санечка, ну как привыкли. И я вот решил, что от этого как-то надо потихонечку избавляется.

Как?

Можно начать выяснять отношения:

-Вы знаете, Иван Иваныч, вы сами изменили статус, что же вы по-прежнему всё Саньком. Я, конечно, неровня вам, но…

Можно вот так начать выяснять отношения. Легко ли будет тому человеку принять эту идею? В таком виде нет. Потому что мы как бы указываем на неправильность его поведения, и возможно он решит что у нас какие-то необоснованные амбиции. Что мы из грязи в князи. Возможно, мы лишаем его возможности быть нам покровительственным. То есть это неприятно.

Но мы можем облегчить эту задачу. И попросить его, сказать:

-Иван Иванович, вы много для меня сделали, я вам очень благодарен. Но вы знаете, я чувствую, что мне немножко нелегко завоевать авторитет, вот вы между собой называете всех по имени и отчеству, а меня по-прежнему Сашей. Пожалуйста, помогите мне, для подчинённых, потому что они иногда передразнивают, иногда смеются. Я буду очень вам признателен.

И тогда легко ли человеку будет согласиться?

Да. Потому что он не теряет своего статуса. Мы действительно можем сказать, что для вас я всегда буду Сашей, но при подчинённых вы уж, пожалуйста… Понимаете момент. То есть мы выбрали ту обёртку, в которой человеку приятно это сделать, сам он не теряет своего статуса. Ему легко поступить так, как мы хотим.

Потому что очень часто, если мы загоняем врага в угол, а говорят, что кролик кусаться начинает, если его загнать в угол. То есть мы ошибочно думаем, что на врага надо давить, всячески изничтожать. Это большая ошибка, по возможности надо к нему подойти с той стороны, с которой ему будет сделать очень легко и приятно, то что вы просите.

В остальных случаях принцип должен быть следующим, когда мы имеем дело с подчинёнными, надо надавить. То есть ударить, поцарапать, после чего убрать давление и показать человеку, как он может красиво выйти из ситуации. В нашем примере руководитель говорит:

(История с Александром описана в статье: Как управлять подчинёнными – навыки эффективного руководителя)

-Итак, Александр, если я правильно понял нет никаких сомнений, что всё будет выполнено в срок. Всё отлично. Ну большое тебе спасибо, удачи, тогда завтра в 12 с вами встречаемся.

То есть теперь, Александр, подвергнутый приёму, получает возможность снова восстановить свой статус. Руководитель ко мне хорошо относится, всё нормально, на меня не злятся, меня не продолжают унижать. Меня так швырнули разочек, но тут же подняли, отряхнули и сказали, что всё нормально, шагай. И он что думает? Так-то лучше. Но он помнит, что он лежал, он помнит, что его бросили, что его в песочке поваляли немножко. Но тут же приподняли, не стали добивать, не стали топтать, не стали унижать.

То есть, как по-японски, не надо заставлять человека терять лицо. Если вы чувствуете что нужно что-то сделать, сделайте, как кошка лапой. Покажите, что можно и так, будь аккуратней, и тут же коготочки спрятали. И всё опять мир, дружба, жвачка. Всё в порядке. Мы добрые, мы пушистые. Так с нами гораздо интересней. Но человек помнит про царапины, что они были, что лучше не нахальничать.

Ну а если с более вышестоящими коллегами, то поищите сначала выгоду, вот ту обёртку, в которой человеку будет выгодно с вами согласиться. Поищите выгоду для него, не ищите односторонней выгоды.

Ну вот, например, какая будет выгода для Ивана Иваныча, когда я обращусь к нему с просьбой? Обращаясь к нему с просьбой за ресурсом, мы помогаем человеку сохранить статус более высокого руководителя.

То есть у власти есть две прерогативы, карать и быть милостивой. И обращаясь к власти, быть милостивой, мы подчёркиваем статус власти. Мы подчёркиваем некую нашу зависимость от власти, и тем самым помогаем власти сделать то, что нам нужно.

У книги Сунь Цзы «Искусство войны» есть ещё второе название, которое очень часто встречается: «Путь войны, путь обмана». Война — это всегда обман. Управленческая борьба, это иногда обман, нужно уметь обманывать.

То есть показывать то, чего нет. Если делаешь, показывай, что не делаешь. Если не делаешь, показывай, что делаешь. Если имеешь ресурс, показывай, что не имеешь, если не имеешь, показывай, что имеешь.

И в ряде случаев обман просто необходим, на войне без обмана никак нельзя. То есть обман — это иногда сокрытие истинных намерений. Потому что если мы понимаем, что говорить правду в данном случае будет плохо, то мы должны поискать ту векторную диаграмму, в которой человеку будет выгодно сдвинуться в нашу сторону.

То есть удерживай вредом, двигай выгодой. И если мы человека хотим подвинуть на поступок, поищите его выгоду, а не ищите односторонней выгоды.

Фраза: «Мне бы хотелось, чтобы вы учитывали то, что мне нужно завоёвывать авторитет», это посягательство на прерогативы, это претензия, это «предъява», как говорят, братки. Да вы абсолютно правы, но напоминаю, на могилах пешеходов пишут, он был прав. Вы правы, но вы обрекли свою идею в ту форму, которая делает для человека невозможным следовать вашему предложению. То есть следовать вашему предложению, это по сути, уронить свой авторитет.

Согласитесь, что не каждый будет настолько снисходительным, чтобы ронять свой авторитет, ради выполнения вашей просьбы. Большинству людей это совсем несвойственно.

И многие конфронтации завязываются именно потому, что один из участников «управленческой борьбы», делает неосторожный шаг, после которого у другого просто уже не остаётся выбора. То есть он его ставит в то положение, где выгоды нет. Невыгодно согласиться. Наоборот, он может согласиться, только путём ущерба собственных интересов. Но таких людей немного.

И это всё сказки: «В интересах дела…» Но вы знаете, дело делом, а субъективная оценка происходящего у каждого своя. И тот Иван Иванович в мгновение ока придумает 28 версий, почему не надо это делать. Скажет, что Саша стал заноситься, видимо рано мы его повысили, потому что без году неделя руководитель, а уже мне указания даёт. А завтра, что он будет делать.

Поэтому надо быть с этим всегда аккуратным. Поэтому помогите «врагу» найти выгоду, в том шаге, который вам нужен. Он его с удовольствием сделает.

И кстати, по гарвардской методике переговоров, есть такой принцип: «выиграл-выиграл». То есть оба победителя, каждый получает свою выгоду. Иван Иваныч свою, а я свою. Он получает укрепление своего статуса, мы получаем другое обращение. Каждый выигрывает. Так что не всегда хорошо резать правду матку, не всем это нравится, не всем это интересно.

 

3. Метод №3: «Я ничего не могу сделать»;

Что делать руководителю, если нужно уволить пожилого, всеми уважаемого сотрудника? Или принять другое, не более популярное решение. Существуют ли методы управления в менеджменте для подобных, «скользких» ситуаций? Выход есть. Для этого применяется такой метод, называется: «Пустая лодка», когда никто не виноват, и ничто нельзя сделать.

В чём идея? Вы купаетесь, нырнули, выныриваете, и головой об лодку. И вы влезаете туда, чтобы объяснить лодочнику, всё, что вы о нём думаете, а в лодке нет никого. Лодка пустая, никто не виноват. Нет виновника.

Притча:

Ну опять дело было в древнем Китае, некий князь вёл войну против своего соседа. Был убит полководец. Полководец заслуженный, пользующийся авторитетом. Его любили солдаты, он был верной опорой трону, но он погиб в сражении. Нужно назначать нового полководца. Посмотрели на кандидатов, выбрали одного и сказали: «Ты сейчас будешь военачальником, давай езжай к войскам и веди сражение».

Новый полководец говорит князю: «Ок, но прежнего полководца очень любили, а у меня нет пока авторитета. Дай мне в подчинение какого ни будь известного сановника. Которого все знают, что он твой близкий друг, что он высоко стоит, и если он мне подчиняется, это как бы поднимает мой собственный вес». Князь согласился, выбрали сановника, вельможу, и подчинили его полководцу.

Ну а у полководца главный вопрос, это авторитет. Так как если нет авторитета, войско будет воевать без огонька, будет саботировать, и война будет проиграна. И новый полководец обращается к вельможе, и говорить:

-Я выезжаю к войскам сегодня, а когда вы предполагаете прибыть в лагерь?

Тот говорит:

-Ну вот у меня наметились проводы, и через два дня в 12-00 я прибуду в войско.

Полководец говорит:

-Хорошо, значит, вы прибудете во вторник к 12 дня.

Разговор был при свидетелях. И уехал.

Наступает вторник. А полководец делает следующее. Он утром выставляет на площадь водяные часы, и назначает к часам специального солдата, который должен следить, чтоб в часах была вода. Чтоб часы работали. Значит, 12 часов, того человека нет, час, два, три. Нет.

Вот уже ночь фактически два часа ночи. В шатёр полководца вводят вельможу. Его патруль арестовал за то, что он по лагерю скакал на коне. А существует правило, в военное время, по лагерю на коне скакать нельзя, только шагом. Так как может начаться паника.

Итак, две ситуации:

А был в древнем Китае ответственный за устав, так называемый юрист, в чьём ведении были все регламенты. И полководец говорит:

-Что у нас полагается за опоздание к войскам?

Тот перелистывает и говорит:

-Смертная казнь.
-А что за перемещение по лагерю в скач?
-Смертная казнь.

И вот у полководца вопрос. Что делать? Напомню, что полководец, как и руководитель, имеет право сам устанавливать уместность применения регламента. Ему решать, применить или не применить регламент.

Напомню вельможа близкий друг князя. И ещё один момент, вельможа говорит:

-Да я скакал по лагерю, да я знал это, я торопился доложить.

А полководец спрашивает:

— А почему опоздали?

Тот говорит:

— Там был разлив реки, мы ехали в объезд, поэтому произошло опоздание.
-Но вы устраивали проводы?
-Да, мне хотелось попрощаться с друзьями, там был князь на моих проводах.

И вот вопрос:

Что делать полководцу?

Какие проблемы существуют? Давайте выявим ограничения:

  1. Вельможа близкий друг князя. Князь был на проводах. А как говорят, что превращает пьянку в мероприятие? Присутствие начальства… Фактически это было мероприятие, узаконенное. И значит, казнив его по регламенту, будут проблемы.

  2. Не казнишь, потеряешь авторитет. Нарушится управление войском, и война будет проиграна.

Но в данном случае нет злого умысла, и полководец имеет право в соответствии со своей властью решить, что данный регламент для данного проступка можно и не применить.

Почему же он потеряет авторитет? Потому что все могут подумать, что он не применил регламент потому, что боится. И если бы полководец имел авторитет, его бы это не пугало. У него достаточно авторитета, чтобы игнорировать, как будут трактовать отдельный поступок.

Если бы этот человек не был другом князя, это был бы самый последний воин, его можно было помиловать. Потому что никто бы не решил, что есть иные мотивы. Но это был друг князя раз, и не было авторитета два. Значит, в этом случае неприменение регламента могло быть истолковано как заискивание перед властью, как неравноправные действия.

То есть полководца бы сочли трусливым и сочли, что он заискивает с властью. А к новому полководцу сейчас присматриваются…

И вот получается, что надо казнить. При этом хочется жить, и не хочется ссориться с князем. И вот тут применяется метод: «Пустая лодка». Напомню, что полководец поставил на площади часы, и специального солдата. И он тогда приказывает:

-Речь идёт о человеческой жизни, вызвать сюда солдата, отвечающего за часы.

Вызывают солдата, тот говорит:

-Часы работали?
-Да
-Точно работали?
-Да

Он говорит юристу:

— Сбегай, проверь, работают ли часы, есть ли вода?

Тот прибегает и говорит:

-Всё нормально, вода есть.
-Не останавливались?
-Нет, не останавливались, часы работали весь день, часы исправны.

Дальше говорит юристу:

-Смотри закон, речь идёт о человеческой жизни, может быть, там есть какие-то исключения из-за разлива рек, из-за проводов. Или если были проводы и на них присутствовал князь, то можно не казнить.

Тот читает и говорит:

— Ничего не написано, просто за опоздание к войскам: смертная казнь.

Полководец говорит:

-Плохо, ну-ка ещё раз проверь.

Тот говорит:

-Нет, ничего больше не написано.
— Ну один проступок ладно… Второй: скач по лагерю, как ты говоришь, торопился, может быть, там что-то есть. Если торопился, если хотел доложить, то типа можно не казнить.

Юрист говорит:

-Нет, ничего нет.

И полководец говорит:

-Ничего не могу сделать.

И казнил.

В чём идея? Пустая лодка. Он снял с себя полную ответственность при свидетелях. Выглядело так, что ничего нельзя сделать. Нет ни единой зацепки, чтобы сохранить человеку жизнь. А полководец должен поступать в соответствии с законом.

Этот метод называется: «Пустая лодка», и применяется в тех случаях, когда руководитель не хочет брать на себя определённую ответственность, или не хочет дискутировать на какую-то тему. Но этим приёмом злоупотреблять слишком часто не стоит, но иногда он довольно неплохо работает.

 

4. Правило руководителя: «Плач когда рубишь голову»

Тут вступает в силу ещё одно правило управления: «Плач когда рубишь голову». То есть не испытывай удовольствия, не наказывай из жестокости или злости. Наказание должно быть рационально, но иногда необходимо. Потому что наказание есть прерогатива власти. Причём неважно какое наказание. Моральное наказание, от руководителя подчинённому, или наказание регламентированное.

Обязанность руководителя воздействовать на людей, если они совершают не правильные поступки. И иногда, интересы бизнеса, выше интересов отдельного человека. Это ещё раз к идее о том, что хлеб руководителя очень горький. И в данном случае, с точки зрения безопасности государства, боеспособности армии, интересы эти выше, чем интересы отдельного вельможи.

То есть если полководец не завоёвывает авторитет, войско плохо сражается, страна терпит поражение… И в этой ситуации полководец понимал, что в этой ситуации на карте стоит не только его жизнь, но и безопасность государства. Но при этом, конечно, как человек разумный, он хотел и свои интересы соблюсти. По крайней мере, чтобы князь не имел формального повода иметь к нему претензии.

 

5. Способы управления персоналом — видео

 

 

Александр Левин

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

Как руководить коллективом? — научиться управлять правильно и эффективно

Чтобы научиться руководить коллективом, необходимо обладать очень крепкими нервами, большим запасом терпения, а также некоторыми навыками по работе с людьми. Руководитель – это очень ответственная работа. Быть руководителем – значит уметь принимать решения не только за себя, но и за свою команду, уметь замечать и удовлетворять требования коллектива, находить общий знаменатель в жарком споре, а также беспокоиться не только о своем благополучии, чем занимается большинство руководителей.

Как руководить женским коллективом?

Научиться руководить женским коллективом довольно трудно в силу того, что у каждой сотрудницы могут быть «свои тараканы» в голове. Если руководитель – женщина, то для нее, скорее всего, руководить женским коллективом будет немного легче, так как она будет четко понимать, что нужно её сотрудницам, как максимально эффективно уладить конфликт и заставить подчиненных работать. Кроме того, женщине руководить женским коллективом будет намного проще, так как она отлично осведомлена, что дамы вполне себе правдоподобно умеют симулировать бурную рабочую деятельность, что на самом деле может быть совершенно не так.

Женщине руководителю проще договориться со своими подчиненными, так как она точно знает, какой подход применить к определенной сотруднице.

Но есть и весомые минусы в том, чтобы руководить женским коллективом женщине. Начальнице однозначно обеспечено повышенное внимание, поэтому появиться на работе со стрелками на чулках, неподходящей помадой или мешками под глазами – просто непростительно. Женщине-руководителю очень важно «держать марку», так как подчиненные легко могут ощутить свое превосходство над начальницей и начать вести себя очень наглым образом.

Мужчине умение руководить женским коллективом дается немного сложнее. Здесь очень пригодится хороший запас нервных клеток, которые, скорее всего, будут отмирать каждый день в количестве нескольких тысяч. Все знают, что женщины – большие сплетницы. Мужчина не сможет избежать «промывания костей» и косых взглядов. Если он сразу не сможет правильно себя подать, то женщины, скорее всего, будут пристально следить за каждым шагом своего босса, чтобы в любой удобный момент атаковать его, аки коршун несчастную мышь.

Руководителю большого женского коллектива необходимо быть внимательным к интригам и провокациям, которые легко могут исходить со стороны сотрудниц. Это могут быть как тонкие намеки на недобросовестность коллег, так и прямые доносы. В любом случае, прежде чем вершить суд, мужчине необходимо выяснить все нюансы этой ситуации, так как одна и та же проблема может выглядеть по-разному с противоположной стороны.

Кто бы ни руководил женским коллективом, это дело совсем не из легких. Необходимо учитывать все плюсы и минусы своего положения, иметь четкий план действий в форс-мажорных обстоятельствах, а также не допускать «панибратства» со стороны сотрудниц. В коллективе обязательно должна быть дисциплина. Барышень необходимо приучать к этому с самого первого дня после того, как вы заняли руководящую должность.

Общие рекомендации

К сожалению, в наше время хорошие руководители – большая редкость. Самый лучший босс – это тот, который умеет быть на одной ноге со своими подчиненными, но при этом не терять своего статуса. Для того чтобы правильно и грамотно руководить людьми, необходимо создать в коллективе дружелюбную и уютную атмосферу. В наши дни найти работу в другом офисе не очень сложно, поэтому офисные сотрудники редко цепляются за рабочее место, особенно если никаких перспектив там им не светит. Поэтому при любом удобном случае или конфликте человек может хлопнуть дверью и уйти, облив своё бывшее начальство словесными потоками нецензурной брани. В этом случае очень важно обладать стрессоустойчивостью, ведь в рабочих коллективах очень часто возникают споры и конфликты. К слову, повысить стрессоустойчивость можно разными способами и даже медикаментозно.

Если вы хороший психолог и тонко чувствуете людей, то это поможет вам научиться руководить коллективом.

Чтобы создать дружелюбную атмосферу в коллективе нужно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться их успехами, изредка встречаться в неформальной обстановке. Чего точно не следует делать в новом коллективе, так это с порога объявлять о своих привилегиях. Поверьте, ваши сотрудники и без того прекрасно понимают, что вы их начальник, поэтому лишнее упоминание об этом, демонстрация собственного превосходства над подчиненными заставляет их чувствовать негатив по отношению к вам. Заявляя о своем превосходстве, вы как-бы намекаете, что только вы здесь можете считаться полноправным человеком, а ваша команда – не что иное, как простой биологический мусор. Да возможно многие не покажут своего недовольства по отношению к вам, как руководителю, но можете быть уверены, что за вашей спиной ваш коллектив будет с упоением перемывать вам все косточки, что значительно усложнит вам задачу руководить такими сотрудниками.

Вам необходимо зарубить себе на носу: вы такой же человек, как и они. Вы ничем не лучше, совершенно. Повышенные полномочия и заработная плата не делает вас сверхчеловеком, поэтому не зазнавайтесь и чаще контактируйте со своим коллективом.

Для руководителя очень важно умение мирно уладить любой конфликт. Помните, что вежливость покоряет города. Если вы будете сохранять невозмутимость и вежливо отвечать даже на откровенную агрессию, отношение ваших подчиненных к вам заметно улучшится. В обществе очень ценятся люди, которые умеют держать себя в руках и контролировать свои эмоции. Вы руководитель, профессионал, а не старая торговка на рынке. Никогда не ругайтесь с коллективом. Если ваш сотрудник чем-то недоволен, пригласите его в кабинет, предложите чашечку кофе и вежливо поинтересуйтесь, что стало причиной его недовольства. Обходясь со своими людьми вежливо, вы сможете узнать много нового, а также выйти на новый уровень уважения.

Чтобы правильно руководить большим коллективом, не заводите любимчиков.

Никогда и ни при каких обстоятельствах. А если так произошло, что кто-то определенный из всего коллектива вам пришелся по душе больше, чем остальные, не вздумайте открыто это демонстрировать. Так вы рискуете навлечь на этого человека тонны зависти со стороны коллег, что не поможет ему выжить в коллективе, а также раздавить их уважение по отношению к вам. Нужно придерживаться принципа равноправия. В свободное от работы время можете делать что угодно, но на работе вы руководитель, а не друг и товарищ.

Очень важно уметь использовать метод кнута и пряника.

Если вы смогли наладить дружественные отношения со своими подчиненными, велика возможность, что вскоре они почувствуют свободу и начнут творить невообразимые вещи. Проще говоря: сядут вам на шею и будут пользоваться вашей добротой. Такое поведение необходимо пресечь на корню. Если вы стали замечать такие грешки за своим коллективом, соберите их на совещание и напомните, ради чего вы все собрались. У вас есть работа, и все должны выполнять её с ответственностью. Вы в первую очередь являетесь их руководителем, и не можете допускать никаких поблажек, несмотря на теплые взаимоотношения. Умейте сказать «нет», когда это необходимо. Если человек настаивает, не следует повышать голос. Просто объясните ему причины, по которым вы не можете этого позволить, и скажите, что ваше решение не подлежит изменению. В 99 процентах случаев ваш сотрудник отстает от вас со своими просьбами, но при этом не чувствует негатива по отношению к вам. Да, вы отказали ему, но это было обосновано и он знает причины, с которыми невозможно поспорить.

Примите как истину то, что иногда вам придется идти на уступки, чтобы не разрушить доверительные отношения и правильно руководить коллективом.

Если вдруг возник спор, предложите разрешить его голосованием. Споры, которые решаются таким образом, обычно заканчиваются без скандалов. Оповестите своих подчиненных о том, что у вас действует правило большинства. Если большинство проголосовало за тот или иной вариант, то он принимается без возражений. Кстати, вам тоже придется следовать этому правилу.

Быть руководителем – довольно тяжелая и ответственная работа, с которой может справиться далеко не каждый. Но если вы сумеете наладить хорошие отношения со своим коллективом, то это поможет вам в будущем.

Практика показывает, что чем лучше отношения внутри коллектива, тем лучше подчиненные выполняют свою работу.

В любой ситуации оставайтесь человеком и ставьте себя на место своих подчиненных перед тем, как собираетесь что-то предпринять. В этом случае руководить коллективом станет легко и приятно.

Фотогалерея

Как управлять людьми на работе психология. Эффективное управление людьми

Чтобы научиться руководить коллективом , необходимо обладать очень крепкими нервами, большим запасом терпения, а также некоторыми навыками по работе с людьми. Руководитель – это очень ответственная работа. Быть руководителем – значит уметь принимать решения не только за себя, но и за свою команду, уметь замечать и удовлетворять требования коллектива, находить общий знаменатель в жарком споре, а также беспокоиться не только о своем благополучии, чем занимается большинство руководителей.

Как руководить женским коллективом?

Научиться руководить женским коллективом довольно трудно в силу того, что у каждой сотрудницы могут быть «свои тараканы» в голове. Если руководитель – женщина, то для нее, скорее всего, руководить женским коллективом будет немного легче, так как она будет четко понимать, что нужно её сотрудницам, как максимально эффективно уладить конфликт и заставить подчиненных работать. Кроме того, женщине руководить женским коллективом будет намного проще, так как она отлично осведомлена, что дамы вполне себе правдоподобно умеют симулировать бурную рабочую деятельность, что на самом деле может быть совершенно не так.

Женщине руководителю проще договориться со своими подчиненными, так как она точно знает, какой подход применить к определенной сотруднице.

Но есть и весомые минусы в том, чтобы руководить женским коллективом женщине. Начальнице однозначно обеспечено повышенное внимание, поэтому появиться на работе со стрелками на чулках, неподходящей помадой или мешками под глазами – просто непростительно. Женщине-руководителю очень важно «держать марку», так как подчиненные легко могут ощутить свое превосходство над начальницей и начать вести себя очень наглым образом.

Мужчине умение руководить женским коллективом дается немного сложнее. Здесь очень пригодится хороший запас нервных клеток, которые, скорее всего, будут отмирать каждый день в количестве нескольких тысяч. Все знают, что женщины – большие сплетницы. Мужчина не сможет избежать «промывания костей» и косых взглядов. Если он сразу не сможет правильно себя подать, то женщины, скорее всего, будут пристально следить за каждым шагом своего босса, чтобы в любой удобный момент атаковать его, аки коршун несчастную мышь.

Руководителю большого женского коллектива необходимо быть внимательным к интригам и провокациям, которые легко могут исходить со стороны сотрудниц. Это могут быть как тонкие намеки на недобросовестность коллег, так и прямые доносы. В любом случае, прежде чем вершить суд, мужчине необходимо выяснить все нюансы этой ситуации, так как одна и та же проблема может выглядеть по-разному с противоположной стороны.

Кто бы ни руководил женским коллективом, это дело совсем не из легких. Необходимо учитывать все плюсы и минусы своего положения, иметь четкий план действий в форс-мажорных обстоятельствах, а также не допускать «панибратства» со стороны сотрудниц. В коллективе обязательно должна быть дисциплина. Барышень необходимо приучать к этому с самого первого дня после того, как вы заняли руководящую должность.

К сожалению, в наше время хорошие руководители – большая редкость. Самый лучший босс – это тот, который умеет быть на одной ноге со своими подчиненными, но при этом не терять своего статуса. Для того чтобы правильно и грамотно руководить людьми, необходимо создать в коллективе дружелюбную и уютную атмосферу . В наши дни найти работу в другом офисе не очень сложно, поэтому офисные сотрудники редко цепляются за рабочее место, особенно если никаких перспектив там им не светит. Поэтому при любом удобном случае или конфликте человек может хлопнуть дверью и уйти, облив своё бывшее начальство словесными потоками нецензурной брани. В этом случае очень важно обладать стрессоустойчивостью, ведь в рабочих коллективах очень часто возникают споры и конфликты. К слову, повысить стрессоустойчивость можно разными способами и даже медикаментозно.

Если вы хороший психолог и тонко чувствуете людей, то это поможет вам научиться руководить коллективом.

Чтобы создать дружелюбную атмосферу в коллективе нужно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться их успехами, изредка встречаться в неформальной обстановке. Чего точно не следует делать в новом коллективе, так это с порога объявлять о своих привилегиях. Поверьте, ваши сотрудники и без того прекрасно понимают, что вы их начальник, поэтому лишнее упоминание об этом, демонстрация собственного превосходства над подчиненными заставляет их чувствовать негатив по отношению к вам. Заявляя о своем превосходстве, вы как-бы намекаете, что только вы здесь можете считаться полноправным человеком, а ваша команда – не что иное, как простой биологический мусор. Да возможно многие не покажут своего недовольства по отношению к вам, как руководителю, но можете быть уверены, что за вашей спиной ваш коллектив будет с упоением перемывать вам все косточки, что значительно усложнит вам задачу руководить такими сотрудниками.

Вам необходимо зарубить себе на носу: вы такой же человек, как и они. Вы ничем не лучше, совершенно. Повышенные полномочия и заработная плата не делает вас сверхчеловеком, поэтому не зазнавайтесь и чаще контактируйте со своим коллективом.

Для руководителя очень важно умение мирно уладить любой конфликт. Помните, что вежливость покоряет города. Если вы будете сохранять невозмутимость и вежливо отвечать даже на откровенную агрессию, отношение ваших подчиненных к вам заметно улучшится. В обществе очень ценятся люди, которые умеют держать себя в руках и контролировать свои эмоции. Вы руководитель, профессионал, а не старая торговка на рынке. Никогда не ругайтесь с коллективом. Если ваш сотрудник чем-то недоволен, пригласите его в кабинет, предложите чашечку кофе и вежливо поинтересуйтесь, что стало причиной его недовольства. Обходясь со своими людьми вежливо, вы сможете узнать много нового, а также выйти на новый уровень уважения.

Чтобы правильно руководить большим коллективом, не заводите любимчиков.

Никогда и ни при каких обстоятельствах. А если так произошло, что кто-то определенный из всего коллектива вам пришелся по душе больше, чем остальные, не вздумайте открыто это демонстрировать. Так вы рискуете навлечь на этого человека тонны зависти со стороны коллег, что не поможет ему выжить в коллективе, а также раздавить их уважение по отношению к вам. Нужно придерживаться принципа равноправия. В свободное от работы время можете делать что угодно, но на работе вы руководитель, а не друг и товарищ.

Очень важно уметь использовать метод кнута и пряника.

Если вы смогли наладить дружественные отношения со своими подчиненными, велика возможность, что вскоре они почувствуют свободу и начнут творить невообразимые вещи. Проще говоря: сядут вам на шею и будут пользоваться вашей добротой . Такое поведение необходимо пресечь на корню. Если вы стали замечать такие грешки за своим коллективом, соберите их на совещание и напомните, ради чего вы все собрались. У вас есть работа, и все должны выполнять её с ответственностью. Вы в первую очередь являетесь их руководителем, и не можете допускать никаких поблажек, несмотря на теплые взаимоотношения. Умейте сказать «нет», когда это необходимо. Если человек настаивает, не следует повышать голос. Просто объясните ему причины, по которым вы не можете этого позволить, и скажите, что ваше решение не подлежит изменению. В 99 процентах случаев ваш сотрудник отстает от вас со своими просьбами, но при этом не чувствует негатива по отношению к вам. Да, вы отказали ему, но это было обосновано и он знает причины, с которыми невозможно поспорить.

Примите как истину то, что иногда вам придется идти на уступки, чтобы не разрушить доверительные отношения и правильно руководить коллективом.

Если вдруг возник спор, предложите разрешить его голосованием. Споры, которые решаются таким образом, обычно заканчиваются без скандалов. Оповестите своих подчиненных о том, что у вас действует правило большинства. Если большинство проголосовало за тот или иной вариант, то он принимается без возражений. Кстати, вам тоже придется следовать этому правилу.

Быть руководителем – довольно тяжелая и ответственная работа, с которой может справиться далеко не каждый. Но если вы сумеете наладить хорошие отношения со своим коллективом, то это поможет вам в будущем.

Практика показывает, что чем лучше отношения внутри коллектива, тем лучше подчиненные выполняют свою работу.

В любой ситуации оставайтесь человеком и ставьте себя на место своих подчиненных перед тем, как собираетесь что-то предпринять. В этом случае руководить коллективом станет легко и приятно.

Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.

Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.

Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.

Что касается людей на руководящих должностях и предпринимателей, им в первую очередь стоит узнать способы управления людьми. Конечно, недостаточно просто каких-то фишек, почерпнутых с разных сайтов.

Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.

Но об этом я расскажу позже, а сейчас — 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.

1. Правильный взгляд

Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

2. Энергетическая пауза

Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

3. Пауза и поощрение

Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.

4. Защита от взгляда

Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры . Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

5. Побороть неприязнь

Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

6. Давление

Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.

Главная цель давления — лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.

Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

7. Умение говорить «нет»

Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

8. Не объяснять свой отказ

Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

9. Позиция без доказательств

В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами .

Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

10. Зафиксировать новую роль

Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.

Управленческое искусство и новое мировоззрение

Масштабная программа из 40 онлайн-семинаров по управленческому искусству начнётся в конце января 2015 года.

В течение 10 месяцев один раз в неделю будет проходить семинар в виде онлайн-трансляции по всему миру, на котором бизнес-тренер будет рассказывать интересные техники, разбирать индивидуальные случаи участников и помогать им создать свою сильную философию.

Коучинг состоит не только из полезных практик и техник, которые могут пригодиться, но также из работы с участниками, с конкретными людьми и их проблемами.

Притом программа подходит и для стартаперов, и для опытных предпринимателей.

Вы узнаете, сколько ошибок совершали в управлении, исправите их и никогда больше не повторите.

Если вы собираетесь управлять людьми, вам просто необходима цельная философия, твёрдость характера и знание разных психологических фишек. Всё это вы найдёте в программе Владимира Тарасова. Самое время записаться.

У каждого из нас была такая ситуация, когда смотришь в глаза человеку и тебе становится плохо из-за гипнотизирующего взгляда, полного эмоций, чувств и информации. «Говорить» глазами можно научиться.

Вообще, глаза это не только зеркало души, но и отличный способ понять характер человека. Сделать это можно оценив форму глаз. Пройдите тест по форме глаз , чтобы узнать лучше себя и научиться анализировать других людей. Такие навыки очень полезны при новых знакомствах или в работе и любом взаимодействии с людьми. Вы сможете видеть человека без общения, предсказывая его действия. Наше тело может рассказать окружающим очень многое о нас, поэтому существует огромное количество методик анализа характера и эмоций по глазам.

Сила взгляда

Все то, о чем мы думаем в каждый конкретный момент времени, отражается нашим взглядом, а также мимикой лица. Это чистая психология, известная людям уже около века. Нас выдают наши эмоции: гнев, ненависть, смущение, стыд, страх, любовь. Всё это можно прочитать по глазам и мимике, так что взглядом можно показать свои чувства. Бессознательно мы формируем тот или иной тип лица, характерный для каждой эмоции, но можно попробовать эмитировать эмоции, используя силу взгляда для пробуждения сочувствия, страха, ненависти.

Сила взгляда может быть доведена до такой степени, что люди будут вам подчиняться без слов. Это используется в такой известной психологической практике как гипноз, когда доктор внушает вам, что бояться пауков или высоты не нужно, что вы счастливы, что у вас есть то, ради чего нужно жить и радоваться каждому дню.

Сила взгляда может иметь не только психологическую, но и энергетическую составляющую. Энергетика человека — это невидимая аура, которой окружено тело. МЫ чувствуем страх других людей или их любовь, но глаза великолепно передают энергетические потоки — почти так же, как прикосновение рук. Есть люди, которые глазами могут заразить нас радостью, весельем или, наоборот, подарить уныние. Под пристальным взглядом некоторых людей становится жутко, не по себе и просто неловко. Энергетические потоки, несущие в себе информацию и эмоции, отлично передаются глазами. Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда смотришь на человека и он оглядывается на тебя, будто знал, что вы смотрите на него. Это прямое доказательство того, что между нами всеми существует энергетическая связь, проводником которой являются глаза.

Как управлять людьми взглядом

Сила разума и подсознания помогает управлять судьбой , поэтому всегда контролируйте свои мысли. Стоит отметить, что не только люди, но и животные могут управляться одними только глазами, без слов. Они даже более подвержены этому, так что можно потренироваться на них.

Итак, существует две версии того, как необходимо смотреть на человека, чтобы внушить ему что-либо или воздействовать на какие-то чувства. Некоторые думают, что смотреть необходимо в один глаз, а кто-то утверждает, что концентрировать взгляд надо в переносице.

Что самое интересное, и те и те люди правы. Мастера психологии говорят, что правое полушарие мозга, которое связано с левым глазом человека, отвечает за сознательные эмоции, логику. Левое полушарие и, соответственно, правый глаз отвечают за чувства и бессознательные эмоции.

Смотря в переносицу или в брови, вы словно давите на человека. С близкими это может работать плохо, а вот с коллегами или незнакомыми людьми работает идеально. Создается впечатление того, что вы смотрите прямо в душу. Пережить это спокойно трудно, поэтому большинство людей отводит взгляд при этом.

Итак, если вы хотите пробудить в человеке логику, то смотреть необходимо в правый от вас глаз. Это наилучший способ общения делового характера, когда вас все устраивает. Если вам хочется что-то узнать, то смотреть надо в левый от вас глаз, так как он связан с отделом мозга, отвечающим за чувства. Когда вы влюблены в девушку, то смотрите ей в левый глаз, чтобы пробудить любовь и показать свои чувства, свои эмоции. Так вы заставите ее почувствовать их. Если вам страшно, то левый глаз собеседника скажет ему это. Если вы ненавидите человека, то это он тоже может почувствовать. Если хотите заставить человека бояться вас или подчиниться вам, то смотрите на переносицу. Это сильное средство сотрудников правоохранительных органов. Их обучают этому.

Это не всё. Помните про энергетику? Не забывайте думать о том, что вы хотите послать человеку. Ваша аура сделает свое дело, даже не сомневайтесь. Трудность состоит в том, что нужно учиться контролировать мысли. Думая о том, что вы хотите послать человеку, чтобы управлять им и его эмоциями, необходимо делать это непринужденно. Слишком пристальный взгляд заставит человека насторожиться. Это выглядит очень странно, когда на вас смотрят без остановки. Отводите периодически глаза и смотрите на человека около 80% времени общения. Не забывайте про этикет, так как это важно. Более того, слишком пристальный взгляд мужчины на другого мужчину воспринимается автоматически как угроза. У женщин все гораздо проще. Для них это всегда влюбленность. Не забывайте это.

Больше тренируйтесь и меньше думайте о негативе, когда хотите произвести положительное впечатление на человека. Энергетические потоки ему передадут то, что вы хотите, а со временем ваши навыки станут лучше. Тут работает один из законов Вселенной о том, что образы в вашей голове создают реальность, причем не только для вас, но и для других людей. Удачи вам и не забывайте нажимать на кнопки и

Управлять людьми — значит оказывать на них влияние, мотивировать и убеждать их. Это значит обладать особыми качествами, быть для них лидером и вожаком, человеком, за которым они пойдут и которого будут уважать. Ведь искусство управления людьми состоит в способности вести их за собой и делать успешными, а не в том, чтобы добиваться безоговорочного подчинения. Оно предполагает знание секретов и техник эффективного управления людьми, а не манипуляции ими.

Как отличить управление от манипулирования?

Последнее, как правило, преследует определенную цель, которая неизвестна для жертвы. Это тоже управление, но скрытое, основанное на знании психологии человека и его слабостей. Манипулятор вынуждает его совершать поступки, которые выгодны ему самому, но не тому, кем он управляет.

Как совершается скрытое воздействие?

Сначала выясняется, какие потребности и ценности присущи объекту манипуляции. Это может быть стремление к безопасности и комфорту или чувство принадлежности к какой-либо группе, обладание статусом и общественным положением; желание проявить свои способности, быть признанным или учиться и развиваться.

Зная потребности — они же слабости — манипулятор строит отношения с человеком, делая ему правильные комплименты, давая нужные обещания, выдавая информацию соответственно ожиданиям и опасениям своей жертвы. Он может также оказывать давление, создавать конфликтные ситуации, нарушать нормы этикета и морали, не давать человеку времени на раздумывание и принятие решения. И, в конце концов, вынуждая его поступать определенным образом.

Способы защиты от скрытого управления поведение людей

Самое главное — не давать повода для манипуляций. То есть не рассказывать о себе всем подряд, не делиться личной информацией. Если же скрытое воздействие налицо — вас принуждают к совершению нежелательных действий, перекладывая всю ответственность, не дают опомниться, обдумать ответ — защищайтесь.

Выделяют активную и пассивную защиту. В первом случае техника прямых вопросов выводит скрытое управление людьми в открытое воздействие. Достаточно прямо спросить: чего ты хочешь, чего добиваешься? что тебе от меня нужно?

Во втором случае попытки влияния просто игнорируются. Провокации остаются без внимания, используются паузы в разговоре, чтобы собраться с мыслями и успокоиться. Главное — не вести себя импульсивно и легкомысленно, чего и добивается «знаток» искусства тайного управления людьми.

Как руководить правильно?

Психология управления людьми и их поведением строится на знании основных принципов руководства:

Отсутствие взаимного доверия и признания, как и управление людьми без учета человеческой психологии, никогда не приведет к таким же результатам. Авторитарное руководство и игнорирование интересов и потребностей подчиненных подавляет их инициативу и мотивацию, они не стремятся проявить себя и равнодушны к результатам своей работы.

По детским сказкам и урокам зоологии каждый из нас знает о том, что практически все животные, живущие и добывающие себе пропитания стаями, имеют своих вожаков. В стае всегда присутствует четкая иерархия, согласно которой направление движения всей группы задает вожак, вожак и самые сильные особи получают наилучшую еду, а более слабые довольствуются остатками. В животных все достаточно просто — сила и ловкость являются главными инструментами для влияния на других особей из стаи и собственного продвижения по лестнице иерархии. Человеческое общество также, в некотором роде, живет по законам стаи — в социуме есть лидеры (вожаки) и есть ведомые. Однако времена, когда лидером становился самый сильный член общины, давно прошли, и сейчас используют в основном психологические методы управления.

Психология управления людьми: цели и способы

Психология управления людьми представляет собой полноценную отрасль науки, изучающую виды и методы психологического воздействия человека, способы прямого и скрытого управления социумом и отдельными личностями, а также прирожденные способности некоторых людей к психологическому воздействию на других. Овладев приемами психологии управления людьми, практически каждый человек сможет научиться с помощью психологических методов склонять других к определенным действиям. Прирожденные лидеры, в совершенстве владеющие приемами скрытого управления, могут заставить большое количество людей добровольно действовать в своих интересах.

В зависимости от моральных качеств и мотивов лидера, он использует различные методы психологии управления людьми, которые образно можно подразделить на две группы: конструктивные и деструктивные. К первой группе методов скрытого управления можно отнести все способы воздействия на человека, которые предполагают взаимную выгоду и для лидера, и для ведомых, а ко второй — способы воздействия, использующиеся лидером для достижения только собственных корыстных целей.

Методы скрытого управления людьми

Методов психологического воздействия и управления очень много, однако наиболее часто используемыми, эффективными и одновременно достаточно простыми в применении считаются следующие:

1. Мотивация. Лидер, у которого есть идея и задумки о том, как воплотить ее в жизнь, мотивирует других помочь ему в воплощении этого проекта взамен на какую-либо выгоду: материальную или духовную. Ярким примером мотивации как психологического метода управления людьми можно назвать положительный опыт предпринимателей, добившихся успеха с нуля, изобретателей, сумевших убедить весь мир в пользе своих изобретений, и , подчиненные которых всегда готовы поддержать лидера и всецело отдаются идеям компании.

2. Вдохновение. Данный метод схож с предыдущим, однако его особенность заключается в том, что ведомыми становятся не случайные люди, которых лидеру удалось мотивировать, а единомышленники лидера, имеющие схожие с лидером взгляды и идеи, но не смогли воплотить их в жизнь по причине отсутствия определенных личностных качеств или возможностей. Этот способ управления достаточно прост, так как лидеру необходимо только вдохновить сподвижников работать их собственными идеями под его руководством.

3. Признание. Этот метод психологии управления людьми базируется на потребности каждого человека в признании его незаменимости и важности результатов его деятельности. Благодаря окружающих за поддержку, высказывая им искреннюю признательность за оказанную помощь и признавая их значительные достижения в какой-либо сфере, лидер дает группе окружающих почувствовать себя незаменимы членами команды. Такой прием скрытого психологического управления окружающими можно также назвать «игрой на тщеславии», ведь большинство людей не равнодушны к похвалам и признанию их достижений, а значит, давая высокую оценку действиям какого-либо человека, тем самым можно стимулировать его на дальнейшие свершения.

4. Манипуляция. Психология управления людьми выделяет огромное количество методов манипуляции посредством самых различных эмоций и потребностей человека. Самыми простыми и широко распространенными способами манипулирования являются:

  • Манипуляция, основанная на физиологических потребностях — часто используется в рекламе каких-либо товаров
  • Манипуляция чувством вины или чувством долга. Суть данного приема — убедить оппонента в том, что он чем-либо обязан манипулятору либо причинил ему вред в прошлом, и теперь, чтобы искупить вину либо отдать долг, оппонент должен оказать какую-либо услугу
  • Манипуляция любовью — как правило, этот метод психологического управления используют самые близкие, и суть его можно описать следующим образом: «если ты меня любишь, то ты окажешь мне услугу» либо «окажи мне эту услугу, я ведь тебя люблю»
  • Манипуляция обидой, гневом, плачем — ярким примером этого метода скрытого психологического управления можно назвать поведение ребенка в магазине — и капризничать в отделе игрушек или сладостей и, чтобы успокоить дитя, мама покупает ему желаемую игрушку
  • Манипуляция надеждой — прием, который часто используют нечестные управленцы и руководители, когда убеждают работника выполнять больший объем заданий, работать сверхурочно и др., обещая в будущем повышение зарплаты, премию, продвижение по карьерной лестнице и др. Коротко суть этого приема управления людьми можно описать фразой из знаменитого романа Ильфа и Петрова: «утром стулья, а вечером деньги», вот только обещанных денег можно никогда не дождаться.

Помимо сравнительно простых способов психологического управления людьми, существуют и более сложные методы скрытого воздействия, разработанные опытными психологами и специалистами в области НЛП. Данные методы подразумевают применение различных приемов, однако все они имеют одну общую черту: началом скрытого управления людьми является тот момент, когда сигналы манипулирующего находят эмоционально-психологический отклик у объектов манипуляции. Поэтому, чтобы не поддаться на манипуляцию недобросовестного лидера, преследующего корыстные цели, необходимо оценивать всю поступающую информацию с позиции здравого смысла, и давать ей рациональную, а не эмоциональную оценку.

Как научится управлять людьми (но не манипулировать)?

 

Вопрос «как научится управлять людьми» часто воспринимается окружающими, как таящий в себе какой-то злой умысел. Но это ошибка. Человек самим фактом своего существования уже управляет другими людьми.

И сознательно обучаясь этому искусству, он управляет точнее, эффективнее и экологичнее, что выражается в позитивных последствиях не только для него самого, но и для всего общества.

Данная статья, это текстовая версия вебинара Владимира Тарасова, который он провел 27 февраля 2018 года в рамках ознакомления слушателей с курсом «Персональное управленческое искусство».

Хорошо структурированная информация об отличиях знания и понимания, методах лучшего усвоения знаний и превращений их в навыки, ошибках и препятствиях на этом пути — всё это поможет определить твою область ближайшего развития и выстроить личную программу обучения.

 

Содержание

 

 

Знание и понимание

 

Ведущая: Итак, у нас сегодня тема вебинара такая – «Учиться управлять — это мода, соломинка или развлечение?» Я даю Вам слово.

В.Т.: Спасибо! Для начала, я хотел бы начать вебинар с того, чтобы различить знания и понимание. Вот в моей книге, позвольте себя процитирую, в книге для героев, там важные есть слова «понимание важнее знаний».

Часто люди путают понимание и знание. Когда они знают что-то, думают, что понимают в том, что они знают. Вот, а когда они понимают что-то, думают, что знают, то, что понимают. Но есть некоторая разница, и я на этой разнице хотел бы немножко остановиться.

Марк Твен, как-то отвечая на вопрос читателей, можно ли лечится по медицинской энциклопедии, сказал, что: «Да, лечиться можно по ней, но можно умереть от опечатки». Здесь смысл такой, что если ты знаешь, но не понимаешь, то ты не поймешь, что это опечатка.

Если там, скажем, миллиграммы указаны, а там опечатка «граммы», если ты далек от медицины, то может ты примешь того, что нужно принимать в миллиграммах в граммах. И это довольно частая вещь, на самом деле.

Значит понятно, что можно знать, но не понимать. Иногда можно понимать, но не знать. Ну, например, говорят (кто-то кому-то говорит): «Вот такой закон появился, что он что-то там запрещает или наоборот разрешает.

Вот, я знаю, что такой закон есть». А другой говорит: «Ты знаешь, я не знаю, есть ли такой закон, но я понимаю, что такого закона в природе быть не может, потому что это разрушит всю экономику, если бы такой закон существовал».

И, почти наверняка, окажется, что этот второй, который понимает законодательство, но не знает конкретно есть такой закон или нет, он оказывается, как правило прав. Потому что он видит, что если бы такой закон существовал, то была бы дырка в экономике.

Он понимает экономику, понимает законы, которые к ней относятся и может, так сказать, твердо утверждать, может такой закон существовать или нет. Здесь мы сталкиваемся с пониманием, но не со знанием. Вот, поэтому важно и то, и другое.

И когда люди учатся, то естественно они получают и знания, и понимание. Знания обычно получают в большем объеме, чем понимание. Сегодня знания можно получить из Википедии, теперь мы этим пользуемся.

Но шутка Марка Твена не теряет своей актуальности и при этом использовании. Школа, в которой мы когда-то учились, я имею ввиду средняя школа, она давала знания, но не всегда понимание.

Вот как-то раз, когда у нас был в гимназии, я спросил учеников уже одиннадцатого класса, которые проходили физику и у них свежие знания достаточно, это не люди сорокалетние.

Я спросил, какой слой кирпичей на стол надо положить, примерно, плюс-минус, 10 см, 20 см, чтобы давление на стол было такое же, как две атмосферы? Одна атмосфера давит, как вы знаете, на поверхность стола, а вот какой слой кирпичей, чтобы две атмосферы давило? Ну представим себе, что кирпич в два раза тяжелее воды.

И они не смогли, ни один из них, ответить на этот вопрос. Потому что они прошли, они сдали физику, получили хорошие отметки, но они не понимали по-настоящему физики, им не дали этого понимания учителя физики. Мне было тогда очень грустно.

И это случается очень часто. Мы часто сталкиваемся с людьми, которые знают, но не понимают то, что они знают. Поэтому, шаг влево, шаг вправо и знания оказываются не то, что ненужными, а просто даже вредными могут оказаться.

Если говорить правду, то мало кто из взрослых сегодня способны решить задачу четвертого класса школы. Если бы такой тест «Вода втекает, вода вытекает, еще чего-нибудь…Поезд едет с такой скоростью, а другой – с другой и так далее.

Эта проблема всегда была у человечества, и Гераклит как-то сказал по этому поводу (а Гераклит жил очень давно): «Многознание не научает быть мудрым, но много знать должны мужи философы».

Само многознание мудрости не прибавляет, а почему? А потому что многознание не всегда связано с пониманием, и, более того, достаточно редко связано с пониманием.

Почему же многознание не научает? Знание можно сравнить с элементами конструктора Лего. Вот много набрали элементов, а понимание – это умение при необходимости сложить из него фигуру. Можно держать в руках россыпь этого Лего, но не знать, как сложить какую-то фигуру.

Другому наоборот достаточно небольшого количества этих элементов, но он может сложить очень разные фигуры из них. Тот, кто много понимает, но мало знает. А кто много знает, мало понимает — обилие элементов есть, а сложить-то он мало чего из них может. Поэтому, как бы ни был богат этими элементами, они само собой в нужную фигуру не сложатся.

С обучением управлению дело обстоит точно так же. И там есть и знание, и понимание. От знаний мало толку, если нет понимания. Это хорошо видно на примере изучения стратагем, я хочу на этом остановиться.

У нас семинары многократно проходили: «Техника перехвата и удержания управления», «Искусство управленческой борьбы», «Китайские классические стратагемы», — то есть, мы много раз со многими слушателями эти вещи изучали. Я заметил, что многие, изучая стратагемы, например, китайские классические, получают когнитивный диссонанс.

Что такое когнитивный диссонанс? Это психологический дискомфорт – столкновение двух истин в своей картине мира. В коих обеих люди не сомневаются. Такой я прочитал американский анекдот по поводу столкновения истин.

Он звучит примерно так, что жена одного джентльмена, она очень огорчилась, когда совершила глупый поступок и говорила: «Ах, какая же я дура!». Он говорил: «Успокойся! Миллионы людей, которые считают, что пара пингвинов перекочевала из Антарктиды на Ближний Восток, чтобы сесть на Ноев Ковчег, которые уверены, что так оно и было, они не умнее тебя. Успокойся!».

Ну вот, то есть, речь идет о том, что иногда, в картине мира людей сталкиваются совершенно вещи, так сказать, противоречивые. Они чувствуют дискомфорт, но ничего с этим дискомфортом поделать не могут, а как бы от себя его уводят в тень, как будто его нет.

Но мы будем говорить не о дельфинах, а о стратагемах. В чем здесь столкновение?

Одна истина – китайская стратагема – это нечто очень хитроумное, а значит, многошаговое. До чего обычному человеку додуматься трудно. Вот это одно представление. Вот такая изощренная вещь, такая многошаговая, сложная.

Другая истина – берут в руки книгу, где классические тридцать шесть китайских стратагем, да, читают классические китайские стратагемы и видят, что стратагемы, в основном двух-, трех-шаговые. Да они очень простые.

И, это столкновение происходит, но люди, когда изучали, мне честно говоря никто так и не задал вопрос многих сотен слушателей, проходивших у нас отличный курс, и не спрашивали у меня, а в чем дело, почему на лицо такое явное противоречие?

О том, как построить стратагемы, конечно спрашивали. Как строить стратагемы, а вот о сути стратагем, как разрешить свой когнитивный диссонанс не спрашивали. Надо сказать, что это не значит, что какие-то глупые люди, или с каким-нибудь минусом. Нет, мы все так устроены, в большей или меньшей мере. У нас сталкиваются разные истины, которые считаются истинами, но они друг от друга отличаются.

Вот, и это в обучении довольно таки часто встречается, и люди не задают вопросов. Может ли человек, не задавшийся таким вопросом получить не только знания, но и понимание? Очевидно в каких-то фрагментах может, но тотально понимать управление людьми едва ли, если он такие вопросы не задаёт. Я заканчиваю этот свой фрагмент рассказа вопросом. У вас там есть кнопочки, вы можете нажать.

Вопрос такой. Вот лично вы, столкнувшись на семинаре, не обязательно что на моем, с явным внутренним противоречием в своей картине мира, когда сталкиваются две истины о который вы слышали на семинаре, одна другую исключает, чаще не задаете вопросы, потому что стесняетесь? Или потому что ленитесь?

Если вы чаще не задаете вопросы, потому что стесняетесь, нажмите кнопочку да. А если потому что ленитесь, то есть не потому что стесняетесь, а по лености или какой-то другой причине, нажмите нет.

Ведущая: 133 против 49. Примерно такая пропорция.

В.Т.: Спасибо за честность, люди часто про себя считают — более круто лениться, чем стесняться, да? На самом деле, стеснение, конечно, вещь серьезная, когда мы понимаем стеснение широко. Стеснение, обратить на себя внимание. Ну я оттяну на себя внимание.

В первом случае, вообще я обращу на себя внимание и меня это как-то смущает, в другом случае я потяну на себя внимание, а другие может быть тоже хотят что-то спросить, может быть им более важно и т.д. То есть много есть причин стеснения, но как явление, оно такое общее название – стесняюсь. И ничего стыдиться не надо. Потому что, когда вы сказали себе правду, вы уже наполовину эту проблему решили.

 

Когда вы сталкиваетесь с противоречием в вашей картине мире, то чаще не задаете вопрос из-за лени или из-за стыда? Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.
  • Из-за стыда 79%, 57 голосов

    57 голосов 79%

    57 голосов — 79% из всех голосов

  • Из-за лени 21%, 15 голосов

    15 голосов 21%

    15 голосов — 21% из всех голосов

Всего голосов: 72

07.01.2020

×

Вы или с вашего IP уже голосовали.

 

Кому нужно учится управлять людьми

 

В.Т.: Пойдем дальше, сейчас мы обсудим вопрос, кто на самом деле нуждается в обучении управлению. Ну, казалось бы, в обучении управлению людьми нуждается каждый, хуже точно не будет, а лучше может быть.

Конечно сразу надо объясниться, зачем талантливому от природы человеку в управлении учиться управлять. Если действует интуитивно и так он очень эффективен. Ну дан ему такой дар от природы, управлять людьми.
Надо ли ему учиться?

Вопрос довольно-таки на самом деле актуальный. Потому что люди чаще учатся не тому чего у них уже получается, чем тому что у них не получается. Может быть дело в том, что мы воспитаны были, сейчас может быть оно меняется, что главное устранить свои недостатки, а не развить свои достоинства.

Хотя статистика показала — большего добиваются те, кто развивает свои достоинства, чем устраняет свои недостатки. Устранять недостатки надо, до некоторой приемлемой кондиции, что бы они не были слишком мягкими и других людей слишком не тиранили. И не напрягать, да? Но в основном, надо сосредоточиться на достоинствах, если мы хотим что-то совершить серьезное в этой жизни.

Как ответил на этот вопрос Конфуций, который учил очень многих людей и конечно сталкивался и с талантливыми своими учениками, и с такими, к кому это прилагательное ни в кой мере не применимо. Вот как он ответил на вопрос, зачем учиться одаренному человеку. Он сказал так.

Вот носорога шкура защищает, очень прочная толстая, непробиваемая. С другой стороны, бамбук он сам по себе очень острый. Зачем тростниковой стреле наконечник, если бамбук такой острый, сам по себе, а шкура такая прочная.

И говорит если мы на бамбуковую стрелу насадим все-таки железный наконечник, то она пробьет даже толстую шкуру носорога. Вот железный наконечник — это обучение. То есть он делает это остриё более твердым. Что значит более твердым? Он устраняет пустое.

Поэтому одаренным руководителям имеет смысл учиться, чтоб устранить в себе пустое. Поэтому разве мало было одаренных от природы руководителей, которые грустно закончили свою жизнь. Так как нам бы не хотелось точно закончить. Правда?

От чего это такое случилось? А вот от их одаренности, от того что не надо учиться. Потому что учение мало научает КАК делать, но оно много научает, если мы говорим об управлении, КАК НЕ НАДО делать. И в этом его большая ценность на мой взгляд, потому что, когда учат как надо делать, это не просто теорию дать, это надо тренировать.

В общем то долгий, длительный процесс. А вот как не надо делать, если это запомнилось, то человек вспоминает. Здесь проще человека научить как не надо делать, чем как надо делать.

Тогда, когда мы учим так как не надо делать, он этого не делает, у него появляется некоторое свободное время в это время, и что он делает в это время? Вот для того чтоб он этого не делал надо ему дать какой-то вариант поведения, не обязательно чтоб он что-то полезное сделал, но, чтобы он это сделал вместо того что не надо делать.

Ну, например, скажем так, человек опаздывает, ну не надо так делать, а он опаздывает. Мы можем дать ему способ не опоздать — назначь время себе другое, для какого-то другого дела, которое в той же примерно точке, где тебе надо быть вовремя.

Ну, например, тебе надо быть в офисе, а рядом аптека, ну ты спроси там у близких что надо купить в аптеке, и конечно ты сперва заедешь в аптеку, это купишь, а потом туда поедешь.
Ну в крайнем случае ты опоздаешь, и не купишь этого.

Значит ли это, что всем надо учиться? Это зависит от того, для чего человек намерен далее применять свои знания. Надо ли учиться архитектуре, если потом, нет намерения проектировать здания.

Надо ли учиться стоматологии, если есть намерения стать художником. Кем человек собирается стать, чем заниматься и что создать благодаря полученным знаниям – это очень важно.

Однажды в конце 90-х один известный предприниматель мне сказал: «Владимир Константинович, я больше посылать к вам на обучение, своих работников, не буду. Я за них заплачу, они у вас поучатся, а потом от меня уходят и открывают собственный бизнес. Скажите, зачем мне это надо?»

Действительно, зачем это надо? Надо ли учить работников, если же мы не знаем зачем их учим, и чему именно учим. Если мы будем их учить открывать собственный бизнес, то зачем нам это надо, да? Вот, так же и сам человек тоже должен представлять себе, зачем он учится. А вот это представление, что на всякий случай пригодиться, оно не совсем верное. Почему?

Есть несколько причин. Во-первых, что мы теряем, когда учимся? Ну деньги и время — это как-то понятно, но иногда нечто большее. Иногда мы упускаем возможность получить именно те практические знания, которые нам действительно нужны для жизни. То есть мы учимся некоторым специальным образом, но в это время мы не учимся другим образом, или не делаем еще что-то ценное, да?

Вот много ли мы помним из того что зубрили в школе, тем более потом использовали в жизни? Ну, что-то маловато, да? Ведь люди, определяющие необходимые знания и вырабатывающие их, так сказать, чиновники от образования, профессора вовсе не обязательно являются лучшими знатоками реальной жизни, они не самые лучшие знатоки реальной жизни, а они определяют, чему нас учить, а чему нет, да?

Вот этим объясняются достижения многих великих людей, которые, несмотря на то, что плохо учились в школе, а то и вовсе бросили её, то есть не окончили школу, но у них большие достижения. Некоторые имена мы уже перечислили, например, Генри Форд, Джек Лондон, Амадео Модельяни, Аль Пачино, Френк Синатра, ну и куча еще людей, которые школу не закончили.

Почему? Вот, не все лоботрясы, которые не закончили школу, имеют великие достижения, точно не все, но некоторые, которые не закончили школу, они в это время что-то другое изучали, на улице, в семье, где-то ещё, то есть тоже напрягались, что-то учили.

Поэтому значит всегда надо представлять, а что бы человек делал, если б не учился, вот мы это должны сравнивать, а не то, что вот он учится или не учится, а время на учебу, как бы, совсем не тратится — нет тратится, еще какое. Поэтому говорить, что всем, всем полезно всему учиться это точно неправильно.

Очевидно, что люди трудолюбивые, они черпали много знаний из разных источников, не обязательно из школьных или университетских, они старались узнать не всё, что положено, что им предписано, а то что их действительно интересовано.

Есть, конечно, уровень образования по самым разным дисциплинам, который необходим всем детям ну и подросткам, неважно, где они их получит — в школе или дома, или на улице, без которого говорить о своей современной культуре весьма затруднительно.

Но не об этом минимальном уровне мы говорим, есть минимальный уровень, конечно, там читать, писать, считать надо, да? Поэтому учиться после него чему-то взрослому, и весьма конкретному, имеет смысл только тем, кто знает, как он эти знания будет использовать, и зачем он их будет использовать.

Ведь знания – это как раз тот попутный ветер, который помогает только тому кораблю, который знает свой порт назначения. Как-то кого-то рекомендовали на какой-то пост Сталину и сказали, что у него два высших образования, он задал вопрос: «А зачем он первое получал?».

Значит этот плюс, в минус пошел. Есть ещё один минус получения лишних знаний – это засорение картины мира, когда за деревьями человек леса не видит. И следующие ещё причины есть, кроме засорения, потому что это всё занимает память и сковывает, так сказать силы.

Ещё мешают знания, когда я знаю, что вот это невозможно, когда что-то невозможно. Вот сказано, что невозможно, вот я этого не делаю. Но не всегда так оказывается, тут Форд – это яркий пример, он как раз и не любил экспертов по разным так сказать направлениям потому, что они знают, почему невозможно сделать то-то и то-то.

Вот яркий пример с Фордом, когда эксперты говорили, что невозможно сперва сделать из дерева деталь, а потом высушивать это сырое дерево — её покорежит, она потрескается. А ему было выгодно сделать буквально в лесу деталь, а потом высушивать на фабрике.

Он дал задание экспертам, не экспертам, а их инженерам, которые не эксперты, а просто ребята со здравым смыслом, найти способ высушить детали так, чтобы они не трескались, и чтобы они не покорёжились. Они нашли этот способ, потому что они не эксперты, они не знали, что это невозможно. Но не все эксперты такие. Но здесь кое-что есть в этом.

Итак, в обучении нуждается две категории людей. На мой взгляд – это те молодые люди, которым нужны всякие разные знания, чтобы построить мостик к любым конкретным знаниям, накопленным человечеством, то есть к человеческой культуре.

То есть некоторые базовые знания как маленький двигатель, который запускает большой двигатель. Чтобы они нашли путь к большой культуре, к другим знаниям ко всем. И тех, кто хочет получить конкретные знания, которые помогут им совершить нечто важное для них, и без которых им трудно будет это сделать, а то и невозможно.

Вот этим двум категориям людей точно надо учиться. А вот остальным, ну вот скажем так, если вам уже крепко за двадцать, и вы уже не хотите ничего такого важного для себя совершить, вам учиться не обязательно. Разве что чтобы держаться на плаву развивающихся технологий и коротать досуг, ну вот на этом уровне и надо поддерживаться на плаву. А так учиться не обязательно.

 

Что знание реально дает

 

В.Т.: Знания, которые нечто реальное могут дать можно разделить на три основные категории.

  1. Это знания, которые лежат в области ближайшего развития вашей картины мира. Ну как пазл, который легко присоединить, когда частично картинка создана, и, вот, пазлы одни легко присоединить к картинке — это значит в области ближайшего развития вашей картины мира. А есть, которые вы не знаете куда положить. Значит, с одной стороны, они именно таким качеством обладать должны, с другой, они понадобятся в ближайшее время. И они, так сказать, для той деятельности, которую вы намерены совершить в ближайшее время. Вот это те знания, которые точно для вас полезны. Они дадут вам что-то реальное.
  2. Второй вид знания, которые лежат в области ближайшего развития вашей картины мира, тоже как в первом случае, и занимает неестественное место в образовании легко запоминающегося целого. Дело в том, что картина мира может быть разделена на фрагменты, каждый из которых тоже несет целое, то есть связи внутри этого фрагмента и они теснее, чем с другими фрагментами. И если она в такой фрагмент попадает, то они не будут у вас забыты, потому что вы фрагмент этот помните, как целое. Вот эти тоже знания они потом, когда появится на них актуальный спрос, то вы их вспомните, поэтому они полезны для вас.
  3. Теперь, те знания, которые не лежат в области ближайшего развития вашей картины мира, но легко надолго запоминаются, благодаря их компактной упаковке. Они так даны, что будут долго храниться в памяти. Ну, пример приведу такой, вот они вам в ближайшем будущем могут не понадобиться и многим не понадобились достаточно долго, а может и никогда в жизни, но их люди помнят. Ну, например, упаковка такая: цвета радуги имеют порядок — каждый охотник желает знать, где сидит фазан. Все знают эту запоминающуюся вещь, формулу. И мы запомнили, когда понадобится нам понять в каком порядке идут цвета. Благодаря упаковке они долго держатся, потому они полезны, потому что они не портятся, консервированные.

Вот это три типа знаний, которые нам полезны. А бесполезные для нас знания тоже можно разделить на три другие категории:

  1. Знания, которые в области ближайшего развития нашей картины мира, но они не имеют ни запоминающейся упаковки, ни входят, ни в какой фрагмент, явно неактуальны для нас и вряд ли когда-то будут, и, скорей, будут проще забыты нами. Ну зачем они нам? Зачем нам запоминать было, что какая-то война когда-то была там между какой-то страной, когда мы не то что года, мы век то не помним, не то что года. Ну, потому что история нам давалась механически, нам не говорилось, а что в это время делалось, с другой стороны. Мы не можем сопоставить истории России с историей Франции. Да, нам не давали этого. Поэтому у нас не было общей картины, фрагмента целого, и мы позабыли и то и другое прекрасным образом, даты все эти.
  2. Знания, которые в области ближайшего развития нашей картины мира, но теряют актуальную ценность, не успевая нам пригодиться, потому что их участь быть опровергнутыми более новыми, свежими знаниями. Они скоропортящиеся, придут новые знания, нам эти ни к чему. Как нам не надо там запомнить, значит, какой-нибудь номер наш, когда мы его использовали уже или, когда нам дали другой номер и так далее.
  3. Знания, которые не в области нашего ближайшего развития, не имеют запоминающейся упаковки и не могут быть полезными. Просто информационный мусор, который случайно, если мы даже запомним, может пригодиться только тогда, когда мы играем в игру «Что? Где? Когда?», но мы в нее мало кто играем, поэтому это мусор, даже если запомнили, то он бесполезен.

Что же знания реально дают, когда они всё-таки что-то дают? Можно указать на четыре основные возможности.

  1. Без этих знаний просто невозможно совершить что-то ценное для нас, а с ними можно. Ну, например, знание собственных кодов и шифров без которых нам не получить деньги, если только вы не хакер, конечно.
  2. Когда без этих знаний вы можете совершить нечто ценное, но гораздо за более длительное время. Ну, например, вы не знаете, забыли свои коды и шифры, но вы хакер, вспомните, условно говоря. Извините за такой сильно современный пример.
  3. Когда, даже имея знание, вы не можете совершить то, что задумали в силу технических причин, но вы можете попросить это сделать кого-то другого, поделившись с ним этими знаниями, тогда они для вас полезны, хотя вы сами не можете их использовать, только кого-то попросить, который вот технически может это сделать.
  4. Когда вы знаете, но не понимаете, смысла этих знаний, однако, если вы найдете понимающего, они помогут вам разъяснить и сделать задуманное.

Вот такие четыре варианта, когда знания могут вам дать что-то.

Итак, знание дает возможность совершить нечто, если без них совершить невозможно или возможно с большими затратами. Если же знания ничего не дают, они не оправдывают затраченные на них время, деньги и силы. Ущерб из упущенных возможностей при других тратах жизненного времени.

 

Что мешает получению знаний при обучении

 

В.Т.: Поскольку процесс освоения знаний для мозга достаточно трудоемкий, то и помех этому достаточно много. Мы скорее преодолеваем физические сложности, нежели умственные. Есть причины внешние, есть внутренние. Внешние причины перечислю.

  1. Время, потраченное на получение знаний или деньги, можно потратить на другие дела с большей пользой, поэтому мы тратим на другие дела время, а не на получения знаний.
  2. Окружающие сомневаются в ценности данного обучения и заряжают вас своим сомнением: «да что ты там пойдешь, да что ты там получишь?» и еще чего-то. Окружающие ведь такие: купишь что-то, а они «ой, дорого ведь купил»; продашь что-то, говорят «ой, продешевил». Да, окружающие, часто они так, очень мудрые после твоей сделки. Но, когда наступает их время совершать сделку, то они попадают в тот же капкан: окружающие говорят «да дешевле можно было купить». Ну, так уж люди устроены. Это скажем так, первая производная от зависти. Зависть отсутствует, а первые производные есть. Так вот, окружающие сейчас сомневаются, иногда они сомневаются справедливо, но часто бывает и не справедливо.

А теперь следующая причина. Вы ощущаете негативное отношение к вашему решению пойти учиться со стороны близких и своего начальства, не потому, что они сомневаются в качестве обучения, а они усматривают в этом потерю управляемости вами, считают, что после того как вы его получите, с вами будет тяжелее иметь дела и как-то вот лучше бы туда не ходить.

Ну подобно тому, как однажды ко мне пришел, вернее на курсе был «Техника перехвата и удержания управления», и один из руководителей мне сказал: «Знаете, как я к вам попал на обучение?» я говорю: «Как?», «Я в настольном календаре своего заместителя прочитал — техника перехвата и удержания управления — такого-то числа и т.д., я его не пустил, а сам пошёл.  Не пустил, то есть по этой причине.

Есть причины внутренние.

  1. Есть такой коан на этот случай, японский коан, на счет опустошения чашки. Когда один человек пришел к своему учителю и говорит, « научи меня дзен» а он говорит: «ну вот чай попьем сначала». Наливает ему чай, она полная, он льет, льет, льет, он говорит, «чашка полная, что ты делаешь?» , а тот ему и говорит, «Вот ты пришел у меня учиться дзен, а твоя чашка полная, если я буду тебе эти знания давать, они будут через край переливаться, сначала опустоши чашу». На самом деле наименее полная чашка как раз у учителя дзен, от куда он знает что у того чаша полная? А потому что у него чаша полная — он все знает о университетских профессорах, и он заведомо говорит, что у тебя чаша полная. Тут мы не знаем, у кого точно переполнена. Ну вот это причина и есть, человеку не куда поместить знания, он всё знает и так. Это мешает. Поэтому ещё в давние времена говорили, чтобы опустошить чашу ученика, человек пришел в университет, ему говорят «забудьте всё, чему учили в школе», ну чтобы вам какие-то знания ценные вложить, или приходит на работу — «забудьте всё чему учили в институте», такие были слова достаточно популярные. Смысл — опустошить чашу. Если она переполнена, она мешает обучению.
  2. Неверные установки, разного типа. Например – только опыт может чему ни будь научить. Есть такая история: у князя сломалось тележное колесо и пока изготовитель колес для повозки чинил колесо, князь читал книгу, он говорит: «что ты там читаешь?», князь говорит: «а вот мысли мудрецов древности», он говорит: «Ну к чему все эти мысли, они ничего тебе не дадут», «Как ты смеешь, объяснись», тот говорит: «Ну ты понимаешь, князь, вот я 40 лет эти колеса делаю, и сына я учу, учу, и ничего у меня не получается, учения эти все ну не впрок, так и мысли эти все ну не впрок.». Ну вот есть такая установка, как у старичка. Или вот на бизнес курсах неудачник учит неудачника, такая может быть установка. Есть такая установка. Кто приходит на эти курсы, где там успешные? Че-то нету. Сколько миллиардеров на бизнес курсах? Или спрашивают, сколько у вас учеников миллиардеров? Есть такая установка, но не обязательно её разделять, она мешает учиться. Или знания без навыков пустое, зачем теорию учить, надо навыки нарабатывать. Разные установки, которые мешают учиться или даже пойти научиться.
  3. Ну и наконец, иллюзия знаний — это я знаю потому, что учил когда-то, это когда-то было. Или знаю всё хорошо потому, что среди незнаек я самый большой специалист. Я самый большой специалист среди моего круга общения, зачем мне этому учиться? Ну а то, что круг мало чего знает, это уже дело десятое.
  4. И наконец, мешает самооправдание. Я бы и рад учиться, да не у кого. «После Ганди мне и поговорить не с кем» — как сказал один великий руководитель. Или вот самооправдание. Вот семья, дети, ну дорого стоит, и так далее. Ну не дорого съездить на Мальдивы, а учиться дорого. То есть самооправдания – они мешают часто этому.

 

Как повысить результативность собственного обучения

 

В.Т.: Пойдем дальше. Как можно повысить результативность обучения собственными силами? Ну для того чтобы повысить результативность собственного обучения, необходимо при обучении занимать активную позицию.

 

1. Достигать понимания услышанного или прочитанного

Как достигать? Возвращаться к любому не понятному месту. Не поймешь что-нибудь – не поймешь всё.

Вот нельзя, я не понял это — иду дальше, вот надо это понять. Записать себе непонятное место, к нему вернуться обязательно, но не удовлетвориться тем, что что-то не понял. Потому что из-за этого не понятого ты всё остальное можешь понять неправильно.

Я приведу собственный пример, когда я, что-то не понял правильно, и из-за чего всё пошло неправильно. В Америке я участвовал в переговорах между американской стороной и руководителем одного большого российского предприятия.

Так получилось, что я с американской стороны, в этих переговорах участвовал, не с российской. Я задал один вопрос, а россиянин он так сказал, «very sophisticated question» значит, что вопрос не к нему (ну вопрос и правда не к нему), но я знал английский еще хуже, чем сейчас, и в моем представлении слово sophisticated, связано с софистами, заумными людьми, слишком заумный вопрос.

Меня это обидело, и я отказался от дальнейших переговоров. Одно не понятое слово, и абсолютно всё пошло неправильно. Потом я конечно жалел об этом, ну дай переводчику — он тебе объяснит. Если ты не знаешь вопрос, задай вопрос, что это значит? Потому что я воспринял как обиду вместо того чтобы воспринять как комплимент. Есть разница.

Или, когда я был еще студентом с аспирантом болгарином, на все что я скажу он мотал головой. Ну какой не приятный человек, так дружбы не получилось, оказалось это «да» по-болгарски. Я тупые примеры привожу, но важен принцип. Если ты не понял, что то, то можешь все остальное понять неправильно. Поэтому, это первая, важная вещь — возвращаться к непонятому месту.

 

2. Пробовать пересказывать пройденное кому-нибудь

Недаром говорят — объяснил другому, заодно и сам понял. Бывает так, когда у человека есть некоторая иллюзия понимания, и он начинает другому объяснять, а тот не понимает, то он понимает, что он чего-то объяснить не может, наконец сам задумывается, сам понимает. Поэтому пересказывать понятое другому очень и очень полезно.

 

3. Рассматривать предельные пограничные случаи

А что, если там никто не придет, а что, если все придут. Да? А что, если будет ливень, а что, если будет рядом грохотать какая-нибудь установка.

Если кто-то изучал физику, то там существует такое утверждение, мы понимаем всю теорию только тогда, когда понимаем где она не работает. Любая физическая теория имеет пределы по скорости, по массе, по чему-то еще, по температуре.

Эта теория не работает, и надо строить какую-нибудь другую, которая включит в себя вот эту. Вот, как частный случай.  Поэтому, когда мы понимаем где что-то, не работает, предельный случай, то мы понимаем тогда суть гораздо лучше того что надо понять.

 

4. Подумать, припомнить, есть ли опровергающие случаи

Вот мы узнали, поняли, надо понять, а может есть случаи, которые это опровергают. Тогда мы как-то в другом свете посмотрим на понятое. Либо мы не поняли, либо то что мы поняли это не знание есть, это только есть гипотеза, то что мы поняли, и т.д.

 

5. Попробовать самому найти аргументацию опровергающую познанное

Поставить перед собой задачу, как я могу опровергнуть? Вот моя задача, мне поручили, опровергни, скажи, что это неправильно и аргумент — это очень важно, глядишь и получится.

 

6. Поинтересоваться, а если какие-нибудь другие точки зрения на эти же явления, эти же знания

Можно в интернете порыться, вдруг мы узнаем что-то совершенно иное.

 

7. Достраивать картину мира до целого фрагмента, задавая дополнительные вопросы

Вроде всё поняли, но имеет смысл дополнительными вопросами расширять эти знания, что бы картина целостная получилась, хотя этого вам не давали, или вы на семинаре получили, или вы книжку читали. Но порыться поискать, чтоб целостная картина мира была.

Но если у нас нет целой картины, нам говорят, а как ты к древней Греции относишься, что же там было. Если есть целое знание, нам получше будет помниться и то, и другое, если мы соединим, что и когда было. Имеет смысл дополнять свои знания какой-то более целой картиной, дополнительными вопросами преподавателю, или порыться в интернете, это полезно очень.

Потому что картина мира состоит из целостных фрагментов, поэтому от важного целого тогда и запоминание лучше и понимания больше, когда мы дополняем до целого фрагмента. Но это, как сказать, когда упавшая с дерева ветвь легче к дереву присоединить, чем веточку какую-то маленькую, которая упала, отломилась, а вот где она там была, непонятно.

 

8. Разбираться в плюсах и минусах различных концепций по данной теме

То есть разные концепции и плюсы и минусы, половины концепции, это тоже очень полезно. Нередко оказывается, что ответ на вопрос, который вы считали недостоверным, есть другие, не менее убедительные ответы.

Почему прослушав в десятый раз один и тот же курс, люди слышали то, чего не слышали раньше. Или читая одну и ту же книгу несколько раз, они узнают то чего раньше не узнали, не заметили, ну потому что построен курс или же книга так, что периодически столкновение с неожиданностью происходит, картина мира меняется.

На то что бы эту картину мира себе усвоить, или новый фрагмент, требуется время, а в это время мы прослушиваем или же читаем без понимания, пока мы не усвоим этот элемент, и такие большие куски у нас проскакивают. В следующий раз новые куски.

Таких кусков гораздо больше, не услышанных и не прочитанных, на самом деле, хотя мы вроде бы все прослушали и прочитали, но их гораздо больше чем кажется на первый взгляд, очень много, поэтому повторное чтение, оно многое даёт.

Повторное прослушивание многое дает. Поэтому приходили на курс еще раз люди. Надо сказать, что американцы, они в этом смысле молодцы, или не молодцы, они строят свои курсы или книги так что бы у вас времени что бы это усвоить было бы много, одно и то же повторяют много раз, по-разному говорят одно и то же, и так далее.

Но держат марку артистизма или каких-то там еще прибауток и так далее, но стараются что бы человек не читал два раза книгу, потому, что лучше мало дать, а потом написать еще книгу, еще и еще миллион книг. Вот, у них такая манера.

Но лично у меня противоположная манера, я очень много даю того что каждый раз меняет картину мира, поэтому люди много пропускают мимо ушей. Равно как и сейчас в этом разговоре, который сейчас у нас. Всё зависит от плотности информации.

 

Как превращать знания в навыки

 

В.Т.: Хорошо. Следующий раздел и последний, как превращать знания в навыки. Здесь я только один совет дам, он очень простой. Чтоб превращать знания по управлению в навыки, надо всё время экспериментировать, пробовать.

Но для безопасности на начальниках и на клиентах экспериментировать. Если у вас клиент всего один, или два, а там, где это более безопасно, то есть на детях экспериментировать, на подчиненных, в шутку экспериментировать.

В шутку особенно хорошо, это просто развлекает, но экспериментируйте, пробуйте не мытьем так катаньем. Так или иначе поступать, опробируйте в экспериментах. Экспериментируют далеко не все люди, большинство людей, имеющих дела с другими людьми, стараются полагаться на проверенное, чем экспериментировать, но тогда знания не превращаются в навыки, они медленно превращаются, то есть человек накапливает багаж, но достаточно однотонно, не богатый арсенал. Тот, кто экспериментирует — богатый арсенал.

Ну, вы помните, если у меня учились, что люди, которые с чувством юмора, у них больше гораздо вариантов поведения, чем у людей без чувства юмора, именно потому, что шутя можно экспериментировать, получать что-то новое. Итак, ответ такой, экспериментируйте и знания будут превращаться в новые навыки, полезные.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

В Екатеринбурге состоится ваш семинар двухдневный.Что на этом семинаре мне предложат уникального и особенного, чем он отличается от массы других семинаров и тренингов широко разрекламированных, и в чем его отличие от онлайн курса с таким же названием?

В.Т.: Ну, прежде, чем он отличается от других семинаров и тренингов широко разрекламированных. Я отвечу так, что этот вопрос, который вы задали, сейчас вы не понимаете — он бессмысленный, он предполагает, что я посетил массу других курсов, бесчисленное множество, либо что я такой легкомысленный человек, что я, не посетив ни одного курса могу о них судить.

И то, и другое неправильно, встречный вопрос, чем вы таким особенным отличаетесь от массы других людей вашего возраста? Вот понимание, какие вопросы имеет смысл задавать, в чем нюансы, я думаю этот пример вам покажет, что всё что вы там услышите, на этом курсе, вам будет полезным.

А теперь чем отличается от онлайн курса. Дело в том, что когда я работаю офлайн, я вижу аудиторию, я чувствую аудиторию, я говорю то, что нужно этой конкретно аудитории, а онлайн я говорю на более абстрактную аудиторию, естественно, поскольку я не вижу зала, не чувствую его.

А чувство зала оно значит гораздо больше чем думают люди, которые с залом не работают, поэтому это в каком-то смысле другой курс. Даже если я говорю об одном офлайн и онлайн, то результат разный, что-то дойдет через онлайн, а что-то из офлайн. Это получится результат, он будет разный, при том что будет содержание одинаковое, по объему разное.

Приходите и узнаете, потом я вас спрошу, а что вы получили уникального и особенного на моем курсе. Дело в том, что, когда человек задает вопрос, на который я могу дать ответ с чистой совестью, я его даю, а когда вопрос построен неправильно, я должен на него ответить, как принято на него отвечать, я не отвечаю на такой вопрос, как вы поняли. Давайте следующий.

Как выявлять у себя лично область необходимого развития управленческих компетенций, (т.е. как быстрее переходить от не осознанной компетенции к осознанной?)

В.Т.: Когда вы управляете людьми, у вас что-то получается что-то не получается. Есть моменты, когда и думали собственно, что не получится, а есть моменты, которые думали, что получится, а нет, не получилось. А вот там, где уже был какой-то сценарий, и он не получился — это то, над чем надо работать. Это значит в принципе там есть шанс, что будет получаться.

Если вы думали, что не получится, и не получилось, значит это ещё не область надлежащего развития. А там, где думали, что получится, и не получилось, и у вас возник вопрос «Как достичь чтобы это получилось, почему не получилось?», у вас появляются внутренние вопросы. А когда задаются внутренние вопросы, знания ложатся, в правильную почву, когда у человека нет вопросов, а ему дают знания, они не в правильную почву ложатся.

С чего начать управление собой и своими действиями, как научиться строить адекватную картину мира?

В.Т.: Так, управлять собой и научиться строить адекватную картину мира — немного разные вещи. Потому, что строить адекватную картину мира особо волевые качества — они не нужны, а вот управлять собой, точно они нужны.

Значит, чтобы строить адекватную картину мира, нужно знакомиться с картинами мира других людей, с чужими точками зрения на этот же вопрос, Детская картина мира в этой части, если супруга есть, то её взгляд, потому что быстрое построение картины мира, наиболее адекватная, когда вы знакомы с многими взглядами на данный же вопрос. Тогда вы на это можете опереться и дорабатывать свое знание.

Но не стоит начинать с нуля, изобретать велосипед. А люди иногда так уверены в своем взгляде, что их чужое мнение не очень интересует. Думают, что от куда там ребенок может знать что-то, а все-таки другая точка зрения, она помогает. Это самый быстрый способ строить адекватную картину мира.

Ну и кроме того конечно разбирая свои неудачи, дам совет, он выражен в пословице: «Когда у тебя удача, посмотри в окно, когда неудача посмотри в зеркало», то есть ищи причину неудачи в себе, а причину удачи, в сложившихся обстоятельствах. Тогда это поможет строить адекватную картину. Всегда если человек кое-что сделал бы по-другому, этой неудачи бы не случилось. Пойдем дальше.

Как понять свой реальный уровень управленческого искусства и как отслеживать динамику?

В.Т.: Я не совсем понял, этот вопрос мне в связи с восьми ступенями управленческого искусства, или с каким-то уровнем — среднего звена, топ менеджер и так далее. В принципе сами для себя можете построить некую линейку уровней, и себя куда-то отнести.

Но что важно, чтоб эта линейка имела несколько делений, не два деления умения управлять людьми, а много. Сами разделите и посмотрите. А вот пока я вот до этого уровня не дошла, а до этого надо дойти. Это тоже самое что построить лестницу, можно попросить лестницу у соседа, можно у преподавателя, можно самому сколотить лестницу, со своими ступеньками, они будут другие, чем стандартные лестницы, но это не значит, что по ним нельзя взобраться.

Персонал следует воспитывать и учить под себя или брать специалистов?

В.Т.: Значит, нужно и воспитывать под себя и подбирать под себя. Я бы с акцентировал больше на том что бы подбирать под себя, потому что возможности воспитания, они не очень широкие. Возможности подбора, они гораздо шире.

Но если уже вам кажется, что можно чуть-чуть человека переделать, попробуйте это. А специалист под вас, ну теоретически это возможно, практически маловероятно, что под вас воспитают вам специалиста. То есть воспитают вам подчиненного, как раз такого, какой вам нужен. Плюс подбираемого специалиста, что если не получилось, то не вы виноваты, а он. Вот это плюс.

Как понять, что я научился управлять? По каким признакам я могу это определить?

В.Т.: По тому что как раньше кто-то кто вас не слушался, начал вас слушаться, вот это значит вы сделали шаг, уже научились управлять. Если раньше он вас не слушался, неважно — подчиненный, жена, ребенок, друг, начальник, клиент, прохожий, не важно кто.

Но если раньше человек такого социального типа, или такой социальной роли или конкретный человек вас не слушался, вам трудно было сделать так чтоб он сделал то что вы хотите, а теперь это стало делать легко, значит вы научились управлять.

Как контролировать ситуацию, если тебя зацепило и понесло, как бороться с раздражителями, будь то люди или ситуации и оставаться всегда хладнокровным к ситуации?

В.Т.: Значит, вам надо всё время помнить, что вы раздражаетесь, помнить об этом, и когда ситуация начинает вас выводить из себя, волновать, надо просто себе напомнить, что я раздражаюсь, и надо отпустить ситуацию. Сдерживаться, это не очень правильное слово, я бы сказал. Говорят, сдерживаться надо. Сдерживаться трудно, надо просто ментально уходить в другую область, поменять роль и как бы со стороны наблюдать.

Вот это меня раздражает, а вот интересно я раздражусь сейчас или нет. Да? Теперь, взять паузу имеет смысл. Чувствуете, что начинаете закипать, ну возьмите паузу, выйдите куда-нибудь, звоночек сделайте, еще чего-то. Ну возьмите паузу под благовидным предлогом. Успокойтесь и продолжите разговор. Если какие-то над собой усилия человеку трудно сделать, то взять паузу человек может всегда. Это самый надежный способ.

Как еще, кроме обучения, отделять твердое от пустого в самом себе?

В.Т.: Ну разбирать свои неудачи, ошибки разбирать надо. Разбирать и добираться до того, что именно, какое ваше качество вас подвело. Я напомню тезис, если не знаете, то просто скажу. Причина всех управленческих ошибок в наших моральных качествах.

Наша ошибка возникает — либо мы поленились, либо мы разозлились, либо позавидовали, либо проявляли самонадеянность, бахвальство и т.д. Это всё моральные ошибки, за которые мы отвечаем, остальное для нас это виктимные обстоятельства. За них мы ответственности нести не можем.

А за свои моральные качества можем. Ошибкой мы можем считать не неудачи, или обстоятельства, а ошибкой мы можем считать то, что причина которая связана с нашим моральным несовершенством. Вот если мы будем доискиваться, какое моральное качество меня подвело, то мы тем самым найдем ошибку.

Как управлять фирмой, если среди персонала есть друзья?

В.Т.: Если есть друзья, то их надо аккуратно поставить на место. Чем мешают друзья, они мешают тем, что они не дают возможности управлять, используя механизм информационного дистанцирования, то есть они обычно знают больше, чем им по должности положено.

Из-за того, что они знают больше, чем им по должности положено, более того, они из-за контакта с вами имеют на вас определенное влияние и поэтому они имеют влияние в коллективе выше чем их собственные качества и их должность.

Поэтому возникает искажение всей системы управления. Друга надо поставить на место, в том смысле что за пределами компании ты друг, а в пределах компании ты сотрудник. И это понятная совершенно для каждого вещь. И поэтому если вы сами так поставите дело, друг особо не обидится.

Но если попустительствуете, то он друг, то он сотрудник, то это конечно у вас трудности. Ты просто тет-а-тет скажешь, знаешь мне тяжело работать с тобой, я не хочу тебя отдалять, поэтому будь скромнее, дорогой товарищ.

Что бы никто не говорил, что ты так себя ведешь потому что ты мой приятель, чтоб люди за твоей спиной не говорили «ну конечно, ему все можно». Если люди так говорят за спиной за твоей, то конечно до меня это доходит. Поэтому веди себя так чтоб люди так не говорили про тебя.

Как поступить в ситуации, когда ценный руководитель отдела не может найти общий язык с ценным сотрудником отдела? Проблема заключается в характерах обеих сторон. И хоть конфликт и урегулирован, но напряжение в коллективе остается.

В.Т.: Значит, китайцы говорили — чтобы помирить жителей таких-то и таких то, из регионов, которые ненавидели друг друга, надо посадить их в одну лодку и пустить в бурю в океан, если они будут помогать друг другу грести, то они точно выплывут. Простой, хороший способ. И в некотором смысле надо их посадить в одну лодку.

Поставить перед двумя задачу такую, с которой они могут справиться только помогая друг другу. И если не справляться с задачей, то значит будет жизнь плоховата. Надо чтоб в их головах сложилась такая картина мира, что надо друг другу помогать.

Обычно жизнь складывает тогда, когда есть общий враг – стихия там, действительно враг какой-то общий, не знаю, кто-то, кто еще хуже в глазах каждого хуже, чем тот, с кем он ссорится, да. Но, чтобы сплочение получилось  — нужна опасность не сотрудничества. Это единственный и самый верный способ.

Он требует, конечно, интеллектуального напряжения руководителя — какая задача, какое дело им поручить. На худой конец, чтобы они вдвоем перетаскивали мебель, которую одному не перетащить. Это тоже сдружает.

Стоит ли учиться управленческому искусству людям, не стремящимся стать руководителем, не лидерам по характеру? Как Вы считаете, на сколько процентов успешность руководителя зависит от характера и природной харизмы, а сколько можно развить?

В.Т.: 50 на 50. 50 от харизмы и 50 развить можно. Значит, в принципе, если у человека нет никаких в жизни целей, он растет как растет, всем доволен, ничего не хочет. То зачем ему тогда учится управлению и портить это счастье?

А если он что-то хочет добиться в жизни, что-то сделать хочет, или ему что-то неуютно, и он хочет с этим неуютом покончить и т.д., то тогда конечно надо учиться управлению. Это же понятно, инструмент нужен тогда, когда ты хочешь что-то этим инструментом сделать.

Необходимо ли доносить до подчиненных конечную цель, которая преследуется при постановке задач или достаточно поставить задачу и контролировать выполнение?

В.Т.: Значит, они должны получить такой объем информации, который позволяет им искать наилучшие методы выполнения данной задачи. Если мы ограничиваем, то иногда им не понятно, какие лучше методы и задачи, и они могут использовать первые под руку попавшиеся.

Лишняя не надо информация, но достаточная для того, чтобы можно было бы разными методами решить, чтобы они могли широко посмотреть на ту проблему, которую надо решать.

Здесь конкретного рецепта нет. Но держать так «вот ладно, это сделайте, а не Ваше дело для чего» — вот это неправильно. Потому что знать, для чего — они должны. Потому что тогда смысл работы понятен. Другой вопрос, на сколько подробно надо говорить для чего. Но если не сказать, для чего, искажение почти всегда наступает.

Владимир Константинович, у меня есть небольшая фирма. Я – руководитель. И мне постоянно хочется быть для всех хорошим и не хватает внутренней силы для управления и контроля своих подчиненных. Иногда останавливаю себя на мысли, что становлюсь ведомым своих подчиненных. И это сильно мешает развитию бизнеса. С чего начинать и как исправить эту ситуацию? Как выработать внутреннюю силу для развития бизнеса и управления людьми? Спасибо.

В.Т.: Значит так, прежде всего надо понимать, что существует содержание и форма. Идеальный, в каком-то смысле руководитель – у которого очень мягкая форма и очень твердое содержание. Мягкая, вежливая, тактичная форма, но твердое содержание, от которого очень трудно уклониться. Т.е. сила важна при управлении. Духовная сила. Но скорость – важнее.

Сила есть, а человек медленно реагирует, не сразу – тогда не очень эффективно. А если сразу, то при меньшей силе можно гораздо больше эффект достигать. А еще больше достигать эффекта благодаря точности. Если ваши слова точны, они будут вежливые, мягкие, замечательные, но увернуться сложно.

Для всего для этого нужно иметь многообразие приемов, многообразие фраз. Прежде, чем что-то сказать работнику, продумайте 10 фраз, как Вы это скажете. Так, так, так скажете, чтоб у Вас был выбор.

И выбирайте то, что наиболее точно его заставляет что-то делать или заставляет понять задачу или условие и так далее, но мягко. Вам не надо быть мягким по содержанию, а будьте мягким по форме. Но должен быть у вас выбор.
А если нет выбора, Вам очень трудно что-то изменить.

А если есть выбор, вы так попробовали, эдак попробовали. Потом у Вас появится уверенность, что я не битьем, так катаньем достигну, ни этим ходом, так этим. Когда у вас появляется уверенность, то Вы говорите, и работник понимает, что ему точно придется сделать, хотя Вы мягко говорите, но Вы-сами-то уверены, что заставите.

Эта уверенность она заражает. Он видит, что Вы не сомневаетесь, что он сделает. Она приходит — духовная сила — приходит от того, что Вы имеете разные способы, разные технологии, разные фразы сказать в разной интонации. И вот этот набор богатый, он позволяет Вам быть уверенным, что по-Вашему человек сделает. И он чувствует эту уверенность. И вы еще рот не открыли, а он уже готов выполнить.

Как добиться выполнения своих поручений?

В.Т.: Выполнения поручений добиться – чуть-чуть другое. Значит Вы сталкиваетесь с невыполнением. Проблема — раз добиваться надо, значит вы сталкиваетесь с невыполнением. Это замечательно, когда столкнулись с невыполнением своего поручения. Потому что теперь Вам есть, о чем поговорить с работником.

Вы разбираете досконально причину невыполнения поручения. Не верите на слово любой отмазке, а спрашиваете дополнительно вопросы. Он там заболел, плохо себя почувствовал — что именно плохо почувствовали, когда почувствовали, какие были симптомы, к кому Вы обратились и так далее.

Он думал, плохо почувствовал, и Вы отвяжетесь, а нет, Вы 10 вопросов задали. Длительными вопросами Вы заставите его устыдиться тому, что он не сделал, потому что причина у него бывает обычно как? Если была бы объективная, он бы сразу сказал. А так начинает что-то сочинять, то потом ему становится стыдно.

Т.е. один раз докопаться до конца невыполнения одного вопроса — это вылечить еще десять других невыполнений. Если Вы до конца не распутываете цепочку почему он не сделал, то с невыполнением Вы будете сталкиваться постоянно.

Работники должны понимать — если Вы начали расспрашивать, всё — либо говори правду, либо конец тебе. Не потому что накажут, а потому что стыдно будет. Тебе придется отвечать, ты будешь потеть и краснеть, отвечая на вопросы последовательно один за другим задавая.

Дело — вот еще в чем, самое простое, с чего начинают, когда сталкиваются с невыполнением… Вызываешь его выполнить, нет, я не успел и так далее.

Возьмите себе на вооружение примитивный прием спрашивать: «А Вы, когда узнали, что не можете выполнить, в ту секунду, когда я Вас позвал (Вы появились у меня перед глазами) или на минуту раньше? Или на час раньше? Но Вы знали, что не выполните? Наверное, хотя бы на минуту раньше. Почему вы мне не доложили, что не выполните? А я сейчас только об этом узнаю. Вот на это отмазки у работника нет.

Расковыривайте сперва это, а потом другое. Как только Вы начнете так действовать – почему не доложили, что не можете выполнить, — так дело пойдет уже гораздо лучше.

Какие бы книги Вы посоветовали прочитать начинающему управленцу без опыта и образования?

В.Т.: Свои могу! «Книга для героев» — это начало, затем «Искусство управленческой борьбы», затем «Русские уроки японских коанов».

Прочитайте и тогда поймете, что Вам еще читать из других авторов. Не потому что они там не упомянуты, а потому что у Вас будет взгляд на то, что Вы поняли, что не поняли, чем интересоваться и так далее, что ваше, что не ваше и так далее. Ну или хотя бы для начала походить на двухмесячные курсы управления людьми, так сказать совсем просто, вот двухмесячный курс начнется с 1 марта, запишитесь на него.

Иногда замечаю управленческие промахи моих коллег – начальников структурных подразделений. Стоит ли давать им советы, когда они меня об этом не просили? И можно ли советовать вышестоящему руководству (гл. инженеру, директору)? Если, да, то как это делать правильно?

В.Т.: Когда не просят совета, это конечно рискованная ситуация давать совет, можно что-то размышлять в слух, можно вопросами пододвинуть человека к тому что он хотел бы услышать. То есть когда нужно дать совет, которого не просили нужна некоторая подготовительная деятельность, можешь сказать о своих проблемах каких-то и если бы аналогичная была ситуация, то можешь сказать свои ситуации как вышло, то есть исподволь можно дать совет.

То есть два варианта либо совет дается исподволь через какой-то рассказ, через что-то, когда человеку не прямо дают совет, либо провоцируется ситуация, в которой он совет спрашивает.

Ну вот в принципе можно так, потому что иначе это производит впечатление не очень хорошее. Другое дело, единственное, когда можно давать непрошеный совет, если у вас сложилась уже практика что человек просит у вас советы, тогда даже если он не просит, можем ему дать, он не обидится, его не заденет, если у вас роли сложились, вы — советующий, а он – принимающий советы, а если не сложились, то не стоит этого делать.

Владимир Константинович, как вы поддерживаете собственную мотивацию к деятельности? Что дает вам вдохновение?

В.Т.: Мне бы сбавить эту мотивацию, вот у меня проблема какая, я набираюсь ей, много работаю, мне всё интересно, поэтому для меня другая проблема — как сбавить мотивацию до нормальной, что бы я мог не находиться под грузом дел, которые сам себе запланировал и начал, и теперь их надо делать.

Я просто увлекающийся человек. Проблема мотивации у не увлекающегося человека в основном состоит, который не увлекается своим делом, а делать надо, а у меня наоборот, поэтому ответ такой – поддерживаю тем что раз и навсегда выбрал дело, которое мне интересно, которое меня увлекает, вот и всё.

Верите ли вы в лень? Что считаете её причиной?

В.Т.: Что значит верить в лень? Это значит доверять ей — лениться значит хорошо. Есть такой момент иногда лень бывает точно, как подсказка какая-то, интуитивная. Человек не может себе объяснить почему он это не делает, но он как-то чувствует, что может не стоит, и вот он ленится делать, но это не так часто бывает, чаще бывает лень о которой можешь потом пожалеть.

Потому что лень мешает своевременно сделать то, что, либо даст большой результат, сделанный своевременно, либо потребует больших усилий, сделанных не своевременно — в этом проявляется её плохое качество.

Другое дело что не стоит делать дела, которые не нужны, которые являются обузой, то есть они не являются не обходимыми, а проистекают в силу привычки, чьих-то просьб людей, которые в принципе не заслужили чтобы выполнять их просьбу, потому что они сами ленятся и так далее. Я думаю, что про лень так много всего написано и сказано, что я мало чего добавлю сюда.

Как управлять высокоинтеллектуальными подчиненными? Какие есть способы мотивации для них?

В.Т.: Для них вызовы их интеллекту — мотивация. Давать задачи в области ближайшего развития, а не рутинные задачи, рутинные задачи они не любят, а если в области ближайшего развития более сложные задачи, требующие большего — это их зажигает, это им интересно и так далее.

Кроме того, надо быть для них авторитетом, не обязательно авторитетом быть более высокоинтеллектуальным, если вам повезло, и вы более высокоинтеллектуальные, на здоровье.

Но если нет, то можно быть авторитетом в другой области, в том, что вы лучше понимаете людей, что вы умеете строить людей. Или наоборот вы такой общительный что у вас масса друзей, все идут вам на встречу. То есть надо в чем-то быть авторитетом для высокоинтеллектуальных людей, потому что они очень не любят подчиняться не авторитетному для них человеку.

Какую книгу вы считаете самой полезной для руководителя?

В.Т.: Руководители все разные — одному одна книга полезна, другому другая, это не есть что-то такое клонированное. Руководители — это люди у которых свои недостатки, одному полезно это прочитать, чтобы устранить недостатки нетерпимые другими. То есть я не считаю, что есть какая-то одна определенная книга, которую полезно прочитать каждому руководителю.

Очень хорошие, когда вам рекомендуют люди, которых вы уважаете, это самый быстрый способ, правильные книги читать, это спрашивать мнение авторитетных для вас людей. Потому что самому сегодня в таком обилии книг, сориентироваться очень трудно, гораздо легче по рекомендации.

То же самое фильмы — легче по рекомендации смотреть, ну конечно нужно рекомендации спрашивать у людей, которые понимают ваш вкус, ваш уровень продвинутости. Потому что, если будите спрашивать у людей, менее продвинутых они и посоветуют достаточно примитивные книги, фильмы и так далее.

Владимир Константинович, как классические методы и технологии управления сочетаются с новыми технологиями, такими как Agile?

В.Т.: Я думаю, что всё новое — хорошо забытое старое, но по-новому называется. Я не думаю что что-то там есть принципиально новое по сравнению с тем что было 50 лет назад, если мы не говорим о компьютерах, то тогда я смогу ответить на этот вопрос, а я эти слова не разучивал новые. Думаю, если оно работающее, то хорошо сочетается со старым, а если не работающее, то плохо сочетается со старым.

Говорим, что новшества в основном не в области социальных технологий. А в основном сейчас в компьютеризации, хотя новые социальные технологии есть, потому что человек изменился в каком-то смысле — он стал менее умным, менее разнообразным, более унифицированным, поэтому часть технологий, которые раньше не работали сейчас работают, но это вещь достаточно сложная.

А что касается управления говорю, что основной сдвиг это в сторону гораздо большего разделения труда, чем раньше и использование новых технологических средств, но суть всё равно остается прежней.

Женщины и мужчины в управлении, есть ли отличие?

В.Т.: Есть конечно отличия. Если говорить о самом главном, самом радикальном, то это, несомненно. Самое большое отличие — женщина в управлении больше обращает внимание на форму, это раз, мужчины на содержание.

То есть, если вам женщинам говорить что надо больше налегать на форму, того как вы делаете, на то как вы говорите, с какой интонацией говорите, как смотрите, как слова подбираете, выбираете, а мужчина больше на содержание, что именно вы говорите, и меньше обращает внимание на форму, пусть там и другое есть, мужчины из за этого невнимательны, потому что через форму часто подается много сигналов, через взгляд, через невербальное поведение, женщина их считывает, а мужчина не считывает, он слышит слова — сказали, сделал.

А то что криво усмехнулись и человек говорит, я тебе сделаю, имеет в виду что то, мужчина не заметит. Поэтому женщине надо следить за содержанием, часто она в этом проигрывает мужчинам, или потому что она хуже понимает содержание, а лучше понимает форму.

А мужчина проигрывает, потому что он по деталям не видит проблем, которые могут быть. Теперь конечно же — у женщины более близкие горизонты планирования, чем у мужчин.

Еще отличие, что женщина очень внимательно следит за отношением к ней, персональным отношением к ней, и ведется на это отношение больше, чем мужчина. То есть если она чувствует, что к ней относятся как-то так, дистанцированно, признают её как начальника, но не как человека, она это всё чувствует, для нее это важно.

Мужчина меньше ведется на личное отношение к нему. Это особенно ярко проявляется в торговле. То есть женщина готова купить у хорошего продавца, который хорошо её обслужил, вещь не очень нужную, а мужчина купит нужную вещь, даже у хамовитого продавца, потому что ему нужна вещь.

А женщина может наказать его за хамоватость и не купить у него. Женщина любит воспитывать, любит оценивать, мужчина не так любит воспитывать. Но женщина очень не любит быть воспитываема и оцениваема.

То есть очень много отличий на самом деле. Очень много отличий, но, если надо говорить где можно использовать женщину, а где мужчину, то для развития организации, компании, для развития новых продуктов — надо использовать мужчину, для поддержания хороших уровня продуктов или услуг — женщину. Потому что мужчина — предприниматель, женщина — менеджер. Ну я много наговорил.

Какие сложности в управлении у женщин руководителей и какие преимущества перед мужчинами руководителями?

В.Т.: Значит сложности в управлении — это понимание тенденции целого, куда движется компания и почему она туда движется. Она видит конкретные действия людей, но общая картина у нее складывается хуже. У нее часто с деревьями, лес как-то плохо виден. Это недостаток.

Преимущество в том, что она видит детали, которые опасны сейчас и может предупредить проблемы в зародыше. Но это частная проблема, локальная, не целый тренд куда развивается в целом. Мужчины лучше видят в целом. У него стратегический взгляд, он с дальними фарами едет, а женщина с ближними.

А вообще почему что-то идет не туда, женщине не дается обычно. Кроме того, женщина бережно относятся к созданному. Она, скажем так, не закроет какой-то магазин убыточный, потому что там судьбы людей, там еще что-то и т.д. Она в этом смысле более человечна. Мужчина: приносит убыток — закрою. В этом смысле он менее человечный.

Но женщина может держать магазин и не закрывать его, если он приносит убытки, потому что так много сил было вложено. Она часто оказывается, вы извините, за такой образ, той обезьяной, которая засунула руку в банку с орехами, но вытащить не может, потому что надо выбросить орехи, чтобы выбросить.

И так с банкой и ходит. С каким-то бизнесом, который неудачный, убыточный и т.д. Этот разговор бесконечный, различий так много, и они кроются в устройстве мозга. Разное устройство мозга, что бы не говорили, отличия видны невооруженным глазом, что разный мозг у мужчин и женщин. Из-за того, что связь между полушариями у женщин большая, а у мужчин маленькая, отсюда идут масса различий.

Владимир Константинович, какие рекомендации вы можете дать, чтобы лучше усваивать материалы ваших лекций на курсе «Персональное управленческое искусство»? Какие эксперименты стоит поставить?

В.Т.: Самые простые эксперименты, они связаны с фразами, они наименее болезненны. Попробуйте сказать человеку то же самое, но по-другому, как вы раньше не говорили. Ну, например, сейчас подумаю какой пример привести.

Вы говорили раньше, — «сделайте мне это пожалуйста», — скажите хоть раз, — «я буду счастлив если вы это для меня сделаете», с улыбкой. Понятно, что это шутка, но вы никогда раньше так не говорили, скажите кому-то так, например, пробуйте говорить так, пробуйте иначе, потому что самое экологичное, когда мы с человеком каждый раз по-разному поступаем, чуть-чуть по-разному.

Тогда мы точно сможем попасть в ту нишу отношений с ним, которая организует наше сотрудничество. Вы с ним всегда одинаково, а ему по-другому немножко требуется, он терпит, ну как обувь, которая немножко жмет, он потерпит, пока с вами общается, обувь которая немножко жмет, потом скинет с ноги.

А если вы подобрали обувь по ноге ему, то он долго будет её носить, и неохота будет её снимать, на другую менять. Попробуйте экспериментировать фразами, потом поступками, потом легкими поступками, потом скажем паузами, подержали паузу, потом не ответили, подержали, не подержали.

Поэкспериментировать. Простой эксперимент, что-то вас спросили, вы сразу ответили, потому что вам понятно, что человеку делать, сразу ответили. Поэкспериментируйте, вы можете не сразу ответить, вы не ответили, подержали паузу, значит вы подумали над его вопросом, отнеслись уважительно.

Он вопрос задал не пустой, заставил вас подумать. Вы специально подержали паузу и посмотрите на результат. Как он отнесется к вашему ответу, он отнесется к нему более уважительно, более серьезно. Хотя вы просто подержали паузу, для того чтоб он отнесся более серьезно к вашему ответу, понимаете?

Вот эти маленькие эксперименты делайте, делайте и делайте. И ваше управленческое искусство начнет расти. Неуклонно расти. Спасибо за ваши вопросы.

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Как руководить коллективом

Уже на протяжении ни одного столетия финансовое состояние человека – ключевой фактор, определяющий его социальный статус в обществе. Единственный способ взобраться на последнюю ступень иерархической лестницы, при этом, не нарушая действующие на территории всех государств законы и принципы морали,  получить хорошую должность в крупной, узнаваемой компании, стать ее руководителем или начальником одного из ее подразделений. Очень многие из обычных сотрудников мечтают сесть в кресло руководителя, чтобы собственноручно руководить жизнью и деятельностью подчиненных. Но стать по-настоящему грамотным руководителем, который на собственном опыте знает все тонкости хозяйственной деятельности компании или нюансы работы определенного подразделения, а также разбирается в личностных и профессиональных качествах коллег, могут единицы. Это и объясняет тот факт, что руководящие должности занимают сотрудники, имеющие в коллективе авторитет и уважение.

Хороший руководитель – не тот, кто родился под счастливой звездой. Это человек, который упорно трудился, чтобы в итоге иметь возможность называть себя «начальником». Можно иметь выдающиеся лидерские качества и прекрасно разбираться в профессии, но не уметь управлять коллективом, не уметь планировать рабочее время. Главная задача каждого руководителя – эффективная организация труда персонала, которая сочетается с вовремя назначенным поощрением или наказанием.

Каждый настоящий руководитель начинал с простой должности, выполняя обыкновенную работу. Часть руководителей, не справившись с возложенными на них обязанностями, потеряли доверие со стороны высшего административного аппарата и были смещены с руководящего поста. Самая распространенная причина, по которой одаренные сотрудники не смогли добиться успехов в ранге руководителя – ограниченный взгляд на отношения между сотрудниками в рабочем коллективе. Попытка посмотреть на коллектив исключительно с точки зрения деловых взаимоотношений, исключая личные связи, дружбу, симпатию, является заведомо проигрышным вариантом.

Подытоживая все вышесказанное, становится понятно, что настоящий руководитель – это опытный психолог, умеющий четко определять смену настроений в подчиняющемуся ему коллективе. Если человек не сможет читать мысли окружающих его специалистов, то это выльется в постоянную ложь и воровство на рабочих местах, а производительность труда в периоды экономической нестабильности может негативным образом отразиться на рентабельности всей компании. Единственный выход в данной ситуации – завоевать уважение среди подчиненных. Для достижения этой цели важно понять, как грамотно управлять коллективом.

Задачи руководителя

Штат любой компании – это сотрудники со своими приоритетами в жизни, интересами, возможностями, увлечениями и запретами, поэтому общаться со всеми, придерживаясь какого-то одного шаблона, бессмысленно. Диалог, который может мотивировать одного сотрудника, повысив его производительно, на другого произведет противоположный эффект. Каждый человек, только что занявший руководящую должность, обязан досконально изучить каждого сотрудника, находящегося у него в подчинение, прежде чем делать заведомо неверные предположения и выводы. Отстраненность от коллектива – это эффективный метод сложить свое собственное представление о коллективе. Если вы пойдете на поводу у своих подчиненных, то уважение и доверие к вам будет моментально утеряно. Каждое решение начальника должно восприниматься как должное, как то, что оспариванию не подлежит. Однако все решения должны быть осмысленными и рассудительными. Именно поэтому все большую популярность среди молодых руководителей набирают тренинги, где опытные преподаватели рассказывают, как организовать эффективное управление коллективом в целом и каждого его участника по отдельности.

Новый руководитель должен придерживаться нескольких ключевых правил, которые помогут справиться с навалившимися на него обязанностями, не утратив уважение сотрудников и построив эффективную систему управления:

  • Подробно изучите традиции коллектива. Не стоит нарушать сложившиеся за многие годы устои. Главное, чтобы они не мешали производительности труда;
  • Составьте «психологический» портрет каждого сотрудника. Попытайтесь найти индивидуальный подход к каждому: одному достаточно упоминание о поощрении, чтобы он стал трудиться вдвое лучше, другому придется пригрозить увольнением или наложением штрафных санкций;
  • Важно выяснить, кто среди подчиненных является негласным лидером. Знакомство с этим человеком может многое рассказать о коллективе, которым необходимо управлять. Если лидер – меркантильный и хитрый человек, то, скорее всего, на рабочем месте процветает воровство, ложь и прочие пороки. Если же это профессионал, который ценит и уважает труд, а также сам добросовестно трудится на благо предприятия, то необходимо направить его стремления в правильное русло;
  • Необходимо создать в коллективе благоприятную атмосферу, где будут цениться труд, уважение, взаимовыручка, профессионализм;
  • Выделять кого-то из коллектива на основе своих личностных предпочтениях не стоит. Любое поощрение должно быть заслуженным, а каждый из сотрудников должен знать, за что был премирован его коллега.

Не стоит забывать и о том, какое место занимает руководитель в коллективе. Его приказы будут исполняться в любом случае, так как их игнорирование чревато штрафами и увольнением. Однако мотивировать сотрудников на выполнение большего объема работы можно только на примере собственного вовлечения в рабочий процесс. Необходимо продемонстрировать подчиненным свои навыки, свое стремление решать любые задачи раньше назначенного срока, энтузиазм, ум и находчивость.

Начальник – это «сильная» личность, которая умеет грамотно организовывать деятельность коллектива, работать самостоятельно, помогать подчиненным и направлять их деятельность в правильном направлении.

Рекомендации по управлению коллективом

Для грамотного управления коллективом необходимо выбрать правильную модель поведения. На беспрекословное выполнение приказов и качество получаемого результата может оказать влияние множество факторов: настроения между сотрудниками или формат общения. Если большая часть коллектива – молодые специалисты, недавно окончившие учебные заведения, то лучше применить на практике обучающую модель взаимоотношений. Начальник должен быть примером для его менее опытных подчиненных. В случае, когда руководящая должность была занята в условиях финансового кризиса, необходимо остановиться на регламентированной модели, в которой будут преобладать строгость и рассудительное принятие ответственных решений.

Каждый новоявленный руководитель должен использовать в своей работе общие правила для управления коллективом:

  • Общаться со специалистами компании необходимо, называя их по имени. Руководитель – это тот же человек, он должен всегда помнить о правилах поведения в обществе и коллективе;
  • Не стоит изо дня в день подчиненным напоминать об обязанностях и о сроках сдачи порученной им работы. Грамотный начальник говорит о плане работ единожды. Если коллектив состоит из профессионалов, то они усвоят информацию с первого раза. В случае, когда подчиненные пропускают важные сведения мимо ушей, наступает время расстаться с такими специалистами;
  • Не забывайте о человеческих взаимоотношениях, оперируя в своей деятельности исключительно приказами. Доверяйте подчиненным, если они не дают усомниться в своем профессионализме и компетентности. Использовать авторитет руководителя необходимо в крайних случаях;
  • Обязательно слушайте тех сотрудников, кто обратился с жалобой, вопросом или пожеланием. Начальник должен выслушать всю переданную ему информацию и вынести рассудительное решение;
  • Оптимальный вариант ведения деятельности – метод «кнута и пряника». Поощряйте успешных сотрудников, кто перевыполняет план или сдает проекты раньше срока, и наказывайте тех, кто безответственно относится к возложенным на них обязанностям;
  • На собраниях, которые ведутся на «профильные» темы, обязательно выслушивайте мнения подчиненных. Сотрудники, которые расположены ближе к технологическому процессу, знают всегда больше руководителя, каким бы опытным профессионалом он не был. Ни один начальник не может полностью обхватить весь объем профессиональных знаний, которые потребуются для изучения всех нюансов хозяйственной деятельности компании;
  • Всегда держите данное вами слово или обещание! Если руководитель обещал выдать премии в случае перевыполнения плана – он обязан сделать это, не ставя под угрозу свой авторитет и уважение со стороны подчиненных.

В качестве заключения надо сказать, что руководитель – это лучший пример профессионализма, трудоспособности, интеллекта, самопожертвования для своих подчиненных. Каждый работник должен видеть в руководителе «сильную» личность, которая способна найти выход из самых критических ситуаций.

Как вести за собой, чтобы другие люди хотели следовать за вами

Лидеров найти сложно — на любом уровне вашей организации. Лидеры демонстрируют уникальное сочетание харизмы, видения и черт характера, которые привлекают людей, чтобы следовать за ними. Они обладают девятью другими характеристиками, на основе которых также была разработана данная серия статей.

Но, в основном, проявляя эти лидерские качества и характеристики, они становятся тем человеком, за которым другие люди хотят следовать — даже если им предоставляется возможность.

Что знают уважаемые лидеры

Уважаемые лидеры знают, что они не могут просто войти в комнату и сказать: «Привет, я лидер. Следуй за мной». Если вы начальник, вам в определенной степени сойдет с рук такое отношение, но привлеченные вами последователи будут обязательными и не будут следовать за вами по собственному выбору.

Они будут прислушиваться к вашим советам и подчиняться вашим командам, но это вынужденное подчинение, в значительной степени основанное на вашей организационной иерархии.

Лидеры понимают, что для наиболее эффективного и успешного руководства им необходимо привлекать людей, которые хотят следовать за ними.

Как лидеры привлекают последователей

Лидеры осознают свою потребность в привлечении последователей. Последовательность — ключ к пониманию лидерства. Чтобы следовать, люди должны чувствовать уверенность в том направлении, в котором движется лидер. Чтобы иметь такой уровень уверенности, лидер должен четко обозначить общее направление, желаемые ключевые результаты и основные стратегии, согласованные для достижения результатов.

Затем сотрудники получают возможность и полномочия вносить свой вклад в достижение заявленных целей.У них есть структура, необходимая им для управления своими собственными действиями. И уполномоченные сотрудники действительно хотят руководить своими действиями. Если вы когда-нибудь забудете этот факт, вы потерпите неудачу в качестве лидера для своих лучших сотрудников.

Сотрудникам нужно доверять лидерам

Одним из ключевых факторов, влияющих на то, остается ли сотрудник со своим нынешним работодателем, является его уверенность и уверенность в том, что руководители знают, что они делают. Эта уверенность дает сотрудникам необходимый им контроль для получения средств к существованию и поддержки своих семей.

Кроме того, лидеры, за которыми следуют люди, ответственны и заслуживают доверия. Если прогресс в достижении целей прекращается, лидер берет на себя ответственность проанализировать проблему — он не ищет виноватых.

Следовательно, люди могут быть уверены, что их лидер не накажет их за их усилия, если они пойдут на разумный и ответственный риск, который хорошо продуман и обоснован. Они подотчетны и ответственны, чтобы заслужить доверие и доверие своего лидера.

Лидеры должны признавать успех и вознаграждать его

Последователи должны верить, что в конце пути их лидер признает их и вознаградит за их вклад. Лидер должен помочь последователям ответить на вопрос: «Что это для меня?» Успешные лидеры честно говорят о потенциальных рисках, присущих избранному пути, а также о потенциальных вознаграждениях.

Они сообщают не только общее направление, но и любую информацию, необходимую их последователям для успешного и умелого выполнения своих обязанностей.Они осознают, что для того, чтобы их последователи работали наиболее эффективно, им необходимо понимать общую картину.

Они также знают, что их задача — устранять барьеры, которые могут отрицательно сказаться на успехе сотрудников, а не контролировать то, как сотрудники выполняют свою работу.

Сотрудникам нужна информация

Им необходимо знать, почему организация придерживается текущих стратегий. Им нужен их лидер для руководства и помощи в устранении любых препятствий, с которыми они могут столкнуться на своем пути.В основном им нужна уверенность в том, что их руководитель уверен в их способности работать и добиваться желаемых результатов.

Если какой-либо из этих факторов отсутствует, лидерам будет сложно привлечь последователей. В конце концов, именно переплетение отношений лидера с последователями обеспечивает успех их организации или части организации.

Когда лидер — тоже босс

Иногда лидер — это руководитель, основатель бизнеса, генеральный директор, президент или руководитель отдела.Лидерские качества в сочетании с позиционной властью увеличивают способность человека привлекать и удерживать важнейших последователей.

Фактически, владельцы бизнеса могут рассчитывать на определенное уважение и поддержку в зависимости от их собственности и титула. Долголетие тоже играет роль в привлечении и удержании последователей. Люди, которые следовали за лидером в течение десяти лет, скорее всего, будут следовать за ним, если только они не потеряют доверие к руководству лидера.

Но никогда не забывайте, что независимо от вашей должности в организации, даже если ваша текущая работа вносит ценный вклад, вы можете стать лидером, за которым захотят следовать другие сотрудники.

Фактически, в организациях одна из причин, по которой сотрудники продвигаются на такие должности, как руководитель группы, руководитель или руководитель отдела, заключается в том, что они со временем продемонстрировали, что люди будут следовать за ними.

Характеристики успешного стиля лидерства

Много написано о том, что делает успешных лидеров. Эта серия статей будет посвящена характеристикам, чертам характера и действиям, которые, по мнению многих лидеров, являются ключевыми.

8 советов для новых руководителей групп | Как вести команду

Мы обновили эти советы для новых руководителей команд, чтобы включить в них дополнительную информацию об удаленной работе и управлении командами в 2021 году.Эти советы помогут вам создать и поддерживать продуктивную коллективную команду, одновременно развивая свои лидерские таланты.

Многое может быть на вашей тарелке в качестве нового руководителя группы

Возглавляете ли вы новую команду или берете на себя бразды правления уже существующей, возглавить команду в первый раз может быть непросто. Нет личного опыта, на который можно было бы опираться. Если вы впервые стали руководителем группы, то, вероятно, вы либо наслаждаетесь вызовом, либо думаете о том, чтобы бежать к двери, — либо и то, и другое.Кроме того, все больше команд работают удаленно и / или применяют гибридную модель работы в офисе и дома. Сегодня новым лидерам предстоит еще многое сделать.

1. Найдите время для руководства

Чтобы быть эффективными, лидеры групп должны вкладывать время в работу. Слишком часто эту ответственность просто добавляют в чей-то и без того длинный список задач, тем самым настраивая нового лидера на провал.

Как руководитель группы, вы должны быть видимыми для команды и быть готовы поддержать их.Частью вашей новой руководящей роли является создание благоприятной рабочей среды и сообщества. Если вы в основном заняты своими собственными критическими практическими задачами, вы не будете так заметны и не сможете поддержать свою команду. Так что не забудьте пересмотреть и пересмотреть свою рабочую нагрузку, прежде чем брать на себя роль лидера.

2. Познакомьтесь со своей командой

Лидерство — это то, как вы влияете на свою команду для достижения ее целей. Это то, с чем вам придется столкнуться, если вы не узнаете членов своей команды и то, что ими движет.Хотя может показаться заманчивым вмешаться и начать делать большие шаги с первого дня, помните, что вы здесь не для того, чтобы сгибать свое эго.

Найдите время, чтобы выслушать членов вашей команды; выяснить их проблемы и стремления, собрать идеи и определить потенциальные сильные и слабые стороны. Только тогда вы сможете сформулировать лидерский подход, имеющий шанс на успех. Знакомство с тем, с кем вы работаете, — это первый шаг к сближению с командой и установлению их уважения и доверия.Старая поговорка о том, что нужно слушать вдвое больше, чем говорить, все еще актуальна.

Коснитесь базы вместе со своей командой, особенно с теми, кто может испытывать трудности. Новые руководители команд добиваются успеха, проводя короткие 10-15-минутные контрольные беседы один или два раза в неделю. У вас даже может быть календарь на «рабочее время», где люди могут планировать встречи и связываться с вами, если им нужна помощь или нужно поговорить.

3. Общайтесь, общайтесь, общайтесь

После того, как ваша команда заработает, крайне важно поддерживать коммуникацию для построения отношений, оценки прогресса и выявления рисков и проблем.Это особенно полезно при управлении удаленными командами, где сотрудники могут быть изолированы в своих маленьких рабочих пузырях. Когда новые руководители команд общаются часто и эффективно, они часто находят большее участие в команде. Это потому, что они видят, что вы вкладываете в них время и проявляете интерес к их деятельности.

Постоянное общение также может укрепить типы разговоров, которые вы ведете с вашей командой. Например, у вас есть больше сил, чтобы четко обозначить ожидания и обязанности, чтобы все знали, кто что делает, почему и когда.Это кажется очевидным, но не думайте, что у всех под рукой есть ваше детальное понимание проекта.

Поощряйте и принимайте новые идеи. Чем больше ваша команда сможет внести свой вклад в проект, тем счастливее они будут. Признавайте и благодарите свою команду, когда она преуспевает, и дайте им понять, что их работа ценится. Вы обнаружите, что ваша команда станет более отзывчивой, счастливой, более продуктивной и получит возможность проявлять инициативу в будущих проектах и ​​задачах.

Существует прекрасный баланс между тем, как вы общаетесь со своей командой.Новые менеджеры команды могут легко компенсировать удаленность от удаленной работы или проверять слишком часто, что может вызвать скептицизм, отрицательно влияющий на продуктивность команды. Предлагайте искреннюю и искреннюю поддержку.

4. Подавайте пример

Подумайте о поведении, которое вы хотите и ожидаете от членов вашей команды. Обязательно проявляйте эти качества у себя. Как руководитель группы вы являетесь образцом для подражания, поэтому то, что вы говорите и делаете, повлияет на рабочие привычки и отношения команды.При этом важно быть собой и верить в себя. Если вы притворитесь, вас скоро разоблачат, и вы потеряете авторитет и доверие.

Будьте открытыми, честными и увлеченными. Относитесь ко всем в команде справедливо, с уважением и без фаворитизма, и вы обнаружите, что такое поведение вернется. Окажите такую ​​же любезность и остальной части организации. Никогда не критикуйте и не критикуйте других людей или отделы перед командой. Дайте понять, что вы все здесь, чтобы работать над достижением одних и тех же целей и добиться успеха для достижения общей картины.

5. Вознаграждайте хорошее и учитесь у плохого (и уродливого)

Признавайте хорошие результаты и награждайте их там, где это уместно. Возможно, вы не в состоянии раздавать повышение заработной платы и продвижение по службе, но небольшая словесная похвала имеет большое значение для демонстрации вашей команде, что вы оба осведомлены об их достижениях и цените их.

Не менее своевременно решать проблемы, связанные с низкой производительностью. Чем дольше вы их оставите, тем сложнее их будет исправить. Ищите в людях лучшее и понимайте, что ошибки будут.Когда они это сделают, учитесь у них и посмотрите, как их можно предотвратить в будущем. И что бы вы ни делали, не ищите виноватых.

Если вам нужно завязать интересную беседу, сделайте это наедине; никаких публичных порок во время конференц-связи, на собрании или в групповой переписке. И не пытайтесь выиграть конкурс популярности. Не все ваши отзывы и инициативы будут приняты положительно, но если вы больше сконцентрируетесь на том, чтобы быть другом для всех, а не на том, чтобы быть сильным лидером, пострадает работа, равно как и ваша честность.

6. Делегат

Доверьтесь своей команде в выполнении своей работы. Быть руководителем группы не означает, что вы должны выполнять за них работу других людей или контролировать каждый шаг на каждом этапе. Четко сформулируйте, чего от всех ждут, и позвольте им продолжить. Помощь членам вашей команды в достижении уровня независимости позволяет им расширить свою роль в вашей организации на их условиях. Когда возникают проблемы или возможности, дайте возможность команде найти решение самостоятельно с вашей поддержкой — не добавляйте каждую новую проблему в свой собственный список дел.

Вот несколько полезных советов по делегированию, которые следует принять новым руководителям групп.

  • Определите желаемый результат проекта. Назначьте ответственность за достижение результатов, а не список дел. Спросите себя: «Каков результат того, что мы пытаемся достичь?»
  • Подумайте, кто может и должен взять на себя делегированную ответственность. У кого есть опыт для этого? Кто может преуспеть в этой возможности? Кому нужно научиться выполнять эту задачу? У кого есть время, чтобы завершить его вовремя?
  • Определите детали времени. Определите важные этапы, крайние сроки и время, когда вы ожидаете завершения элементов проекта.
  • Отслеживайте прогресс и предлагайте отзывы. Потому что вы по-прежнему несете ответственность за успех или неудачу проекта и команды; давать положительные отзывы и инструктировать по мере того, как вы следите за ходом проекта.
  • Спросите идеи и предложения у команды. Ваша роль — понять, как что-то можно улучшить, кто должен быть вовлечен и как ваша команда может посоветовать успех проекта.
  • Обдумайте проект и узнайте, что было изучено в процессе. Чему вы и команда научились? Определите, поделитесь и задокументируйте, что можно улучшить. Этот совет для новых лидеров поможет найти лучшие способы преуспеть в будущих проектах.

7. Будьте решительны

Когда дело доходит до достижения результатов, не откладывайте на потом. При необходимости возьмите крапиву. Слишком легко откладывать трудные решения, но в конечном итоге дорого обходится текущей работе и тому, как вас воспринимают как лидера.Если вы не можете решить более крупную задачу, можно принять ряд более мелких решений, которые создают импульс и продвигают к более широкой картине. Если что-то пойдет не так, сделайте вдох, соберите информацию, необходимую для принятия обоснованного решения, и примите его.

Не бойтесь обращаться за помощью (это признак силы, а не слабости). Проконсультируйтесь со своей командой. Обретение их внешней точки зрения или способность отразить от них идею может помочь вам принять более подходящее и действенное решение.Управление командой — это непрерывный процесс обучения, и у вас никогда не будет ответов на все вопросы.

Чтобы избежать трудных решений в будущем, обратите внимание на закономерности заранее и будьте готовы предвидеть решение. Распознавание закономерностей позволяет вам принимать более быстрое и четкое решение, когда вы сталкиваетесь с аналогичной проблемой.

8. Наслаждайтесь!

Командное руководство часто бывает трудным, но часто вознаграждается. Собирая вместе нужных людей и процессы, вы создаете среду, которая способствует успеху и личному росту.Кроме того, это прекрасное чувство — быть частью слаженной командной среды, на которую вы положительно повлияли. Итак, иди и делай это!

20 эффективных способов, которые приведут вашу команду к величию

Вы, наверное, слышали пословицу, которая гласит: «Если хочешь поститься, иди один; если хочешь далеко пойти, идите вместе». Чаще всего величие в отличной команде начинается с лидера, того, кто устанавливает стандарты.

В моей новой книге « Разрыв в лидерстве: что происходит между вами и вашим величием » я показываю, что нужно для того, чтобы стать великим лидером.

Многое из этого касается того, как не застрять, закручивая колеса, с навыками, которые, возможно, были полезны в прошлом, но больше не имеют отношения к вашей жизни или руководству. Часть этой адаптации — научиться руководить отличными командами.

Вот 20 самых действенных привычек, которые вы можете использовать, чтобы привести свою команду к величию.

1. Дайте им свободу использовать свои таланты. Лучшие лидеры отходят в сторону и позволяют членам своей команды делать то, что у них получается лучше всего. Контроль ведет к подчинению, но автономия ведет к вовлечению и, в свою очередь, высвобождает величие.

2. Разрешите им ошибаться. Убедитесь, что ваши люди знают, что лучше потерпеть неудачу, чем быть робким. Если вы собираетесь создавать отличные команды, учите тех, кого вы возглавляете, тому, что ошибки являются частью процесса — и они могут превратить вас в нечто лучшее, чем вы были раньше.

3. Направляйте их к совместной работе над убедительным видением. Работа над общим видением — это начало прогресса для любой команды и верный признак того, что они на пути к успеху.Когда ваша команда учится работать вместе, а не как группа людей, движущихся в разных направлениях, вещи начинают обретать смысл. Удивительно, чего вы можете достичь, работая вместе над достижением общего и убедительного видения.

4. Показывайте себя лидером и развивайте лидеров внутри. Как лидер, вы обнаружите, что ваши собственные привычки влияют на вашу команду — так что проявляйте себя как лидер и подавайте пример. Убедитесь, что то, что вы говорите, соответствует тому, что вы делаете. Затем сделайте следующий шаг, вдохновив свою команду на самостоятельное лидерство.Дайте каждому члену команды возможность занять подходящую руководящую роль, поощряя и поощряя их.

5. Дайте им то, что им нужно для успеха. Есть простой способ узнать, что нужно вашей команде: спросить их. Возможно, вы не всегда сможете дать им все, что они хотят, но вы всегда можете усердно работать, чтобы убедиться, что у них есть все, что им нужно.

6. Создайте атмосферу веселья и удовольствия. Каждый работает лучше, когда может расслабиться и хорошо провести время.Удовольствие — это элемент, который позволяет людям справляться с трудными задачами и невыносимыми дедлайнами, а лучшие лидеры знают, как заставить это работать, не ставя под угрозу рабочую этику команды или стремление к совершенству.

7. Моделируйте подотчетность и учите ответственности. Будьте лидером, которому люди могут доверять, чтобы довести до конца все, что вы говорите. Великие лидеры знают, что им нужно заработать репутацию верных своему слову. Это говорит окружающим, что они могут на вас рассчитывать, и демонстрирует ожидаемое вами поведение.

8. Будьте решительны и целеустремленны. Решения необходимо принимать на постоянной основе, а успешные команды с выдающимися лидерами знают, как действовать решительно и целеустремленно. Рост и успех зависят от решительных действий; прокрастинация и перфекционизм постоянно замедляют все. Лучшие лидеры обладают уверенностью в одиночестве, смелостью принимать трудные решения и состраданием прислушиваться к потребностям других.

9. Не стоит недооценивать силу эквалайзера. Это может быть трудно понять, но EQ так же важен, как и IQ. Если у вас нет эмоциональных способностей, если у вас нет самосознания, если вы не можете справиться со своими тревожными эмоциями, если вы не можете сопереживать и иметь эффективные отношения — тогда как бы умно вы не собираетесь далеко продвинуться со своей командой или руководством.

10. Научите их, что все сложно, прежде чем становится легко. Поощряйте команду упорствовать, пока что-нибудь не произойдет.Помните, что они никогда не узнают своих пределов, пока их не подтолкнут к краю. Великие лидеры знают, что, доводя людей до предела, вы учите их всегда идти дальше. Когда вы достаточно превысите свои пределы, вы поймете, что на самом деле ограничений нет.

11. Дайте им возможность учиться и развиваться. Лучшие команды, как и лучшие лидеры, никогда не стоят на месте. Создайте множество возможностей для обучения и развития членов вашей команды — будь то класс, конференция или даже группа чтения или серия семинаров в обеденное время.

12. Покажите им бесстрашие и побудите их быть храбрыми. Как лидер, вы должны показать своей команде бесстрашие и побудить их быть храбрыми, рисковать и рисковать. Великие лидеры тренируют и обучают свою команду — они прямо здесь с ними, не в стороне, крича и внушая страх, но демонстрируя им бесстрашие и поощряя храбрость внутри них.

13. Заслужите их уважение и отдайте им свое. Способ проявить величие в вашей команде — это проявить к ним уважение и дать им повод уважать вас.Взаимное уважение имеет решающее значение для любой команды, поэтому подайте пример, уважительно относясь ко всем, с кем вы встречаетесь.

14. Признайтесь, что у вас нет ответов на все вопросы. Прозрачность T важна, и поэтому она показывает вашу человеческую сторону. Пусть ваша команда увидит, что лидерство не означает иметь ответы на все вопросы или притворяться. Вместо этого сосредоточьтесь на том, чтобы вести всех к величию, показывая им преимущества совместного решения проблем.

15. Создавайте беспроигрышные ситуации. Наивысший уровень успеха — это не победа над другими, а создание беспроигрышных решений.Каждый получает выгоду от небольших достижений на этом пути, и чем больше возможностей вы создаете, тем больше выгода.

16. Будьте гибкими и гибкими. Великие лидеры ценят ловкость и уважают гибкость, потому что они знают, что вещи постоянно меняются, а гибкость является фундаментальным требованием для лидерства. Быть гибким и гибким лидером согласуется с потребностью вашей команды в сотрудничестве и взаимодействии, а также дает возможность командам сохранять эти качества.

17. Будьте индивидуальны, если вы занимаетесь профессионалом. Создание отличной команды означает построение личных отношений с каждым членом вашей команды. Это не обязательно должна быть близкая дружба, это признание людей как полностью развитых людей, а не просто членов команды, выполняющих свою работу. Удостоверьтесь, что вы потратили некоторое время на то, чтобы познакомиться с ними, показать им, что вы искренне заботитесь о них и помните об их интересах. Когда вы вернетесь, у вас будет команда, готовая раскрыть свое величие.

18. Будьте честны и поощряйте откровенность. Великий лидер честен; они поощряют свои команды быть прозрачными и откровенными. Особенно, когда что-то идет не так, важно, чтобы каждый чувствовал, что может говорить честно. честность приводит к тому, что проблемы решаются, а трудности решаются. Честность лучшая политика.

19. Будьте доступными и доступными: Быть лидером — это значит быть рядом со своей командой. Если у них есть вопросы или им нужен совет, убедитесь, что они легко могут получить к вам доступ.Благодаря мобильной электронной почте и сотовым телефонам ваша команда не сможет связаться с вами, когда это будет необходимо.

20. Постоянно хвалите их и всегда цените. Если вам нужна отличная команда, если вы хотите счастливых людей, вы должны хвалить их, признавать их и еще больше хвалить. Когда вы сообщаете своей команде, что знаете, какими они могут быть и кем они могут стать, именно тогда вы можете начать пожинать плоды их растущего величия.

Если вы хотите проявить величие в своей команде, узнайте больше из моей новой книги « Разрыв в лидерстве: что происходит между вами и вашим величием».

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

8 способов показать пример на рабочем месте

Рабочее место может быть полезно, если на рабочем месте есть эффективные лидеры, которые будут направлять сотрудников. Как руководитель, ваша команда ждет от вас вдохновения, поддержки и руководства. Вы можете предоставить это своей команде, подавая пример и создавая культуру доверия и ответственности. В этой статье мы обсудим, что значит подавать пример, какие преимущества вы можете ожидать и как подавать пример на рабочем месте.

Подробнее: 10 эффективных навыков лидерства для руководства командой

Что значит подавать пример?

Подавать пример означает, что вы направляете других своим поведением и вдохновляете их делать то же самое, что и вы. Когда вы показываете пример, вы указываете путь, который направляет других вниз, чтобы все работали над достижением общей цели с одной и той же целью.
Лидер естественным образом заставляет людей чувствовать, что они хотят делать все возможное для организации, в которой они работают.Подавая пример, вы можете добиться этого и получить рабочее место, полное доверия, уверенности и целеустремленности.

Подробнее: Навыки лидерства: определения и примеры

Преимущества подавать личный пример на рабочем месте

Помните, что, хотя большинство лидеров наделены властью, вы не обязаны демонстрировать лидерские качества или вести за собой других своим примером. Наличие руководства дает множество преимуществ, независимо от того, являетесь ли вы руководителем или младшим сотрудником.К преимуществам наличия на рабочем месте кого-то или нескольких человек, ведущих личный пример, относятся:

Больше уважения и доверия

Тот, кто показывает пример, может рассчитывать на уважение со стороны своего начальства, людей, которые работают вместе с ним, и их сотрудников. Начальники видят в них человека, способного возглавить команду и вселить уверенность в своей работе. Коллеги и сотрудники видят в ком-то, кто подает пример, есть способность по-настоящему понимать рабочее место и то, как все работают вместе.Когда вы пользуетесь уважением людей, с которыми работаете, вы становитесь командой, выполняющей общую миссию.

Лидер также заслуживает доверия своей команды, если он заслуживает доверия, держит слово и активно ищет решения любых проблем на рабочем месте. Часто уважение и доверие идут рука об руку, поскольку сотрудники уважают то, как вы руководите, и доверяют вашим действиям и словам из-за этого.

Когда лидер пользуется уважением и доверием своей команды, более вероятно, что товарищи по команде будут уважать и доверять друг другу.Лидеры — одна из основ эффективной рабочей силы, и часто именно благодаря им формируется культура, которая отмечает уважение и доверие к людям, с которыми вы работаете. Лидер может развить это, делая такие вещи, как публичное признание навыков каждого и вовлечение каждого члена команды в проекты или важные решения.

Подробнее: Что такое уважение на рабочем месте?

Более высокая производительность

Подавая пример, вы также можете добиться высокой производительности.Когда вы подаете пример, ваша команда вскоре последует за вами, работая так же усердно и делая столько же, чтобы внести свой вклад в организацию. Есть тенденция к более глубокому желанию заставить свою команду гордиться и никого не подводить, выступая ниже ваших возможностей. Лидер вдохновляет других на разработку эффективных и действенных процессов, с помощью которых они могут выполнять работу, соответствующую стандартам и выполняемую вовремя.

Лояльные сотрудники

Даже если сотруднику нравится его работа, он также хочет получать удовольствие от людей, с которыми он работает, включая своего руководителя.Подавать пример означает, что вы вдохновляете окружающих, и они должны быть счастливы быть частью команды и работать в компании. Обычно это приводит к низкой текучести кадров и способности удерживать и нанимать лучшие таланты, поэтому сотрудники офиса обладают широким спектром навыков и могут лучше работать с максимальной отдачей.

Лояльные и счастливые сотрудники также меньше прогуливают, более позитивны, больше участвуют в групповых обсуждениях, добровольно участвуют в большем количестве проектов или помогают коллеге и высоко отзываются о своей организации перед друзьями, семьей и соседями.

Приверженность организации

Когда в организации присутствует достаточное количество руководителей, персонал, как правило, более предан компании. Они стремятся помочь организации в достижении ее целей, развивать командный менталитет и хотят разработать стратегии и план для поддержки миссии, целей и ценностей компании. Когда лидер показывает пример, работая вместе со своей командой, это вдохновляет других делать то же самое.

Контрольные стандарты

Действия лидера устанавливают стандарт приемлемого и желаемого поведения на рабочем месте.То, как действует лидер, может определять, как члены команды будут действовать в качестве реакции. То, что руководство считает приемлемым, будь то хорошая или плохая практика, становится тем, что сотрудники верят в свои способности. Например, если руководитель всегда приходит на встречи вовремя, то сотрудники должны понять, что от них ожидают такой практики. С другой стороны, если вы лидер, который не общается со своими сотрудниками, вы можете заметить, что рабочее место становится разрозненным и лишенным сотрудничества.

Способы подавать пример на рабочем месте

Чтобы быть эффективным лидером, вам нужно подавать пример.Это должно привести к созданию творческого, продуктивного и приятного рабочего места, где все члены команды чувствуют себя ценными и делают все, что необходимо для успеха группы. Рассмотрите следующие действия, чтобы вести свою команду на собственном примере:

Выполняйте свои обещания

Один из лучших способов подавать пример — это построить фундамент доверия. Лучше всего начать с выполнения своих обещаний. Это показывает команде уровень вашей приверженности и помогает им доверять вам как руководителю.Вы можете обнаружить, что они более охотно задают вопросы, берут на себя дополнительные обязанности и становятся более активными членами команды. Если сотрудник чувствует, что не может доверять своему лидеру, он может чувствовать себя отстраненным и непродуктивным.

Приходите на работу с энергией

Если вы хотите подавать пример, подумайте о том, чтобы приходить на работу с улыбкой на лице, позитивным настроем и производительной энергией, что приводит к увеличению импульса и мотивации при выполнении повседневных задач.Ваша команда должна улавливать ваше отношение и, естественно, отражать его, в результате чего будет производительный персонал, который поддерживает друг друга и демонстрирует отличный подход к выполнению работы.

Работайте вместе со своей командой

Самые эффективные лидеры работают вместе со своей командой. Даже если у вас есть собственный офис, проводите много времени вне его, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя неотъемлемой частью команды. Чем больше вы работаете с ними, тем больше у вас будет понимания их индивидуальных навыков, задач и проектов, над которыми они работают, что поможет вам лучше руководить, отвечать на их вопросы и вести их к успеху.

Если вы будете работать в тесном сотрудничестве со своей командой, вы укрепите с ними доверие и поднимете командный дух. Еще одно преимущество совместной работы с вашей командой заключается в том, что вы будете лучше разбираться в любых трудностях. Затем вы можете работать над решениями, которые помогут им улучшить их работу.

Соблюдайте правила

Если вы хотите, чтобы офис функционировал наилучшим образом и был местом, где каждый несет ответственность за свою работу, подумайте об установлении правил. Правила не обязательно должны быть чем-то негативным — на самом деле, они могут многое прояснить в отношении ожиданий и обязанностей.Чтобы подавать пример, следуйте установленным вами правилам и правилам организации. Если вы это сделаете, ваша команда с меньшей вероятностью будет нарушать или нарушать правила, что помогает рабочему месту работать более сплоченно.

Подробнее: Улучшение подотчетности на рабочем месте

Доверьтесь своей команде

Начните с того, чтобы убедиться, что ваша команда понимает видение, ценности и цели компании и то, как они играют большую роль в успехе организации .Помните, что каждый сотрудник был нанят по определенной причине, и каждый из них обладает определенным набором навыков и уникальным опытом. Доверяйте своей команде, что она делает свою работу и делает ее хорошо, и вы должны не только завоевать их уважение, но и служить источником вдохновения для других руководителей на рабочем месте.

Посещайте семинары и тренинги

Даже лидерам есть куда расти. Важно показать своей команде, что вы понимаете, что у вас нет ответов на все вопросы, но что вы стремитесь получить знания, образование и понимание, которые вам нужны, чтобы преуспеть в своей роли.Это поможет им доверять вашему руководству, а также почувствовать вдохновение для поиска аналогичных возможностей для себя, таких как конференции и сетевые мероприятия.

Слушайте

Слушайте своих сотрудников, коллег-руководителей в вашей организации и даже руководителей, которым вы подчиняетесь. У каждого есть что добавить к разговору. Кроме того, слушая свою команду, вы демонстрируете им, что уважаете их как людей и ту работу, которую они выполняют, и вы хотите узнать о них больше, чтобы вы могли эффективно руководить.Взаимодействуйте с ними конструктивно, чтобы они были уверены в ваших силах и им было удобно обращаться к вам по любым вопросам. Чем больше вы слушаете, тем больше узнаете.

Подробнее: Улучшение навыков слушания на рабочем месте (с помощью советов)

Следите за своими словами и действиями

Вы должны знать, что ваши слова и действия доступны для интерпретации. Если вы подаете пример, важно осознавать, как ваша команда может интерпретировать то, что вы говорите и делаете, чтобы вы могли более внимательно относиться к своему отношению и поведению.Даже в стрессовых ситуациях на работе старайтесь поддерживать свою команду и подбадривать ее.

Ведите пример: 12 способов стать успешным руководителем группы

[Эта статья была обновлена ​​в декабре 2018 года, добавлены новые дополнения к списку. Первоначально он был опубликован в 2014 году.]

За годы работы в сфере управления проектами я прошел ряд курсов, прочитал несколько книг, а также увидел и использовал ряд инструментов, в которых есть все обещал успех в управлении командами и успешными проектами.И как бы они ни были полезны, я обнаружил, что самый большой актив в руководящих командах и управлении проектами заключается не в технических инструментах и ​​процедурах, а в умелом отношении к людям. Вы можете запомнить все процессы и процедуры, иметь все сертификаты, быть экспертом во всех технических инструментах и ​​перечислить всю терминологию, не пропуская ни одной доли. Но если вы не можете умело управлять человеческими отношениями и взаимодействиями, вы потерпите неудачу в своих попытках успешно руководить командами и управлять успешными проектами.

Если вы не величайший прирожденный лидер со времен Капитана Америки, я здесь, чтобы помочь. Я перечислил 10 рекомендаций, которые помогут вам улучшить свои лидерские качества. Если вы сможете овладеть ими, вы экспоненциально повысите свою способность руководить командами и управлять успешными проектами. Имейте в виду, что вы не всегда приобретете эти навыки сразу. Вы будете делать ошибки. Я знаю, что. Но это нормально, пока вы продолжаете работать над этим и решаете, что несмотря ни на что, вы будете лучшим лидером. Вам нужно сделать это, потому что людей так мало, а в этом мире не хватает хороших лидеров.Итак, без лишних слов…

1) Не критикуйте и не жалуйтесь на людей.

Самый верный способ демотивировать людей — это постоянно критиковать их или жаловаться на них. Если они ошибаются, рассмотрите их с точки зрения того, что они постоянно делают хорошо. Подчеркивайте положительные моменты и используйте ошибки как возможности для дальнейшего совершенствования. Это подводит нас к следующему пункту…

2) Хвала улучшениям, даже незначительным улучшениям.

Психологи давно обнаружили, что, когда вы положительно подкрепляете желаемое поведение, люди с гораздо большей вероятностью повторят это поведение.Большинство людей хотят поступать правильно, а это означает, что вы добьетесь гораздо большего успеха в руководстве командой, если сосредоточитесь на использовании положительного подкрепления, а не отрицательных действий, таких как угрозы и тактика страха.

3) Честно и искренне хвалить и ценить.

Все люди очень хотят значимости. Один из самых простых способов помочь исполнить желание — искренне и искренне хвалить и ценить, когда это возможно. Это, вероятно, один из лучших методов мотивации, которые вы когда-либо могли использовать.

4) Поощряйте людей к разговору и будьте хорошим активным слушателем.

Люди хотят, чтобы их слышали, действительно слышали, а не покровительствовали. Часто вместо того, чтобы слушать кого-то в разговоре, люди просто ждут возможности высказаться. Если это область, в которой вы боретесь, одна уловка состоит в том, чтобы сказать: «Я понимаю, что вы говорите…». Повторение того, что вы понимаете, говорит другой человек, это заставляет вас по-настоящему прислушиваться к тому, что он говорит. И как дополнительное преимущество, это укрепляет говорящего, что вы действительно слушаете его и уважаете то, что он говорит.

5) Искренне проявляйте интерес к другим людям и заставляйте их чувствовать себя важными.

Любимый основной предмет каждого — это они сами, его человеческая природа. Социальные сети в целом и «селфи» свидетельствуют об этом. Никто не любит чувствовать себя проигнорированным и недооцененным, в том числе и вы (см. Пункт 3). Так что продолжайте и прилагайте усилия, чтобы интересоваться людьми, и вы получите их благодарность и, соответственно, отношение к сотрудничеству.

6) Будьте чуткими к гордости людей и позвольте им сохранить лицо.

Простой факт в том, что все люди — существа гордые. Если вы обвините их в том, что они ошибаются в чем-то, и заставите их плохо выглядеть перед другими, они будут драться с вами до конца. Но если вы предложите критику или несогласие таким образом, чтобы они сохранили лицо, они с гораздо большей готовностью будут сотрудничать и работать с вами.

7) Уважайте идеи и мнения других людей. Попробуйте посмотреть на вещи с их точки зрения.

Когда вы пытаетесь понять точку зрения другого человека, вы можете обнаружить, что чему-то научились.Но даже если вы этого не сделаете, вам все равно будет намного легче уважать людей, с которыми вы не согласны.

8) Если вы ошибаетесь, будьте достаточно честны и скромны, чтобы признать это.

Присядьте на минутку, вы готовы к этому? Вы не совершенны, вы не всегда правы; вы можете ошибаться и делаете это. Одна из величайших черт личности, которую вы можете развить, — это смирение. Мы все совершаем ошибки, и вместо того, чтобы отрицать и повторять эти ошибки, мудрые люди признают свои ошибки и учатся на собственном опыте.Поступая так, мудрый человек может расти и постоянно поправляться. Если вы достаточно честны и скромны, чтобы признать свою ошибку, извинитесь перед пострадавшими и постарайтесь не повторить свою ошибку; вы получите уважение тех, с кем работаете.

9) Установите высокую планку для людей и дайте им понять, что вы верите в их способность добиться успеха.

В 1980 году мужская олимпийская сборная США по хоккею должна была сыграть против мужской сборной СССР на зимних Олимпийских играх. В то время советская команда была бесспорным лидером мужского хоккея.Никто не ожидал, что сборная США сможет обыграть советскую команду. Сборная США представляла собой смесь игроков-любителей и студентов, а советская сборная выиграла золотые медали на шести из семи предыдущих Олимпийских игр. Перед игрой тренер сборной США Херб Брукс зачитал своим игрокам заявление, которое он написал на листе бумаги, в котором им было сказано: «Вы рождены, чтобы быть игроком. Тебе суждено было быть здесь. Этот момент твой »(Коффи, 2005). Сборная США обыграла сборную СССР, а затем Финляндию и завоевала олимпийское золото.Установите высокую планку для своих людей, верьте в них, сообщите им об этом и удивляйтесь тому, чего они могут достичь.

10) Ставьте четкие цели.

Теория постановки целей учит нас, что цели являются основными движущими силами интенсивности и настойчивости усилий. И для вас, и для команды, которой вы собираетесь руководить.

Очень просто: постановка трудных целей приводит к более высокой производительности, чем простые цели. Кроме того, назначение сотрудникам конкретных целей приводит к более высокой производительности, чем общие цели (например, «делать все возможное»).

Цели организуют и направляют наше внимание по необходимости. Они требуют от нас регулирования наших усилий. Они увеличивают нашу настойчивость. И они поощряют стратегию и планирование.

Если вы ищете конкретный способ реализовать это на практике, не ищите ничего, кроме классической структуры SMART Goal.


11) Понимание теории справедливости и практики процессуального правосудия.

Как вывести мотивацию за рамки только финансовых стимулов? Как справедливость или несправедливость влияет на вашу рабочую среду? И какие шаги мы можем предпринять, чтобы повысить внутреннюю мотивацию в себе и окружающих?

На этой диаграмме фигурирует лот , поэтому он до сих пор преподается во многих классах MBA.

Теория ожиданий от Виктора Врума предполагает, что если вы можете:

  • Определите понимание вашей командой того, что от них ожидается
  • Установите, какие вознаграждения будут за выполнение или превышение этого ожидания и доставить эти награды
  • Предложить стимулы что они действительно ценят…

Вы значительно повысите удовлетворенность и индивидуальную, и командную производительность. Неспособность оправдать установленные вами ожидания, намеренно или непреднамеренно, может иметь серьезные негативные последствия для морального духа и будущих результатов.

12) Следуйте величайшему правилу лидерства из когда-либо данных (ИМХО).

Если вы хотите быть великим лидером, сосредоточьтесь на служении тем, кем вы будете руководить. Многие люди хотят власти, престижа и заработной платы, которые приходят вместе с руководящими должностями, но мало кто хочет делать то, что нужно, чтобы на самом деле стать хорошим и эффективным лидером. Хорошее лидерство — это не то, чтобы командовать людьми; он вдохновляет людей и направляет их к общей цели на благо всех. Создайте свою команду, воздавайте им должное за их работу, хвалите их усилия и вознаграждайте их, когда они добиваются успеха.Есть поговорка, которая гласит: «Будь тем изменением, которое ты хочешь увидеть», мы можем адаптировать его к этому обсуждению, сказав: «Будь лидером, которого ты хотел бы вести за собой».

* Коффи, Уэйн (2005). Мальчики зимы. Нью-Йорк: Crown Publishers.

10 проверенных советов, как стать лидером на работе

Карьера и бизнес
10 шагов к лидерству на рабочем месте Сообщение от:
Команда Тони Вспомните своего любимого менеджера или начальника, который у вас был.Что их отличает? Скорее всего, они были хорошими слушателями, могли установить взаимопонимание и вдохновить других. Они знали, как быть лидером на работе, а не просто начальником. И этому навыку тоже можно научиться.

Мы привыкли думать, что лидерство на работе может быть достигнуто только через власть. По правде говоря, настоящее лидерство может прийти откуда угодно, и его можно развить как навык. Сильное лидерство зависит не от названия должности, а от стремления к позитивным изменениям в себе и в других.

Быть лидером на работе — это тяжелая задача, но она может принести вам замечательную пользу. Когда группа людей уважает вас, независимо от того, являетесь ли вы лидером в официальном качестве или нет, ваша уверенность обязательно возрастет. Вместо того, чтобы тратить время на ожидание конца каждого дня, вы получите лучшие результаты за те же часы или минуты, избавитесь от беспорядка с делами и сосредоточитесь на том, как добиться реальных результатов.

Что правда лидерство на работе ?

Вы, вероятно, можете вспомнить великих лидеров, и не только в бизнесе: Стив Джобс, Уоррен Баффет, Нельсон Мандела и Ганди — все подходят под все требования.Так в чем разница между тем, как быть лидером на работе и в других ситуациях? Быть лидером на работе требует определенного набора навыков, которые каждый может развить с практикой.

— Видение

Сотрудники часто заботятся о себе и, возможно, о своих ближайших коллегах; они определенно не имеют в сердце ценностей компании. Хотя это может показаться не таким уж важным, вы будете удивлены, насколько редко можно найти сотрудника, который может словесно изложить цели и убеждения организации, в которой они работают.Вот почему лидеры — это больше, чем просто сотрудники — они воплощают видение компании. Настоящий лидер глубоко понимает миссию компании и верит в ее основные ценности.

— Влияние

Лидеры не уйдут далеко, если за ними не последуют другие. Когда сотрудник ставит во главу угла культурные основы компании, он имеет больше возможностей влиять на других. Часто именно здесь начинается лидерство на работе — не в исполнительном офисе, а в КПЗ или на местах: установление связей и создание доброй воли, основанной на искреннем интересе к другим.

— Эмоциональный интеллект

Это способность понимать чувства других и отвечать тем же взаимностью, а также контролировать свои собственные эмоции. Эмоциональный интеллект требует глубокого самосознания, социальной осведомленности, сочувствия и смирения, но его можно развивать и практиковать. В одном исследовании 71 процент менеджеров ценили эмоциональный интеллект (EQ) выше, чем интеллектуальный интеллект (IQ), и эксперты соглашаются, что высокий EQ напрямую коррелирует с тем, чтобы быть лидером на работе.

Как быть лидером на работе

Вам не нужно быть руководителем или менеджером, чтобы узнать, как стать лидером на работе. Независимо от того, из какой сферы жизни вы пришли или где вы работаете в компании, вы можете выполнить следующие шаги, чтобы научиться быть лидером на работе.

1. Сосредоточьтесь на себе

Быть лидером на работе начинается на индивидуальном уровне. В конце концов, единственное, что вы действительно можете контролировать в своей жизни, — это и .Прежде чем просить о повышении или искать возможности для управления, сначала посмотрите на себя. Вы проявляете навыки и качества, необходимые хорошему лидеру? Если нет, готовы ли вы потратить время и силы на их разработку? Придерживайтесь CANI — постоянного и непрекращающегося совершенствования — как мягких навыков, таких как общение, так и жестких навыков, таких как изучение новых инструментов.

2. Добавьте значение

Когда вы думаете о том, над какими навыками работать, сосредоточьтесь на том, что принесет наибольшую пользу вашей организации.Вашей компании нужен кто-то с определенной сертификацией или знанием определенного программного обеспечения? Было бы более полезным поработать над своими навыками написания электронных писем или стать замечательным оратором для презентаций клиентов? Превзойдите ожидания, продемонстрируйте свой голод и свой потенциал, и вас автоматически заметят, когда придет время продвижения по службе.

3. Работайте над своей эмоциональной подготовкой

Неординарные лидеры вносят уверенность в неопределенную среду. Это не означает, что у вас есть ответы на все вопросы, но у вас есть внутреннее убеждение, что вы можете найти ответ и двигаться вперед.Ключ к эмоциональной пригодности — быть готовым ко всему. Когда вы проявляете творческий подход, юмор и любопытство к стрессовым ситуациям, окружающие, естественно, обратятся к вам, когда ситуация станет сложной или хаотичной.

4. Практика самосознания

Идентичность бренда есть не только у самих компаний. У каждого сотрудника есть свой собственный «бренд работы», основанный на его сильных и слабых сторонах, а также на том, как они могут внести свой вклад в развитие компании. Важно знать свой бренд работы, чтобы развивать лидерские качества на работе.Лучшие лидеры наиболее осведомлены о себе. Они всегда задают вопросы о своей работе и относятся к отзывам серьезно и профессионально. Поговорите со своим руководителем или даже со своими коллегами и начните применять свои сильные стороны уже сегодня.

5. Примите установку на рост

Настоящие лидеры также используют свое самосознание и проницательность, чтобы постоянно ставить перед собой задачу расти. Вы рассматриваете критику и неудачи не как катастрофические препятствия, а как способ улучшить себя и свою ситуацию.Вы постоянно оттачиваете свои навыки и развиваете новые. Это называется установкой на рост и занимает одно из первых мест в списке того, как быть лидером на работе. Когда вы постоянно стремитесь стать лучше, вы сможете отдать и стать больше, чем вы когда-либо считали возможным, бросая вызов разногласиям, устанавливая новый стандарт и делая шаг вперед, чтобы создать будущее, которое вы хотите.

6. Поддержка других

Настоящий лидер — отличный помощник. Вы поощряете других высказываться? Признаете ли вы их публично, когда они отлично справляются со своей работой? Вы ищете величия в своих коллегах и с удовольствием выслушиваете то, что они говорят, вместо того, чтобы высказывать свое мнение снова и снова.Если вы не согласны с ними, вы обсуждаете это конструктивно. Вы преуспеваете в укреплении доверия на рабочем месте и в установлении взаимопонимания с другими. Потому что настоящий лидер понимает, что, когда людей награждают за прогресс и постоянно уважают, их стремление стать лучше также возрастает.

7. Мыслите стратегически

Быть лидером на работе требует находчивости — в достижении личных целей и целей команды. Это не означает, что делать больше с меньшими затратами.Это означает мыслить стратегически и всегда ориентироваться на цель. Это означает наличие плана по достижению поставленных целей и решимость осуществить его. Для команды это означает признание потенциала каждого и знание того, как делегировать полномочия, чтобы наилучшим образом использовать сильные стороны вашей команды. Навыки стратегического мышления — это способ повысить ценность вашей организации — конечную цель лидерства на работе.

8. Будьте новаторски

Процветающие компании — новаторские.Неважно, работаете ли вы в технологическом стартапе или в пиццерии — организации, которые находят способ выделиться свежими идеями, выживут. Если вам интересно, как стать лидером на работе, не смотрите дальше собственного воображения: внесение творческих идей, которые расширяют границы и повышают прибыль вашей компании, — одна из лучших стратегий.

9. Возьмите на себя больше ответственности

После того, как вы разовьете свои коммуникативные навыки, научитесь делегировать полномочия и будете вносить новаторские идеи, вы готовы к повышению уровня своей игры.Ваша команда уже работает с максимальной эффективностью, так что у вас будет время, чтобы узнать что-то новое и взять на себя больше ответственности. На этом этапе руководство наверняка заметило ваш упорный труд и преданность делу, поэтому не бойтесь просить о том, чего вы хотите. Нет предела, если вы постоянно практикуете, как быть лидером на работе.

10. Окружите себя величием

Тони говорит: «Близость — это сила. Если вы хотите жить необычной жизнью, окружите себя людьми, которые делают вас лучше.Вот почему многие успешные люди считают, что наставник помогает им в достижении их мечты. Если вы хотите продемонстрировать лидерство на работе, подумайте о том, чтобы нанять тренера по результатам или посетить виртуальные мероприятия по лидерству, такие как Business Mastery. Вдохновляйтесь и питайте свой разум, читая цитаты, статьи или биографии о ваших любимых лидерах. Помните: если вы не растете, вы умираете. Всегда есть место для большего роста.

Команда Тони

Команда Тони культивирует, курирует и делится историями и основными принципами Тони Роббинса, чтобы помочь другим добиться выдающейся жизни.

11 навыков управления командой, необходимых для руководства командой

Знаете ли вы? Количество сотрудников, недовольных работой своего менеджера, составляет , в четыре раза больше , чем вероятность поиска работы.

Ваш бизнес не может позволить себе постоянный оборот, да и не должно быть. Попробуйте эти 11 важнейших управленческих навыков, которые вам понадобятся, чтобы преуспеть в качестве менеджера:

1. Видение

Лидеры часто имеют самые лучшие намерения, но они поглощены управлением повседневными задачами, тушением пожаров вместо того, чтобы работать над объединением своих людей под общим видением.

Отсутствие направления приводит к тому, что члены команды не понимают цели. Они знают, что много работают, но им трудно увидеть их влияние. Они не знают, каким инициативам отдать приоритет. Как лидеру, вам нужно не только иметь четкое видение, но и хорошо его донести.

Как получить:

Если вы изо всех сил пытаетесь создать и передать свое долгосрочное видение, сделайте шаг назад и подумайте, что это за видение.

Если вы работаете в менеджменте среднего звена, встретитесь с вышестоящими людьми, чтобы понять общие цели.Если вы на вершине, сделайте шаг назад и запишите план. Слишком много лидеров проносятся мимо своих штанов, не оценивая цели на ежемесячной, ежеквартальной и ежегодной основе.

2. Эффективное общение

Коммуникация с сотрудниками — залог эффективного лидерства. По сути, общение заключается в самовыражении, чтобы то, что вы думаете, и то, что вы говорите, были тесно связаны. Вам нужно связаться:

  • Приоритеты
  • Долгосрочные цели
  • Благодарность
  • Стратегия и информация об исполнении

Как получить:

Постарайтесь понять разные стили общения ваших сотрудников.Таким образом, вы сможете наиболее эффективно настроить собственное общение.

Также — если вы чувствуете, что не умеете общаться, попробуйте изложить все в письменном виде. Планируйте, что вы собираетесь сказать перед встречей, а не торопитесь.

3. Организация

Когда мы думаем об организации, мы представляем себе чистое рабочее пространство и цветной пост, который он отмечает, но организация распространяется на элементы исполнения, такие как сроки проекта.

Организация для одних легко, для других невозможна.К счастью, есть ресурсы, специально разработанные, чтобы помочь всем нам стать лучше. Ознакомьтесь с этим списком из 22 полезных бизнес-инструментов для повышения производительности и роста.

Как получить:

Пытаетесь сохранить целостность? Бумаги летают повсюду? Почтовый ящик переполнен? Сядьте вместе с особенно организованным членом команды и попросите его помочь вам настроить системы.

Когда у вас будут системы, у вас будет больше возможностей оставаться организованными и удерживать вашу команду на одном уровне.

4. Функциональные навыки

Трудно уважать руководство, которое не умеет делать дела. Тот, кто не умеет «делать», проблематичен — это как иметь капитана корабля, который так и не научился плавать.

Если лидер не обладает навыками, необходимыми для понимания отрасли, и способностью добиваться результатов, он, вероятно, не лучший лидер. Это не означает, что лидеры должны быть по колено в мелочах; им просто необходимо эффективно делегировать полномочия и устанавливать сроки, чтобы обеспечить достижение целей.

Как получить:

Пройдите курс по лидерству и менеджменту или другие курсы, посвященные функциональным навыкам, которых вам не хватает. Найдите очный курс в вашем регионе или онлайн-курс, который фокусируется на таких навыках, как делегирование полномочий, трудный разговор и сроки проекта.

5. Уверенность

Вы — начальник, поэтому не можете позволить себе привыкнуть к своим подчиненным. Уверенность — это не просто качество, а отработанное мастерство. Уверенность приходит от хорошего знания себя.Если вы понимаете свои сильные стороны, вы можете использовать их для достижения успеха. Вы можете открыто говорить со своей командой, когда дело касается ваших слабостей, прося о помощи, чтобы вы могли двигаться дальше.

Как получить:

Пройдите личностный тест, например тесты Майерс-Бриггс или DISC. Это может помочь вам объективно понять свои сильные и слабые стороны. Также неплохо попробовать вещи, выходящие за рамки вашей зоны комфорта. Если вы тихий человек, возьмите уроки импровизации. Если ты громкий, медитируй.

6. Справедливость

Ничто так не расстраивает сотрудников, как явное фаворитизм. Конечно, в вашей команде будут члены, которые вам нравятся больше других, но выражение своих истинных чувств — это яд для команды, которая должна объединиться. Фаворитизм малолетний и может отравить команду.

Как получить:

Если вы действительно предпочитаете одних членов команды другим, вам нужно установить границы, чтобы поставить под контроль свой профессионализм. Когда вы идете обедать, пригласите всех.Как менеджеру вам нужно заводить профессиональных друзей и знакомых, а не лучших друзей.

7. Респект

Быть хорошим лидером не означает заставлять всех единодушно кивать головами каждый раз, когда вы открываете рот. Разногласия неизбежны, но хороший руководитель может относиться к другим с уважением и добротой в любой ситуации.

Спросите в ваших отчетах, почему они думают то же, что думают. Уважайте их мнение, даже если вы категорически не согласны. Если они делают что-то серьезное, требующее решения, применяйте эффективную дисциплину сотрудников, чтобы проработать проблему.

Как получить:

Если вы чувствуете, что на собрании вас взволновали, сделайте глубокий вдох, выйдите за дверь и сделайте перерыв. Время успокоит вас, и, когда вы все-таки обсудите горячие темы, вы сможете делать это с уважением.

8. Адаптивность

Изменения — единственная постоянная в нашей жизни, и команды обращаются к своим лидерам, когда на море бушуют штормы и темнеют пещеры. Как лидер, вы должны адаптироваться и принимать изменения шаг за шагом, преуспевая в переходный период.

Как получить:

Когда наступят перемены, заставьте себя сохранять оптимизм, даже если вы беспокоитесь. Общайтесь с нужными людьми, но честно заявляйте о своем скептицизме и будьте готовы изменить свое отношение к делу. Когда кто-то предлагает провести встречи по-новому, не уклоняйтесь. Тщательно обдумайте, почему вы чувствуете то же самое, и открыто относитесь к новому способу ведения дел.

9. Способность мыслить стратегически

Прискорбно работать в месте, где лидеры берутся за крошечные проекты без особой стратегии.Мы обращаемся к лидерам за советом во всем, и когда чувствуем, что они действуют не намеренно, мы паникуем.

По сути, люди хотят понять, как вы собираетесь достичь целей компании. Вы должны уметь мыслить и действовать стратегически, чтобы добиться успеха в качестве лидера.

Как получить:

Согласно Harvard Business Review, людям не хватает стратегии, потому что они не находят времени на размышления. Включите стратегическое время в свой рабочий день.Вам нужно время, чтобы обдумать ситуации, чтобы вы могли объединить идеи, чтобы показать своей команде, что вы можете воплотить в жизнь свои мысли.

10. Ориентация на команду

Да, вы лидер, но вы также являетесь частью команды. Вы должны думать как член команды и всегда ставить команду выше собственных потребностей. Иногда это означает, что нужно критиковать ошибку сотрудника или драться, когда в отчете просят о повышении по службе или большей компенсации.

Как получить:

Думайте о себе как о члене команды до , считая себя лидером.Будьте готовы делать то, что вам не нравится, ради команды. Никогда не ведите себя так, будто вы лучше членов своей команды, только потому, что у вас есть власть.

11. Навигация в сложных разговорах

Напряженные разговоры неизбежны. Увольнять кого-то, говорить о проблеме, возникшей в офисе, или критиковать плохую работу — все это вызывает большой стресс.

Лидеры умеют вести такие разговоры. Они могут говорить с изяществом, запрашивать мнение и заставлять людей чувствовать себя в безопасности, даже если содержание затруднено.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.