Функции менеджера по обучению персонала: Менеджер по обучению и развитию персонала

Менеджер по обучению и развитию персонала

zip Должностная инструкция менеджера по обучению и развитию персоналаzip

Вы можете скачать должностную инструкцию менеджера по обучению и развитию персонала бесплатно. Должностные обязанности менеджера по обучению и развитию персонала

 

 

Утверждаю

_____________________________                                                      (Фамилия, инициалы)

(наименование организации, ее                                        ________________________________

организационно - правовая форма)                              (директор; иное лицо, уполномоченное

утверждать должностную инструкцию)

00.00.201_г.

м.п.

           

 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

МЕНЕДЖЕРА ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА

 

-------------------------------------------------------------------

(наименование учреждения)

00.00.201_г. №00

 

 

 

I. Общие положения

 

1.1. Данная должностная инструкция устанавливает права, ответственность и должностные обязанности менеджера по обучению и развитию персонала __________________________________ (далее – «предприятие»). Название учреждения

1.2. Менеджер по обучению и развитию персонала относится к категории специалистов.

1.3. Лицо, назначаемое на должность менеджера по обучению и развитию персонала должно иметь высшее психологическое или педагогическое образование и стаж работы не менее __ лет.

1.4. Назначение на должность менеджера по обучению и развитию персонала и освобождение от неё осуществляется на основании приказа руководителя предприятия по представлению __________________________________________________.

1.5. Подчиняется менеджер по обучению и развитию персонала непосредственно ___________________________________________.

1.6. Если менеджер по обучению и развитию персонала отсутствует, то временно его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него должностных обязанностей.

1.7. Менеджер по обучению и развитию персонала должен знать:

- структуру и штаты предприятия;

- профиль, специализацию и перспективы развития предприятия;

- основы маркетинга;

- кадровую политику и стратегию предприятия;

- конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

- современные концепции управления персоналом;

- основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

- психологические механизмы межличностного и группового общения;

- порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

- порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации

кадров, учебных планов и программ, другой учебно-методической документации;

- организацию процесса непрерывного обучения персонала;

- прогрессивные формы, методы и средства обучения;

- порядок финансирования затрат на обучение;

- методы анализа эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

- порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению

квалификации кадров;

- приказы, указания, распоряжения, инструкции и другие нормативно-распорядительные документы, регламентирующие работу менеджера по обучению и развитию персонала;

- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом, трудовое законодательство, законодательство о защите прав потребителей, о рекламе, о охране труда;

- передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

- основы психологии, социологии, педагогики и организации труда;

- правила и нормы охраны труда, техники безопасности;

- основы экономики и управления;

- правила и нормы производственной санитарии и противопожарной защиты;

- культуру труда и этику делового общения;

- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

- устав предприятия;

- штатное расписание предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка на предприятии.

 

II. Должностные обязанности

 

Менеджер по обучению и развитию персонала исполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Проводит организацию процесса постоянного непрерывного обучения персонала.

2.2.Обеспечивает создание и эффективное функционирование системы в рамках которой регулярно обучаются все категории работников.

2.3. С целью оценки потребности организации и отдельных сотрудников в обучении осуществляет сбор и анализ информации о такой потребности.

2.4. Выбирает средства и методы обучения, осуществляет поиск и оценку обучающих продуктов, разработку, адаптацию и проведение тренингов.

2.5. Разрабатывает и внедряет планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения для того чтобы повысить конкурентоспособность компании посредствомразвития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения.

2.6. Проводит организацию аттестаций, тестирований, мониторингов и других видов анализа и контроля профессионального уровня персонала.

2.7. Осуществляет разработку раздаточных обучающих материалов, процедур тестирования и оценки обучающихся работников.

2.8. Взаимодействует с компаниями, которые предлагают образовательные курсы и тренинги.

2.9. Анализирует и подбирает тренинги.

2.10. Обеспечивает заключение договоров со специализированными учебными центрами, в том числе зарубежными, на обучение и стажировку персонала, организует направление сотрудников и оформление необходимой документации.

2.11. Составляет бюджет обучения.

2.12. Контролирует правильное расходование средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой отчетности.

2.13. Осуществляет контроль за соблюдением социальных гарантий сотрудников в период их профессионального обучения.

2.14. Обеспечивает оснащение материальной базы для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников, внедрение в учебный процесс тренажерных комплексов, автоматизированных средств обучения.

2.15. Принимает участие в создании внутреннего центра обучения компании.

2.16. Систематически анализирует обратную связь по результатам тренинга, корректирует

и обновляет программы.

2.17. Осуществляет подготовку учебных, информационных и методических материалов по вопросам управления персоналом.

2.18. Контактирует со стороними организациями, работающими в области обучения:

- тренинговыми компаниями;

- бизнес-школами и институтами;

- профильными институтами, где проводят научные исследования и готовят специалистов

отрасли;

- консультантами и специалистами, осуществляющими свою деятельность индивидуально;

- провайдерами конференц-сервиса;

- поставщиками и дистрибьюторами компании.

2.19. Повышает регулярно (раз в месяц) свою квалификацию по следующим темам:

- планирование развития персонала;

- методология проведения тренингов;

- проведение тематических тренингов.

2.20. Участвует в разработке стратегии развития персонала компании, программ профессиональногоразвития.

2.21. Вместе с руководством разрабатывает должностные инструкции и обязанности

сотрудников.

2.22. Принимает участие в разработке предложений руководству филиалов по сотрудничеству с региональными тренинговыми компаниями.

2.23. Ведет кадровый учет и кадровое делопроизводство в соответствии с российским

законодательством и стандартами компании.

2.24. Участвует в проведении мероприятий по анализу текучести кадров.

2.25. Консультирует руководство и сотрудников по различным аспектам трудовых отношений.

2.26.Осуществляет разработку предложений по мотивации персонала, повышению эффективности организации труда, организационной структуре.

2.27. Поддерживает и развивает корпоративную культуру компании.

2.28. Осуществляет разработку и внедрение политики и программ зарплат, компенсаций и льгот.

2.29. Принимает участие в согласовании заявок на подбор персонала.

2.30. Хранит служебную и коммерческую тайны, соблюдает правила конфиденциальности

при работе с личной информацией сотрудников компании, правила внутреннего трудового

распорядка, охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

2.31. Содержит находящееся в пользовании имущество в целости и сохранности.

2.32. Оказывает помощь коллегам по работе при решении задач их деятельности в случае, если помощь может привести к качественному улучшению результатов деятельности.

2.33. Соблюдает установленные сроки исполнения заданий и поручений.

2.34. Всемерно способствует формированию и укреплению благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

2.35. Своевременно отвечает на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставляет требуемую информацию в полном объеме.

2.36. Объективно относиться к другим сотрудникам, оценивает их вклад в достижение целей компании по результатам их работы независимо от личного отношения.

2.37. Честно и добросовестно выполняет возложенные на него обязанности.

III. Права

 

Менеджер по обучению и развитию персонала имеет право:

3.1. Обращаться к руководству компании:

- с предложениями по совершенствованию работы, которая связана с обязанностями, предусмотренными настоящей должностной инструкцией;

- с требованиями оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

3.2. Принимать участие в обсуждении вопросов, связанных с деятельностью кадровой службы.

3.3. Знакомиться с проектами решений руководства компании, относящимися его деятельности.

3.4. Взаимодействовать с сотрудниками всех структурных подразделений.

3.5. Принимать самостоятельные решения по планированию своего рабочего времени.

3.6. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.7. Посещать совещания комитетов и рабочих групп, других собраний сотрудников по направлению деятельности.

3.8.Действовать от имени отдела кадров и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в пределах своей компетенции.

3.9.Вести служебную переписку со структурными подразделениями компании и внешними организациями по темам повышения квалификации, обучения и развития персонала.

3.10. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению возложенных на него задач (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - с разрешения руководителя предприятия).

3.11. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений и других специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

3.12. Представлять кадровую службу компании во взаимоотношениях с внешними организациями по направлению деятельности в пределах своей компетенции.

IV. Ответственность

 

Менеджер по обучению и развитию персонала несет ответственность:

4.1. В случае причинения материального ущерба в пределах, определенных гражданским и трудовым законодательством РФ.

4.2. В случае совершения в процессе осуществления своей деятельности правонарушений в пределах, определенных уголовным, административным и гражданским законодательством РФ.

4.3. В случае ненадлежащего исполнения или неисполнения своих должностных обязанностей, которые предусмотрены данной должностной инструкцией, в пределах, определённых трудовым законодательством РФ.

 

 

 

Руководитель структурного подразделения:       _____________      __________________

                                                                           (подпись)         (фамилия, инициалы)

 

                                                                                                00.00.201_г.

 

 

 

С инструкцией ознакомлен,

один экземпляр получил:                                        _____________      __________________

                                                                            (подпись)          (фамилия, инициалы)

                                                                                               

                                                                                                     00.00.20__г.

Должностная инструкция менеджера по обучению и развитию персонала (2)

1. Общие положения

1.1. Менеджер по обучению и развитию персонала относится к категории специалистов.

1.2. На должность менеджера по обучению и развитию персонала назначается лицо, имеющее высшее психологическое или педагогическое образование и стаж работы не менее _______ лет.

1.3. Назначение на должность менеджера по обучению и развитию персонала и освобождение от нее производится приказом руководителя по представлению Руководителя кадровой службы.

1.4. Менеджер по обучению и развитию персонала должен знать:

1.4.1. приказы, указания, распоряжения, инструкции и другие нормативно-распорядительные документы, регламентирующие работу менеджера по обучению и развитию персонала;

1.4.2. законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом, трудовое законодательство, законодательство о защите прав потребителей, о рекламе;

1.4.3. основы психологии, социологии, педагогики и организации труда;

1.4.4. структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;

1.4.5. кадровую политику и стратегию предприятия;

1.4.6. основы маркетинга;

1.4.7. современные концепции управления персоналом;

1.4.8. основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

1.4.9. конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

1.4.10. психологические механизмы межличностного и группового общения;

1.4.11. передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

1.4.12. порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

1.4.13. порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, учебных планов и программ, другой учебно-методической документации;

1.4.14. организацию процесса непрерывного обучения персонала;

1.4.15. прогрессивные формы, методы и средства обучения;

1.4.16. порядок финансирования затрат на обучение;

1.4.17. методы анализа эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

1.4.18. порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров;

1.4.19. средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

1.4.20. культуру труда и этику делового общения;

1.4.21. основы экономики и управления;

1.4.22. основы трудового законодательства и законодательства об охране труда Российской Федерации;

1.4.23. устав предприятия, его штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка;

1.4.24. правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

1.5. Менеджер по обучению и развитию персонала подчиняется руководителю кадровой службы.

1.6. На период временного отсутствия работника, занимающего должность менеджера по обучению и развитию персонала, его обязанности исполняет менеджер по работе с персоналом.

2. Должностные обязанности

Менеджер по обучению и развитию персонала:

2.1. Оценивает потребности организации и отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществляет сбор и анализ информации о таких потребностях.

2.2. Разрабатывает и внедряет планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения с целью повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения.

2.3. Организовывает аттестацию, тестирование, мониторинг и другие виды анализа и контроля профессионального уровня персонала. Разрабатывает раздаточные обучающие материалы, процедуры тестирования и оценки обучающихся работников.

2.4. Взаимодействует с компаниями, предлагающими образовательные курсы и тренинги. Проводит анализ и подбор тренингов.

2.5. Осуществляет выбор средств и методов обучения, поиск и оценку обучающих продуктов, разработку адаптацию и проведение тренингов.

2.6. Организовывает процесс непрерывного обучения персонала, обеспечивает создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников.

2.7. Обеспечивает заключение договоров со специализированными учебными центрами, в том числе зарубежными, на обучение и стажировку персонала, организует направление сотрудников и оформление необходимой документации.

2.8. Составляет бюджет обучения, осуществляет контроль над правильным расходованием средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой отчетности.

2.9. Обеспечивает оснащение материальной базы для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников, внедрение в учебный процесс тренажерных комплексов, автоматизированных средств обучения.

2.10. Контролирует соблюдение социальных гарантий сотрудников в период их профессионального обучения.

2.11. Участвует в создании внутреннего центра обучения компании.

2.12. Готовит учебные, информационные и методические материалы по вопросам управления персоналом.

2.13. Систематически проводит анализ обратной связи по результатам тренинга, корректирует и обновляет программы.

2.14. Поддерживает контакт со сторонними организациями, которые работают в области обучения:

- тренинговыми компаниями;

- бизнес-школами и институтами;

- профильными институтами, где проводят научные исследования и готовят специалистов отрасли;

- консультантами и специалистами, осуществляющими свою деятельность индивидуально;

- провайдерами конференц-сервиса;

- поставщиками и дистрибьюторами компании.

2.15. Ведет кадровый учет и кадровое делопроизводство в соответствии с российским законодательством и стандартами компании. Консультирует руководство и сотрудников по различным аспектам трудовых отношений.

2.16. Совместно с руководством разрабатывает должностные инструкции и обязанности сотрудников. Разрабатывает предложения по мотивации персонала, повышению эффективности организации труда, организационной структуре.

2.17. Поддерживает и развивает корпоративную культуру компании. Разрабатывает и внедряет политику и программу зарплат, компенсаций и льгот.

2.18. Принимает участие в:

2.18.1. разработке стратегии развития персонала компании, программ профессионального развития;

2.18.2. проведении мероприятий по анализу текучести кадров;

2.18.3. согласовании заявок на подбор персонала;

2.18.4. разработке предложений руководству филиалов по сотрудничеству с региональными тренинговыми компаниями.

2.19. Для успешного выполнения своих обязанностей обязан систематически, с регулярностью раз в квартал, повышать свою квалификацию по следующим темам:

- планирование развития персонала;

- методология проведения тренингов;

- проведение тематических тренингов.

2.20. Менеджер по обучению и развитию персонала обязан:

2.20.1. своевременно отвечать на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставлять требуемую информацию в полном объеме;

2.20.2. объективно относиться к другим сотрудникам, оценивать их вклад в достижение целей компании по результатам их работы независимо от личного отношения;

2.20.3. соблюдать установленные сроки исполнения заданий и поручений;

2.20.4. Оказывать помощь коллегам по работе при решении задач их деятельности в случае, если помощь может привести к качественному улучшению результатов деятельности;

2.20.5. непрерывно повышать свой профессиональный уровень;

2.20.6. честно и добросовестно выполнять возложенные на него обязанности;

2.20.7. содержать находящееся в пользовании имущество в целости и сохранности;

2.20.8. всемерно способствовать формированию и укреплению благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

2.20.9. хранить служебную и коммерческую тайны; соблюдать правила конфиденциальности и положения федерального законодательства при работе с личной информацией сотрудников компании, правила внутреннего трудового распорядка, охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

3. Права

Менеджер по обучению и развитию персонала имеет право:

3.1. Знакомиться с проектами решений руководства компании, касающимися его деятельности.

3.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей должностной Инструкцией.

3.3. Присутствовать на совещаниях комитетов и рабочих групп, других собраниях сотрудников по направлению деятельности.

3.4. Участвовать в обсуждении вопросов, связанных с деятельностью кадровой службы.

3.5. Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений.

3.6. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений и других специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

3.7. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.8. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению возложенных на него задач (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - с разрешения руководителя предприятия).

3.9. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

3.10. Действовать от имени отдела кадров и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в пределах своей компетенции.

3.11. Представлять кадровую службу компании во взаимоотношениях с внешними организациями по направлению деятельности в пределах своей компетенции.

3.12. Вести служебную переписку со структурными подразделениями компании и внешними организациями по вопросам, относящимся к повышению квалификации, обучению и развитию персонала.

3.13. Самостоятельно принимать решения по планированию своего рабочего времени.

4. Ответственность

Менеджер по обучению и развитию персонала несет ответственность за:

4.1. неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной Инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

4.2. правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

4.3. причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.4 Менеджер несет персональную дисциплинарную и иную предусмотренную законодательством РФ ответственность за:

- некачественное и несвоевременное выполнение задач и обязанностей, предусмотренных настоящей Инструкцией;

- неиспользование и/или неправомерное использование предоставленных настоящей Инструкцией прав, а также собственности компании;

- несоблюдение законодательства РФ, инструкций, приказов, распоряжений, правил и др. документов, регулирующих работу менеджера;

- несоблюдение Правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной безопасности;

- порчу или небрежное отношение к хранению и использованию, хищение имущества компании;

- грубое, нетактичное отношение (поведение) при общении с персоналом;

- предоставление непосредственному руководителю и Генеральному директору ложной или искаженной отчетной и др. документации (информации).

Примечание

- Независимо от занимаемой должности и стажа работы в компании менеджер (как и все сотрудники кадровой службы) должен проходить ежегодную переподготовку по специализации в объеме не менее 40 часов.

- Рабочий день менеджера согласовывается с руководством службы в интересах продуктивной работы службы. Ввиду специфики работы службы исполнение обязанностей менеджера может осуществляться в "скользящем"/индивидуальном режиме в течение всей недели по согласованию с руководством службы.

С настоящей должностной инструкцией ознакомлен и согласен,

один экземпляр получен на руки.

"__" _________ 20__ г. ________________ (Иванов И.И.)

менеджер по развитию обязанности

Должностные обязанности Менеджера по обучению

1. Общие положения

1. Отдел: кадров

2. Подразделение: Центр развития

3. Полное наименование должности: менеджер по обучению

4. Назначение и снятие с должности осуществляется Генеральным директором.

5. Исполнитель этой должности непосредственно подчиняется начальнику ОК.

6. Исполнителя этой должности на период отсутствия замещает менеджер по обучению.

7. В своей деятельности работник руководствуется следующими правовыми актами и нормативными документами:

КЗОТ РФ.

ГОСТ 6/30-97.

Устав ООО "_________" .

Правила внутреннего трудового распорядка.

Приказы (указания) прямого руководства.

Положение об отделе кадров.

Кадровая политика и стратегия.

Концепция системы развития персонала.

Положение об аттестации.

Другие нормативные документы кадровой службы.

1. Требования к квалификации:

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации:

Высшее профессиональное образование (направление “Психология, “Социология, Педагогика, Управление персоналом)

Стаж работы по организации обучения и развития персонала не менее 2 лет.

1. Исполнитель должности Менеджера по обучению должен знать:

Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом.

Структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития.

Кадровую политику и стратегию предприятия.

Рынок образовательных услуг Москвы (и регионов)

Системы и методы оценки персонала.

Порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия.

Передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом.

Основы социологии, психологии, педагогики и организации труда.

Основы профориентационной работы.

Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

Правила и нормы охраны труда.

Культуру труда и служебную этику;

1. Функции

На исполнителя этой должности возлагаются следующие функции:

Обеспечение непрерывного процесса обучения и развития сотрудников Фирмы.

1. Должностные обязанности

Менеджер по обучению обязан:

1. Проводить маркетинговые исследования рынка услуг по обучению.

2. Вносить предложения руководству по сотрудничеству с тренинговыми компаниями.

3. Собирать и анализировать информацию о потребностях в обучении сотрудников ООО "Колпино" .

4. Составлять планы обучения сотрудников на разные периоды.

5. Вносить предложения по формированию бюджета на обучение.

6. Пополнять и вести учет фондов библиотеки Фирмы.

7. Решать организационные вопросы по подготовке и проведению тренинга (оповещение участников, материально-техническое обеспечение и т.д.).

8. Собирать и систематизировать информацию по результатам тренингов и обучающих программ. При необходимости - вносить изменения в проводимые мероприятия

9. Организовывать стажировки сотрудников Филиалов.

10. Своевременно отвечать на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставлять требуемую информацию в полном объеме

11. Объективно относиться к другим сотрудникам, оценивать их вклад в достижение целей Фирмы по результатам их работы независимо от личного отношения

12. Соблюдать установленные сроки исполнения заданий и поручений

13. Оказывать помощь коллегам по работе при решении задач их деятельности в случае, если помощь может привести к качественному улучшению результатов деятельности

14. Непрерывно повышать свой профессиональный уровень

15. Соблюдать правила конфиденциальности при работе с личной информацией сотрудников Фирмы

IV. Права

Менеджер по обучению имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководителя отдела и руководителя организации по направлению деятельности.

2. Присутствовать на совещаниях комитетов и рабочих групп, других собраниях сотрудников по направлению деятельности.

3. Участвовать в обсуждении вопросов, связанных с деятельностью кадровой службы.

4. Вносить на рассмотрение директора по персоналу и начальника отдел кадров предложения по улучшению деятельности отдела и Фирмы и совершенствованию методов работы; варианты устранения имеющихся в деятельности компании недостатков.

5. Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений.

6. Запрашивать лично или по поручению руководства от иных структурных подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

7. С разрешения директора по персоналу или начальника отдела кадров привлекать специалистов всех структурных подразделений к решению задач по направлению деятельности.

8. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции

9. Требовать от директора по персоналу и начальника ОК содействия в исполнении должностных обязанностей, и в реализации прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

10. Действовать от имени отдела кадров и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в пределах своей компетенции.

11. Представлять кадровую службу ООО "__________" во взаимоотношениях с внешними организациями по направлению деятельности в пределах своей компетенции.

1.Ответственность

Менеджер по персоналу несет ответственность за:

1. Нечеткое и несвоевременное выполнение своих должностных обязанностей - взыскание в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации

3. Причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

4. Нарушение трудовой дисциплины и несоблюдение внутренних правил трудовой деятельности – в пределах, определенных внутренними нормативными документами фирмы.

5. Некорректное отношение к сотрудникам фирмы – в пределах, определенных директором по персоналу и начальником отдела кадров.

1. Взаимоотношения

6. Исполнитель данной должности в процессе работы взаимодействует по направлению деятельности с сотрудниками всех структурных подразделений.

2. Критерии эффективности и оценки работы менеджера по обучению

1. Отсутствие “срывов; в программах обучения и развития сотрудников, повышение профессионального и общеобразовательного уровня сотрудников Фирмы.

2. Четкое, полное и своевременное предоставление запрашиваемой по направлению деятельности информации из других отделов.

3. Реализация функций кадровой службы, обозначенных в настоящей должностной инструкции.

Согласовано

Начальник отдела кадров __________________ (_______________________)

Начальник юридического отдела __________________ (_______________________)

Директор по персоналу __________________ (_______________________)

С инструкцией ознакомлены:

_________________ ____ ______________ 20____ г.

_________________ __________________ 20_____ г.

Кто такой «Менеджер по обучению и развитию персонала»?

Главная > О Центре > Советы

: Кто такой «Менеджер по обучению и развитию персонала»?

В 2014 году российский рынок корпоративного обучения будет отмечать 25-тилетний день рождения. За это время сформировалась отрасль, появились новые профессии. Одной из них является «Менеджер по обучению и развитию персонала». 

Каковы основные направления деятельности менеджера по обучению?

Цель должности - обеспечение постоянного процесса обучения и развития персонала Компании.

Основными направлениями деятельности менеджера часто являются:

  • Планирование и организация обучения
  • Координация действий всех участников процесса корпоративного обучения  
  • Бюджетирование программ обучения и развития
  • Разработка программ обучения, методическая деятельность   
  • Проведение обучения
  • Оценка эффективности обучения
  • Нормативная, отчетная работа о проведенном обучении
  • Участие в других hr-проектах (формирование и развитие корпоративной культуры, развитие мотивационных программ, управление талантами, результативностью)

Чем определяется функционал менеджера по обучению и развитию персонала в конкретной Компании?

Функциональные обязанности определяются:

  • параметрами самой Компании
  • Стратегией управления персоналом и кадровой политикой организации
  • степенью развития практики обучения в Компании и другими параметрами.

Востребована ли профессия сейчас и будет ли востребована в ближайшие 10 лет?

Да.

Сегодня укрепить свою лидерскую позицию Компания может только за счет:

  • персонала
  • высокого уровня сервиса
  • информации, которой не обладают конкуренты – знаний, технологий, know-hоw.

Сделать персонал лучшим можно, если изначально привлекать лучших, постоянно их обучать и развивать и, тем самым, стимулировать к продолжительной и результативной работе в Компании.

Какие задачи будут для HR приоритетными  в ближайшие 10 лет?*

1

* Результаты исследования Society for Human Resource Management (SHRM), 2012

Приоритеты в своей будущей работе участники исследования видят в направлении удержания и развития персонала. Очевидно, что функция обучения занимает, и будет занимать лидирующие позиции.

Вопрос: А как же кризис 2008-2009 гг., который показал, что hr-специалисты и менеджеры по обучению одни из первых попали под увольнение?

Ответ: когда менеджер по обучению и развитию персонала заинтересован в оценке влияния программ обучения на бизнес-результаты обученных сотрудников и регулярно проводит соответствующие мероприятия, его ценность для Компании очевидна. Особенно, если он умеет использовать малобюджетные методы обучения и развития.   

Каковы факторы успеха в профессии?

Факторы успеха кроются в названии профессии: менеджер + специалист по обучению взрослых людей.

Если вам нравится работать с людьми и:

  • Вы являетесь хорошим менеджером, организатором,
  • Вы хотите способствовать развитию своей Компании,
  • Вам нравится помогать другим людям становиться лучше, быть результативнее, легче и быстрее выполнять свою работу,
  • Вам нравится обучать других,
  • Вы умеете управлять проектами, то

профессия Менеджера по обучению и развитию персонала поможет Вам реализовать свой профессиональный потенциал.

 

Подробнее об этом Вы сможете узнать на курсе : Менеджер по обучению и развитию персонала

Главная > О Центре > Советы

Статья Менеджер по обучению : первые шаги

«Путь в десять тысяч ли начинается с первого шага».

Китайская мудрость

Молодой сотрудник приходит в компанию на должность менеджера по обучению. Если в компании уже существует обучение как система, встроенная в бизнес-процессы, если есть культура и традиции обучения - новичок попадет в отлаженный процесс. Ему помогут, подскажут, его научат. Сложнее обстоит дело, если системы нет, если компания совсем недавно решила, что кто-то должен заниматься обучением персонала, и с чего-то надо начать.

В данной статье мы хотим дать несколько практических советов начинающим менеджерам по обучению: как лучше построить работу по организации обучения в компании, какими должны быть первые шаги, что обязательно держать в поле зрения, чтобы работа на этом этапе была эффективной и создавала бы основу для дальнейшего развития.

Статья не претендует на эталонность рекомендаций, но, если она поможет начинающим специалистам понять свою роль в компании и грамотно выстроить работу, мы будет считать свою задачу выполненной.

Итак, вы пришли в компанию на позицию менеджера по обучению персонала. Если работа по обучению только начинается, то ситуация скорее всего выглядит следующим образом. Потребность в обучении возникает время от времени, нет установленных сроков предварительного планирования. Решение по вопросу «кого и чему учить» принимается спонтанно. Бюджет на обучение четко не определен, ценовые границы учебных курсов не установлены и определяются по мере того, как находятся поставщики и конкретные программы. Работа менеджера по обучению, по преимуществу состоит в обслуживании запросов на обучение, поступающих от руководителей: поиск поставщиков и обучающих программ, координация работы по согласованию сроков, отслеживание результатов и пр. По сути, менеджер выступает специалистом по организации обучения. Такая ситуация достаточно характерна для молодых компаний, где обучение только зарождается. Ваша задача на первых порах будет состоять в том, чтобы упорядочить то, что происходит, и заложить фундамент для будущего здания системы обучения.

Итак, что нужно для того, чтобы предельно четко организовывать процесс?

  • Во-первых, выбирать учебную программу, максимально соответствующую поступающему запросу.
  • Во-вторых, обеспечивать соблюдение необходимых сроков.
  • В третьих, отслеживать, насколько эффективным было проведенное обучение
  • В-четвертых, документально оформлять прохождение обучения, закладывая основу для анализа ситуации.

Чтобы облегчить себе выполнение данных задач, придерживайтесь следующих шагов.

Шаг первый. Введите в практику документальное оформление запроса – заполнение Заявки на обучение. Расценивайте ее как документ, из которого можно получить максимум информации, необходимой для грамотной обработки запроса. Ниже приводится одна из форм заявки на обучение с комментариями о назначении и возможностях каждого раздела.

Итак, заявка – это простой и эффективный способ получить максимум полезной информации чтобы оперативно осуществлять поиск. Со временем попробуйте ввести в практику предварительный сбор таких (или подобных им) заявок, например, раз в квартал. Это позволит вам приблизиться к системе предварительного планирования.

Что должно произойти после получения вами заявки? Полезно провести уточняющее интервью с заказчиком обучения. Это необходимо для того, чтобы четко понять его видение ситуации, целей и конечного результата предстоящего обучения. Здесь иногда встречаются подводные камни: заявленная тема в процессе разговора может быть изменена или скорректирована. Старайтесь в беседе уходить от разговора о названиях учебной программы, обращайте внимание на суть ситуации, причину возникновения запроса, говорите о желаемом результате в терминах навыков и знаний. Это поможет вам понять цель обучения и подобрать программу, максимально соответствующую запросу.

Шаг второй. После того, как все детали уточнены – вы приступаете к работе с поставщиком. Если он уже известен и выбран – вам остается только координировать процесс работы с ним и накапливать информацию о степени его эффективности. Несколько сложнее обстоит ситуация, когда поставщик не определен, и вы оказываетесь перед необходимостью делать первоначальный выбор. Для выбора нужны критерии (требования).

Если критерии к поставщику образовательных услуг не установлены, вам придется обрабатывать огромное количество вариантов, это отнимает много сил и времени и не гарантирует результат. Как это выглядит на практике?

Например, у вас есть запрос на тренинг по эффективному деловому взаимодействию для подразделения из 14 человек. Предпочтения при выборе компании или тренера не обозначены. Вы работаете несколько дней, выбираете несколько тренинговых компаний, формально отвечающих запросу. Подаете информацию на рассмотрение руководства, и выясняется, что первый вариант не устраивает руководство по причине высокой цены, второй – по причине слишком низкой цены, третий вариант не подходит, потому что тренер – молодой человек 20 лет, четвертый отвергается, т.к. поставщик работал с компанией-конкурентом, а у пятой компании отсутствуют рекомендации по данному тренингу. Потрачены дни работы, ни один вариант не подходит, и вы вынуждены начинать поиски сначала.

Другой вариант - когда требований, предъявляемых к поставщику, много и все они выглядят одинаково значимыми.

Вернемся опять к ситуации запроса на тренинг по деловому взаимодействию. Например, в качестве критериев обозначены следующие:

  • Известность компании
  • адаптации программы под ваши специфические потребности
  • Цена не более $ 1 тыс. за один тренинговый день
  • Возраст тренеров не моложе 25 лет, не страше 45 лет
  • Оплата – предоплата 50%
  • Положительный опыт сотрудничества с партнерами компании
  • Продолжительность тренинга – не больше 2 дней.

Вы честно работаете, ищите компанию, которая соответствовала бы всем этим требованиям, но так ничего и не находите. Если выполняется условие цены – нет необходимого статуса и известности; если поставщик известный – не выполняется критерий цены; подходит цена – не устраивает продолжительность и т.д. Словом, при всем богатстве выбора, альтернатив немного.

Каков выход? Не путают ли нас эти критерии? Нужны ли они? Критерии отбора, безусловно, должны быть. И пусть их даже будет много. Важно лишь четко их разделить на критерии обязательные и критерии желательные. Обязательные критерии выполняют функцию фильтра грубой очистки. Они позволяют сразу отсеять компании, принципиально не подходящие вам. Желательные критерии помогают выбрать лучших.

Чтобы определить, какой критерий является обязательным, ответьте на 3 вопроса:

  1. Это требование реально? (есть ли такие компании/ программы/ тренеры на рынке?)
  2. Это требование критично для нас? (что повлечет за собой несоответствие этому требованию?)
  3. Можно ли это требование изменить, если мы не найдем компанию / тренера / программу, соответствующих этому требованию?

Только в случае, когда на первые два вопроса получен ответ «ДА», а на третий – «НЕТ», критерий является обязательным. Другой вариант ответа на любой из вопросов свидетельствует о том, что выдвигаемый критерий – желательный. По желательным критериям следует оценивать только тех поставщиков, который проходят фильтр обязательных. В тендере побеждает компания, соответствующая максимальному числу указанных желательных требований.

Поясним на примере.

Предположим, что путем ответа на вопросы мы определили, что для нас обязательно, а что желательно.

Дальнейшая процедура отражена в таблице.

Выбор поставщика образовательных услуг

критерии \ компания

«Консул»

«Прогресс»

«Профи»

«Контакт»

«Партнер»

  ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ

Цена $1000/день

+

+

-

+

+

Адаптация программы

+

+

Дальше не рассматриваем

+

+

Продолжительность не более 2 дней

+

-

+

+

Рекомендации

+

Дальше не рассматриваем

-

+

  ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ

Известность компании

+

Дальше не рассматриваем

+

Возраст тренеров не моложе 25, не старше 45 лет

-

+

Предоплата 50%

-

-

Уже на первом этапе фильтр обязательных критериев не проходят компании «Профи», «Прогресс» и «Контакт». «Профи» не соответствует обязательному критерию цены, и поэтому дальнейшее рассмотрение лишается смысла. Аналогична ситуация с компаниями «Прогресс» и «Контакт», которые «отсеиваются» на этапах соответствия критериям «Продолжительность» и «Рекомендации». Таким образом, остаются две компании – «Консул» и «Партнер». По сумме соответствия желательным требованиям незначительный перевес на стороне «Партнера». Можно остановить выбор на нем. Либо организовать встречу с представителями обеих компаний для принятия окончательного решения.

В чем преимущества данного подхода по сравнению с подходом неопределенности или подходом большого количества равнозначных критериев? Он избавляет вас от необходимости сбора и анализа полной и, как оказывается, не всегда нужной информации. Оперируя понятиями обязательных и желательных критериев, вы экономите время и оптимизируете процесс принятия решений.

Приступая к работе по определению обязательных и желательных требований, обязательно выясните мнение на этот счет лиц, от которых будет зависеть окончательное решение. Такими лицами могут быть: директор компании, директор по персоналу, главный бухгалтер или финансовый контролер. Информация, представляемая в виде таблицы критериев, как правило, нравится руководству. Она наглядна и убедительна. Вы зарабатываете репутацию человека, который ценит время руководителя и обладает системным подходом.

Шаг третий. Оценка результатов. Вообще разговор об оценке начинается еще на этапе выявления запроса, когда становится понятным, что каких-то знаний, умений и навыков не хватает. После обучения мы должны определить, какие изменения произошли. Большинство компаний пользуется четырехуровневой моделью, предложенной Дональдом Кирпатриком. Провести полную оценку в вашей ситуации едва ли удастся, поскольку обучение у вас носит эпизодический и разовый характер и нет поддержки результатов обучения другими важными кадровыми и бизнес-процессами. Но некоторые замеры сделать можно. Так, вы можете оценить уровень эмоциональной удовлетворенности участников обучения. Можно также определить, насколько высока готовность обучившихся пользоваться полученными знаниями. Сделайте эти вопросы объектом вашего опросника и предложите его заполнить сотрудникам, возвращающимся с обучения. Вариант опросника см. в Приложении 1. Внеся в такую анкету оценочные баллы для каждого ответа, можно разработать также шкалу оценки учебного мероприятия или качество поставщика образовательных услуг.

Шаг четвертый, который необходимо сделать: фиксирование самого факта обучения. Во-первых, возьмите за правило хранить у себя копии сертификатов обучающихся сотрудников. Во-вторых, создайте отдельный файл или программку, куда заносите сводную информацию о посещенном обучении: Ф.И.О. обучившегося сотрудника, темы обучения, сроки, стоимость обучения. Эта информация пригодится вам при планировании будущего обучения сотрудников, а также будет необходимой для подготовки отчетов о вашей деятельности и проведения анализа обучения.

Регулярно осуществляя работу по предлагаемому сценарию, вы будете создавать базу, необходимую для дальнейшего выстраивания системы обучения.
Для того, чтобы обучение стало полноценной системой вам необходимо будет оптимизировать работу по четырем направлениям:

  • выявление потребности в обучении,
  • планирование обучения и разработка программ,
  • обеспечение обучения,
  • оценка результатов обучения.

Как это сделать? Для этого есть проверенные и надежные инструменты. Но о них – разговор отдельный.

Удачи вам на вашем профессиональном пути!

Опубликовано в журнале № 4 2007 года журнала «Кадровик Украины»

Функции и компетенции специалиста по обучению и развитию персонала, профессиональный стандарт менеджеров
Профстандарт специалистов по обучению и развитию персонала

Профессиональный стандарт для специалистов по обучению и развитию персонала используется в компаниях с участием государства более 50%. В остальных случаях он лишь рекомендован — но это не значит, что если вы не планируете работать в Газпроме, Аэрофлоте, ВТБ или Сбербанке, вам не стоит обращать на него внимание. На основе профстандарта может быть построена не только должностная инструкция для специалиста по развитию персонала, но также вакансия для кандидатов. Если у вас нет нужных навыков, знаний и образования, есть риск, что вы не сможете устроиться на такую должность.

Функции специалиста по обучению и развитию персонала

Оговоримся сразу: в одних компаниях стажировками, адаптацией, выявлением талантов, организацией тренингов и обучением занимается один человек, а в других — два разных работника. Мы рассмотрим функции специалистов по обучению персонала и по развитию сотрудников отдельно. Если эти обязанности в компании выполняет один человек, их можно просто объединить.

Функции специалиста по развитию персонала:

  • Анализ планов, структур и вакансий организации, а также особенностей работы в разных подразделениях, на отдельных местах.
  • Подготовка документов по развитию персонала и продвижению по карьерной лестнице. Оценка затрат и проведение мероприятий, которые помогают сотрудникам развивать свою карьеру, а также анализ их результатов.
  • Формирование кадрового резерва.
  • Разработка планов стажировок и адаптации новичков. Подбор и совершенствование методов, которые должны помочь новому сотруднику быстрее влиться в коллектив и начать самостоятельно работать.

Специалист по обучению персонала:

  • Анализирует рынок образовательных услуг.
  • Определяет, кто из работников нуждается в обучении.
  • Разрабатывает планы и учебные материалы. Подбирает самые подходящие методики для работы с персоналом.
  • При необходимости ищет компании, которые проведут мероприятия по обучению персонала, либо организует их сам. Оценивает расходы.
  • Анализирует эффективность обучения.

Все это может быть включено в должностную инструкцию специалиста по обучению персонала.

Чтобы стать ценнее как специалист и лучше выполнять свои обязанности, вы можете пройти обучение по узким направлениям и применять новые навыки в работе. Например, можно научиться вести тренинги и организовывать их самостоятельно, не привлекая сторонних специалистов и сокращая таким образом расходы на обучение персонала.

Компетенции специалиста по профстандарту

В список умений, знаний и навыков специалиста по развитию персонала входят, в том числе:

  • Знание методов, способов и инструментов построения карьеры.
  • Способность оценивать личные и профессиональные качества сотрудника.
  • Понимание, как можно мотивировать персонал работать лучше.
  • Знание основ документооборота, профориентации, психологии и социологии.
  • Умение определять потребность компании в кадрах, необходимость развития карьеры отдельных сотрудников.

В перечне компетенций специалиста по обучению персонала:

  • Знание разных методов и технологий обучения. Способность проанализировать разные техники и выбрать ту, которая лучше всего подойдет в конкретной ситуации.
  • Умение разрабатывать и внедрять учебные программы и планы. Понимание, как мотивировать сотрудников учиться — в том числе нематериальными способами.
  • Знание основ документооборота, социологии, психологии, налогового законодательства и законов об образовании и о персональных данных, принятых в РФ.
  • Понимание того, как проводятся тендеры при выборе обучающей организации, как определяются и фиксируются расходы на обучение, заключаются договора с поставщиками услуг.

Если вам не хватает навыков и умений, вы можете пройти обучение — профессиональную переподготовку или курсы повышения квалификации. Просто выберите программу, которая «закрывает» пробелы в ваших знаниях.

Отходя от профстандарта, заметим: специалисту по обучению и развитию персонала важно отточить организаторские способности, умение аналитически мыслить и корректно давать обратную связь. Во многом от профессионализма такого сотрудника и его умения находить общий язык с другими людьми зависит текучка кадров в компании и лояльность персонала.

Вы уверены, что знаете все обязанности менеджера по обучению?

В обязанности менеджера по обучению в первую очередь входит непрерывное повышение своего профессионального уровня.

Организации и предприятия различны по своей деятельности, а также по рабочему складу и своим порядкам. Не только каждой развивающейся фирме, но и большим «крейсерам» бизнес-океана нужен специалист, исполняющий обязанности менеджера по обучению.

Для чего нужен этот специалист? И что за обязанности у него такие? Эти вопросы и рассмотрим.

Представьте себе большой муравейник. Это своего рода организация. Каждый живой организм выполняет свои определенные задачи, из-за чего и живет. Нарушив какую-нибудь цепочку, нормальное существование муравейника вряд ли возможно! Поэтому если нарушение происходит, то находится замена разорванной цепочке и нормальное функционирование продолжается. Здесь обязанности менеджера по обучению выполняет сама природа и долгая эволюция.

Принимать хороших работников и делать их после этого ещё лучше — одна из самых прибыльных вещей для работодателя, если он выполняет это хорошо. Действительно выдающийся успех — нанять и обучить команду производственной прибыли.
Герберт Кессон

Относительно то же самое происходит и в больших компаниях. Работа должна быть отлажена, а весь функционирующий персонал обучен. Это требование распространяется и на молодых сотрудников, только вливающихся в новый процесс. Здесь и появляется новая специальность — менеджер по обучению, у которого есть свои обязанности.

Обязанности менеджера по обучению. Какие они?

  1. Обучение и организация обучения сотрудников предприятия, проведение профессиональных тренингов по развитию рабочего процесса.
  2. Анализ работы предприятия и нужд самих работников в обучении и качестве обучения.
  3. Проверка установленных стандартов работы и выполнения обязанностей работников данной компании. Содействие в адаптации сотрудников и в формировании их профессиональных навыков.
  4. Оценка результата проведённых мероприятий по обучению рабочего персонала. Анализ и оценка эффективности методик обучения, анализ эффективности рабочего процесса. Разработка новых методик обучения, доработка уже существующих на основе оценки результата и самого процесса обучения. Внедрение в привычный режим работы персонала этих методик.

В обязанности менеджера по обучению должно входить планирование и развитие систематического плана обучения рабочего бизнес-персонала.

В каком порядке проходит обучение?

Помимо обязанностей, у менеджера по обучению должен быть проработан план действий. Вот как он может выглядеть:

  • анализ потребности в обучении.
  • разработка обучения на основе анализа и требований рабочего процесса.
  • проведение мероприятий по обучению.
  • оценка результатов обучения.

При качественном и творческом подходе к своему делу менеджер по обучению может вывести на новый уровень организацию работы бизнеса или предприятия, а как следствие — его эффективность.



Получили пользу от статьи? Получите еще больше:
  • Статьи с методиками делового и личностного роста
  • Самые принципиальные для российского бизнес-сообщества новости
  • Старые и современные притчи о главном

Выдаем тайны по e-mail. Подпишитесь на них

.

Поделитесь с друзьями!

90000 HR Manager Job Description and Salary 90001 90002 A human resources manager helps to build and retain a solid foundation of qualified employees for a company or business, and ensures that processes and plans for the organization are carried out and implemented seamlessly. If you are a great communicator who is organized, motivated and good at problem solving, then you should consider stepping into a career as a human resource manager. Here, we describe the educational and personal requirements for success in the position of a human resources manager.90003 90004 Jump to Section 90005 90006 Human resource manager job description 90007 90002 One of the main responsibilities of a human resources manager is to hire new employees and come up with ways to attract qualified, reliable people to the company. Also, this professional handles disputes between employees and oversees the employee benefits program. 90003 90002 An HR manager evaluates the talents and skills of employees, and then places them in jobs that make the best use of these attributes.This professional arranges for training programs to ensure employees are fully equipped to do their jobs. 90003 90002 In addition, a human resources manager makes sure the company is adhering to equal employment opportunity laws and laws that protect against sexual harassment. Managers attend and lead staff meetings, supervise employees and report up to more senior management on data, analytics, surveys, trends and other measurable items stemming from initiatives their department is working on.90003 90002 In larger organizations, an HR manager may have a title and responsibilities more specific to a certain area, such as a benefits and compensation manager or a training manager. 90003 90002 As supervisors, human resource managers are also responsible for the performance of their team in administering benefits, training, performing recruitment duties and all of the components of the organization that an HR professional touches. 90003 90006 Hiring requirements for a human resource manager 90007 90002 A human resources manager is typically a seasoned professional who has a combination of education, experience and qualities that will assist them in managing the most vital of all assets to any company: the people.90003 90004 Education 90005 90002 The main requirement for a human resources manager is a bachelor's degree in human resources. Some companies will fill this position with someone who has a bachelor's degree in business management, finance, education or information technology. These specialties can help an individual perform the work of a human resources manager. Plus, the individual will receive more specific training after being hired. 90003 90004 Certifications 90005 90002 A human resources manager is not required to have certification for the work, but it can work in favor of a candidate for the job.A job candidate who is certified as a human resources manager has shown more initiative in advancing their career and learning about the field. 90003 90002 Many HR professionals, particularly managers, hold certifications from one or both of the two main certifying bodies, Society for Human Resource Management (SHRM) and HR Certification Institute (HRCI). 90003 90002 90033 Two of the more relevant certifications for HR managers are: 90034 90003 90036 90037 SHRM -Senior Certified Professional - SCP 90038 90037 HRCI - Senior Professional in Human Resources - SPHR 90038 90041 90002 Both certifications are for managers and leaders in strategic human resources.90003 90004 Skills needed 90005 90002 Along with having a bachelor's degree, this person must have the ability to communicate well with others and evaluate situations in an objective way. For instance, a human resources manager is expected to solve employee disputes in a fair way. A high level of organization is another skill needed by a human resources manager. This professional must keep track of employee records, handbooks, manuals and other documents in order to be efficient. In addition, this job requires a person who has knowledge regarding the elements of employee compensation programs.This professional must understand the adjustments and additions that take place within an employee benefits program. 90003 90004 Starting your career 90005 90002 Some individuals start their career path by taking a job as a human resource specialist. This entry-level work helps them to gain experience in the field. A human resources specialist does some of the things a human resources manager does and it's a great way to learn the basics of the job without taking on as much responsibility right away.90003 90006 Salary expectations for HR managers 90007 90002 The Bureau of Labor Statistics reports that the median annual salary for a human resources manager was $ 110,120 as of May 2017. Of course, other things can factor into the salary of this professional. If you work at a large corporation you are likely to earn more as a human resources manager than if you worked at a small, independently owned company. Plus, as you gain more experience in the position your salary is likely to go up. Having certification in human resources management is another way to start out with a higher salary.90003 90006 Steps to becoming a human resources manager 90007 90002 The steps to become a human resource manager are threefold: Education, Experience, and Elevate. Starting with a bachelor's degree, you will then need to gain necessary on-the-job experience and then apply for career advancement and elevate your position. 90003 90006 Step One - Education 90007 90002 Dedicate yourself to earning a bachelor's degree in human resources. Some helpful courses to add to your schedule include conflict management and basic psychology.Before graduating, arrange to do an internship at a company as an assistant to the human resources manager. This will give you valuable insight on the daily tasks of this professional. Plus, you can ask the human resources manager questions and receive answers based on the individual's personal experiences with the job. 90003 90002 Once you have completed your bachelor's degree, it is often recommended to earn certifications and a higher-level degree, but you should gain work experience as an HR professional while you are doing so.90003 90004 Step Two - Gain Experience 90005 90002 Apply for an entry-level job as a human resources specialist or an assistant in the human resources department. You may want to apply at the company where you interned. They will already know you and your quality of work, which can be an advantage to getting the job. Taking an entry-level job helps you gain experience and prepare more before applying for a human resources manager position. In addition, take the time to join a professional organization for human resource managers.This will give you the opportunity to learn more about the field, make connections with other professionals and learn about available job positions across the country. 90003 90002 Many HR professionals attend conferences and other events around the country, network via LinkedIn and other platforms, and attend local events to swap ideas on how to source candidates, how to implement benefits systems and how to work with outsourced HR companies. Any and all experience you gain will only benefit you as you progress in your career.90003 90004 Step Three - Elevate 90005 90002 After gaining a few years of experience in entry level work in the field of human resources, it's time to apply for a job as a human resources manager. This means updating your resume by outlining your work experience, your involvement with a specific professional organization, certification and your personal skills that make you a great fit for the job. Working in an entry-level job has helped you to establish connections with the human resources manager at your company as well as others in the department.You can ask them for letters of recommendation as you pursue this new position. 90003 90002 Lastly, if you like to work with people and want to play an important role in the performance of a company or business, then a career as a human resources manager may be for you. 90003.90000 Human Resources Manager Career Profile | Job Description, Salary, and Growth 90001 90002 Human resources managers plan, direct, and coordinate the administrative functions of an organization. They oversee the recruiting, interviewing, and hiring of new staff; consult with top executives on strategic planning; and serve as a link between an organization's management and its employees. 90003 90004 Duties 90005 90002 Human resources managers typically do the following: 90003 90008 90009 Plan and coordinate an organization's workforce to best use employees 'talents 90010 90009 Link an organization's management with its employees 90010 90009 Plan and oversee employee benefit programs 90010 90009 Serve as a consultant with other managers advising them on human resources issues, such as equal employment opportunity and sexual harassment 90010 90009 Coordinate and supervise the work of specialists and support staff 90010 90009 Oversee an organization's recruitment, interview, selection, and hiring processes 90010 90009 Handle staffing issues, such as mediating disputes and directing disciplinary procedures 90010 90023 90002 Every organization wants to attract, motivate, and keep qualified employees and match them to jobs for which they are well-suited.Human resources managers accomplish this aim by directing the administrative functions of human resources departments. Their work involves overseeing employee relations, securing regulatory compliance, and administering employee-related services such as payroll, training, and benefits. They supervise the department's specialists and support staff and make sure that tasks are completed accurately and on time. 90003 90002 Human resources managers also consult with top executives regarding the organization's strategic planning and talent management issues.They identify ways to maximize the value of the organization's employees and ensure that they are used as efficiently as possible. For example, they might assess worker productivity and recommend changes to the organization's structure to help the organization meet budgetary goals. 90003 90002 Some human resources managers oversee all aspects of an organization's human resources department, including the compensation and benefits program and the training and development program. In many larger organizations, these programs are directed by specialized managers, such as compensation and benefits managers and training and development managers.90003 90002 The following are examples of types of human resources managers: 90003 90002 90033 90034 Labor relations directors 90035 90036, also called 90033 90034 employee relations managers 90035 90036, oversee employment policies in union and nonunion settings. They draw up, negotiate, and administer labor contracts that cover issues such as grievances, wages, benefits, and union and management practices. They also handle labor complaints between employees and management, and they coordinate grievance procedures.90003 90002 90033 90034 Payroll managers 90035 90036 supervise the operations of an organization's payroll department. They ensure that all aspects of payroll are processed correctly and on time. They administer payroll procedures, prepare reports for the accounting department, and resolve any payroll problems or discrepancies. 90003 90002 90033 90034 Recruiting managers 90035 90036, sometimes called 90033 90034 staffing managers 90035 90036, oversee the recruiting and hiring responsibilities of the human resources department.They often supervise a team of recruiters, and some take on recruiting duties when they try to fill high-level positions. They must develop a recruiting strategy that helps them meet the staffing needs of their organization and compete effectively for the best employees. 90003 .90000 Managing Human Resources 90001 90002 In the Dallas airport the other day I saw many tall, well-dressed, and impressive-looking men wearing large, immaculate Stetson cowboy hats. As I walked by one such hat-wearer, I noticed two middle-aged, sunburned men in faded blue jeans standing nearby. They eyed the same fellow, looked him up and down, and then one said quietly to the other, "Big hat, no cattle." 90003 90002 The same can be said of the massive efforts to improve the management of people in U.S. industry. Since World War II, calling it "human relations," "personnel management," "labor relations," and now "management of human resources," business has spent millions to make employees productive, loyal, and motivated. 90003 90002 First, academics, with minds opened by the Hawthorne experiments, led the movement to effectively manage people. Now, eager consultants and zealous staff experts nurture it. Fortune writes of personnel directors as the "new corporate heroes." Library shelves overflow with people management books, and a hundred new ones appear every year.Two hundred documented attempts are going on to improve the quality of work life (QWL), and three nationally known institutions have charters to improve productivity and QWL. 90003 90002 Since Hawthorne, successive waves of people-problem solutions and programs have washed and tumbled industry. In some desperation, managers have steadily invested in supervisory training, organizational behavior, interpersonal behavior, T-groups, sensitivity training, employee attitude surveys, job enrichment, flexible benefits, and expanded fringe benefits-bigger pensions, subsidized insurance, more holidays, shorter work days, four-day weeks, and canned communications packages-and now companies are attempting to revive the "work ethic" with human resources departments.Big programs, but where are the payoffs? 90003 90002 Not in productivity. Recent figures show a decline in employee productivity for the United States. 90003 90002 Not in absence of strikes. 90003 90002 Not in widespread amicable labor relations. 90003 90002 Not in the strategic position of many U.S. industries in international competition. 90003 90002 Not in the absence of government intervention, such as OSHA and EEO regulations. 90003 90002 Not in public confidence, support, and credibility in our business system or big corporations.90003 90002 Not in the image of managers as a benign, trusted group in our society. 90003 90002 Not in the absence of hostility or class warfare. 90003 90002 Not in enthusiastic employee acceptance of new technology, machinery, or equipment in factories, of stripped-down offices, or of efficiency gains in the ever-expanding service industries. 90003 90002 Big hat, no cattle! 90003 90002 Human resources management seems to be mostly good intentions and whistling in the dark or averting unionization.And the results of the 1970s suggest that we may not even be holding our own. The poor management of the work force in this country is damaging the nation and our standard of living. It is making us uncompetitive with the Japanese and some other Asians, the West Germans, the Swiss, and many others. 90003 90002 I do not wish to exaggerate the gloomy aspects of this picture. A handful of large (and certainly many medium-sized and smaller) companies appear to have made their work forces into competitive assets.And surely modest progress has occurred nearly everywhere. For the most part, sweatshops are a thing of the past. Workplaces are better lit and ventilated and are generally safer than in the past. The atmosphere at work is less coldly formal, and decision making more participative. Managers are more aware of feelings and relationships and make fewer overt demands of employees. Fewer "bulls of the woods" charge about offices and factories. Personnel people are more professional, more companies have clearly stated grievance procedures, and house publications regularly explain how and why companies are managing themselves for their employees 'benefit.90003 90002 Some will argue that we've been doing many of the right things and that it is societal factors such as the "declining work ethic," the "new breed," and the "new sociology" that are eroding management's efforts. Regardless, in most companies the results of enlightened people management are simply more comfort, more relaxation, more freedom from pressure, more security, more benefits, and higher pay, not more productivity and loyalty. 90003 90002 What's gone wrong? Why do so few companies actually make use of the greatest competitive weapon of all-the powerful resources of motivated, energized, cooperative, trusting people? 90003 90002 Few managers need much convincing about the importance of people.All the managers I've talked to say, "People are our greatest asset." But they also report, "We do not know how to motivate them." "People are getting harder to manage." "Personnel departments do not give us the leadership we need." "We're just hanging in there trying to cope." 90003 90040 What's Been Wrong? 90041 90002 Managers have had difficulty managing human resources for four reasons: 90003 90002 1. Achieving wholehearted cooperation, energy, and commitment from large numbers of employees is difficult, so managers are often unrealistic in their hopes.90045 1 90046 90003 90002 2. Concepts concerning the management of large numbers of people often convey contradictory messages to managers. 90003 90002 3. Critical problems in the corporate management of personnel, such as the place of human resources management (HRM) in corporate decision making, the role of personnel staff, and a lack of sufficient human resources management know-how at top management levels, remain largely unresolved. 90003 90002 4. Some management assumptions concerning HRM undermine the efforts of many managers, no matter how well intentioned they may be.90003 90054 Achieving employee commitment 90055 90002 Capturing the loyalty of hundreds or thousands of individuals in one business enterprise so that they direct their energies toward the goals of the company is enormously difficult. The goals of the corporation are long-range and general in nature-profit and growth. But employees usually focus on short time horizons to meet their needs in wages, salaries, working conditions, fair treatment, and promotion. Drawing a connection between these sets of goals is not easy.90003 90002 Effective relationships between individuals and companies rest on employees 'trust that the goals are connected. But developing trust often requires overcoming years of bad experience and many employees 'belief that companies exploit people. Of every 100 employees, 5 or 10 will have been disappointed or burned by some job-related experience, which may have been beyond the company's control. Their subsequent alienation can subvert the efforts of managers and personnel officers to build morale.90003 90002 Given that working in a social, industrial operation requires people to give up many freedoms and that groups acting collectively play on that loss of freedom to better their own short-term interests, that the work force is uncommitted should be no surprise. 90003 90002 Seen this way, the fight for a motivated work force is an uphill battle. It's rosy idealism to think that every employee is going to turn on and perform with 100% devotion to a company and its objectives. Short-term economic interests are in clear conflict.Employees see their share of the pie as being cut smaller to serve up larger profits to owners. Further, political factors such as Nader's Raiders and the anti-big-business wing of the Democratic party exploit employees 'distrust of business, the corporation, and managers, whom employees often see as being out for themselves and siding with their corporate bosses against the employee. 90003 90002 People instinctively resent forces that manage and control them-big business, directors, the industrial establishment, the boss, the boss's boss.The antiestablishment seeds sown in the late 1960s and early 1970s are bearing fruit, and more employees than ever are unwilling to subject themselves wholly to an organization or the discipline of a trade, profession, or team. 90003 90002 Given these obstacles to collaboration, that cooperation occurs within the corporate world at all is miraculous. 90003 90054 Conflicts in theory 90055 90002 Managers use many different organizational techniques to achieve collaboration and productivity.Researchers can take large credit for the multitude of concepts and tools on hand. They must also, however, accept responsibility for the fact that their different disciplines often conflict and work at cross-purposes. 90003 90002 For example, in most companies managers employ four different disciplines to improve employee performance and relations-human relations, labor relations, personnel administration, and industrial engineering. Since human relations itself includes at least three major schools, six fairly distinct sets of ideas and concepts can be at work in the same organization at the same time.90003 90074 1. Human relations. 90075 90002 Theories of group behavior deal with social interaction and interpersonal relationships through such tools as theories X and Y and sensitivity training. The school's precept is that because group behavior is critical to collaboration and success, groups must bestow authority and control upward. 90003 90002 The 90079 individual behavior 90080 school of human relations focuses on individual psychology, leadership, power, authority, responsibility, and the subconscious.Its main concern is the individual's feelings and drives and, how they affect the workplace. 90003 90002 90079 Organizational development 90080 goes further and focuses on the need for people to reason together about their common difficulties. Its central belief is that employees can often manage themselves better than managers can. 90003 90074 2. Labor relations. 90075 90002 Labor laws, public policy, the economics of wages and costs, demographics and manpower management, collective bargaining, contract administration, and grievances are under the purview of labor relations.It sees politics at the plant, corporation, union, state, and national levels together with labor laws as keys to any situation. Its stance is usually adversarial and tough-sticking to contract terms, denying exceptions, avoiding precedents, and building a powerful position for bargaining. 90003 90074 3. Personnel management. 90075 90002 Activities involved in managing large numbers of people in the aggregate-namely, recruiting, selecting, training, compensating, and developing them-are the province of personnel.This discipline holds that if companies perform those tasks well, they will acquire a set of employees with appropriate motives, habits, and behavior. Personnel holds that if managers are consistent and apply policies that induce desired behavior, a good climate will result. 90003 90074 4. Industrial engineering. 90075 90002 This school concentrates on designing jobs to fit technology and human capabilities and controlling performance with standards based on industrial engineering studies.It holds that efficiency and productivity are products of economic rewards and hard-nosed, disciplined supervision. 90003 90002 Each of these four schools focuses on acquiring an effective, loyal, and committed group of employees but in very different ways. My concern is not that disagreement arises among these experts or that they have different approaches to the same problem. I do not think that one school is right and the others wrong, that one is better than another, or that any should be ignored.On the contrary, they all offer ideas and tools that are often very effective, though perhaps not when used at the same time. 90003 90002 The problem is a little like having a car that has good wheels, a shiny body, an efficient engine, excellent brakes, and a terrific hydraulic system but that will not go or that no one in the family wants to drive. Big hat, no cattle. 90003 90002 Each school of thought makes a contribution, a vital contribution, like the wheels and the engine, but the whole system sputters and founders and does not produce enough involved, energetic, and loyal workers.Usually companies do not know how to put these ingredients together in one effective corporate system, for the four schools each offer managers contradictory advice. 90003 90002 Two things appear to be missing from the systems. One is a comprehensive unifying concept. Another is a general manager who can effectively mix and match these necessary ingredients. Unfortunately, such a person is a rare breed. 90003 90054 Corporate management of personnel 90055 90002 The third set of problems holding back progress toward better people management has to do with the structure of corporations, their size, diversity, and allocation of authority.90003 90002 As corporations grow in size and diversity, the difficulty of managing employee relations increases. With size come organizational layers that effectively remove top managers from the large numbers of employees at the base of the pyramid. By necessity, communication processes, which are handled via mass media broadcasts, house organs, speeches, and employee letters, become more political and less personal. 90003 90002 When a company grows, the connection between the corporate well-being and the needs of separate divisions and locations can break.In principle, headquarters may be willing to let the divisions deal with their local labor forces on their own, but in letting the divisions take different courses, the corporation may endanger its bargaining position with the union. And even if the company is not unionized, the personnel office might fear that one division's low-cost demands could bring in a union, be shortsighted, or give the company a bad reputation as a place to work. 90003 90002 Also, the Equal Employment Opportunity Act has vastly increased the need for headquarters to be in control, union or not.Yet each division has different tasks and needs, different skills and attitudes in its work force. Division A may need a labor force that is especially cost effective, while Division B, where the strategy may call for rapid product turnover, requires employees to be adaptive. 90003 90002 Given these potential conflicts, experimenting with new approaches becomes riskier in large organizations than in small. Decisions become more sensitive, have longer shadows, and, understandably, executives may become more cautious and may procrastinate or pass the buck when they can.90003 90002 These problems of size and diversity plague many large corporations these days. Their effects are perplexity and conflict at headquarters, frustration and irritation at divisional and plant locations, and a mishmash of personnel policies and practices that have no clear focus. Policies that swing from the corporate to the divisional point of view, with the responsibility resting in neither location, are often ineffective. 90003 90054 Time is an enemy 90055 90002 Human resources management faces a further fundamental problem that few companies have resolved.Acquiring and developing the right talents for the business as it changes strategy, technology, and products requires more shrewd, wise, long-range planning than any other corporate endeavor. Companies can usually replace or rebuild technology, physical facilities, products, markets, or business systems in 3 to 5 years. But how long does it take to change the attitudes of l, 000 employees with an average age, let's assume, of 40 and with 10 years of seniority? 90003 90002 Clearly, management can not dismiss the work force and start over again.But it often takes years to effect much genuine change, and one bad decision or unfortunate sequence of events can undo those years of slow progress. 90003 90002 In contrast to the nature of the HRM task, which is a function that requires long-term thinking, consistency, and staying power, short-range pressures such as budgets and annual plans force short-term reactions. Successful managers seldom stay put long enough to see their HRM investments pay off. Also, executive compensation systems seldom reward a manager for five years 'investment in HRM policies and activities.90003 90002 The scarcity of general managers who are as capable, confident, and experienced in the management of large numbers of people as they are in production, marketing, finance, and control is a further problem in many companies. Nonetheless, despite their inexperience, executives who reach the top must select and integrate the six different concepts and disciplines of human relations, personnel administration, and industrial engineering. They must also manage the conflicts among the interests of the corporation as a whole, the different divisions, and the separate plants and facilities.90003 90002 Why do so many general managers usually lack these skills? Several factors contribute to the difficulty. 90003 90002 The first is that personnel work has seldom been attractive to fast-moving, younger general managers, who see the field as out of the mainstream of the business. Also, they see personnel as a staff function that is strictly advisory, that lacks authority and power, and that deals with small-scale, troublesome problems. A personnel job is seldom an attractive position for a manager who wants to run something independently.Because of personnel's conflict-ridden, pressured, contradictory nature, the decisions personnel managers make are touchy and cumbersome. Because they involve many other managers, they are not only time-consuming but also often frustrating. 90003 90002 For these reasons, few outstanding managers move into personnel, and those in it often have problems getting out. The detail, the time required to gain expertise, the low status in the organization, and the lack of clear-cut authority can swallow up and overwhelm all but the very best in the field.90003 90054 Questionable management premises 90055 90002 Finally, a few commonly held assumptions, the validity of which is increasingly doubtful, are at the root of the HRM problem. 90003 90054 With good managers HRM takes care of itself 90055 90002 If one believes that well-intentioned managers naturally do well at HRM, the following will also seem valid: 90003 90002 Responsible, generous, enlightened top management will develop an effective employee group because its considerate and humane practices will inevitably trickle down and permeate the organization.90003 90002 Management may share its prerogative to manage if it wishes, but philosophically employees have no right to manage. 90003 90002 People are fortunate to have jobs for which someone else has invested the capital. 90003 90002 People are adaptable to a wide variety of tasks and conditions. 90003 90002 Someone will turn up able and willing to do any job if the pay is right. 90003 90002 These premises are no longer valid. Widespread dissatisfaction with jobs despite adequate pay has been documented.More workers now see good jobs as rights. Employees demand more autonomy at work and question management's right to administrate, and indeed its competence and wisdom to manage, without participation. 90003 90054 Personnel is not very important 90055 90002 If the personnel department is a housekeeping function, it follows that: 90003 90002 It makes available services and advice that line managers can accept or reject since they have the responsibility for line operations. 90003 90002 Personnel's job is to get good people and keep everybody reasonably happy.90003 90002 Managers responsible for line operations can accept or reject personnel's advice as a "staff" department. Relegating to housekeeping or staff advice activities that directly impinge on a corporation's most vital competitive resource no longer makes sense. 90003 90002 Decisions affecting human resource quality should not be dealt with in a secondary, catch-up, tidy-up, reactive way. Doing so gives a lower priority to personnel activities than to production, sales, or finance; results in personnel management assignments being a sentence to oblivion; fosters second-rate, sloppy personnel activities; and removes accountability from personnel officers for setting up reactive, short-term HRM policies.90003 90054 Control is all 90055 90002 If control systems are really what make an organization run well, it follows that: 90003 90002 By establishing careful and detailed annual forecasts and budgets and monitoring results by month, quarter, and year to meet the plans adopted, managers can effectively control and operate companies. 90003 90002 This premise drives out long-range thinking as well as the long lead times required to build effective human resources. The quantifiables remain, but the "soft quality" items such as training and development, appropriate compensation structures, and communication activities are expendable.90003 90054 Every problem has a solution 90055 90002 The eternally optimistic macho belief is that if reason is applied: 90003 90002 When managers put good minds to work on a problem, it will yield quickly. 90003 90002 When good managers who will be held accountable are armed with good solutions, substantial improvements will result. 90003 90002 This premise accounts for many "big hats"; managers have adopted programs "to fix" poor morale or low productivity instead of getting at basic underlying causes.Short-term fixes or "programs" do not work in human resources development any better than they do in government. Managers wishing superior human resources must get at fundamental rather than superficial symptoms; they need to accept disappointments and unexpected outcomes of solutions to complex problems, and they need the staying power to work persistently at improving the quality of human resources. These problems are massive and stubborn. When disillusionment and frustration hit, many managers react judgmentally, blaming the union or the government, the "vanishing work ethic" or "the new breed," instead of their own piecemeal, reactive approach to the management of people.90003 90002 Since changing habits, skills, values, beliefs, and attitudes in a work force takes years, the lack of long-range planning in human resources is frequently disastrous. So the ultimate irony is that the personnel function-which deals with the most fundamental and central corporate competitive resource and that has the longest time horizon of any function-is left with no long-range strategy and allowed to react merely to transient pressures and events . 90003 90040 Toward Improving Human Resource Performance 90041 90002 To develop human resources, corporate management will have to make some fundamental changes in its conventional wisdom.90003 90002 Let me suggest five processes to include in a new approach: 90003 90002 1. Managers need to tackle the mistaken premises head on and cast them out in favor of a new set like the following: If managers continually fail to listen, communicate, explain, anticipate, and in every way nurture commitment and mutual understanding, employees will inevitably become alienated. In the nature of people and organizations there is a relentless gravitational slide toward alienation. 90003 90196 90197 Managers can develop and tailor a work force to meet the particular performance needs of an organization.90198 90199 90196 90197 Because superior human resources create the most central, basic, and powerful strategic competitive advantage possible, human resources management should receive top priority. 90198 90199 90196 90197 Employees are stakeholders in the enterprise. Their interest in the conditions of employment and work are as real as those of stockholders and managers. The problem is not whether to keep them involved in the management of the enterprise, but how. 90198 90199 90196 90197 As a function, personnel has as much a right and an obligation to monitor the quality and prescribe the processes of personnel activity (selection, compensation, communication development, et cetera) as accountants do to prescribe and monitor accounting policies and procedures.The top echelon of leading companies in this respect, such as Hewlett-Packard and Dana Corporation, gives the personnel function broad license in any and all HRM activities. 90198 90199 90002 2. Any company can begin to improve the management of human resources simply by doing the basics better. The most practical way to start is by performing all the routine ongoing personnel activities with extraordinary care. Research suggests that for the many reasons cited earlier, recruiting, selection, compensation, job design, training, and communications procedures are in many companies hastily and inadequately carried out.90003 90002 Worst of all is supervision-the oldest and most written about of management skills. The business schools neglect it, and economics, schedules, costs, and time pressures allow careless and inhumane practices to characterize it. 90003 90002 Poor supervision is absolutely unnecessary-yet millions of workers have to put up with it. It hurts American manufacturing and service industries beyond belief. The importance of good supervision is so obvious that its rarity is astounding.90003 90002 The enormous improvements in HRM at General Motors began when managers went back to the basics of good supervision and communication. For instance, although QWL programs were behind the turnaround at Tarrytown, the fundamental changes were achieved by supervisors simply treating people with care and respect. 90003 90002 3. Managers need to set a seven-year time horizon for their human resources planning and operation. I pick seven years simply to make the point that it's not one, two, three, or even five.Planning in personnel needs at least that amount of time to survive several generations of top executives 'strategy shifts, economic recessions, division and companywide crises, government policy changes, legislative revolutions, and technological advances. It takes at least seven years for managers to install, live with, improve, and reap the benefits of major change in personnel activities; to weed out unproductive skills or attitudes; and to hire a new generation. And it takes that long for employees to live through a period of history in a company that forms a new foundation of trust.90003 90002 Seen as a seven-year ongoing problem, the task of human resources management takes on a whole new cast demanding staying power as well as clear philosophy and strategy. For example, IBM's philosophy that people are valuable to the company has permeated the organization from the beginning. Similarly, at Hewlett-Packard the founders enunciated a set of standards that placed people first. To this day, these values ​​persist with great benefit to these companies. 90003 90002 4. Having a seven-year horizon requires that managers develop a philosophy, some objectives, and a strategy.Since human resources strategic planning is as yet a largely unknown art and since it may take researchers years to develop competence, managers would do better to begin on their own rather than wait for the perfect approach. 90003 90002 But how to begin? The combined experiences of four major U.S. corporations that have been working at HRM for a long time (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation, and Westinghouse) offer several lessons- 90003 90196 90197 A first step is to identify the implicit tendencies of present personnel policies and practices in terms of the skills, attitudes, and behavior they develop.Each corporate unit and division has implicit objectives in its personnel activities-to develop a work force that achieves low costs, to be flexible, or to acquire the skills for special projects, for instance. In most companies, such analysis will show that the implicit goals of the various personnel policies and activities are contradictory. Further, the uniformities in policy and practices across divisions, departments, and functions are also frequently dysfunctional in meeting the strategic needs of those separate groups.90198 90199 90196 90197 A second useful step in human resources strategy planning is to identify by function, department, and division the desired behavioral characteristics of each employee group. These will depend on the company's or division's objectives and plans for gaining competitive advantage. That plan requires certain product, marketing, manufacturing, and financial strategies. These in turn will each have specific human resources implications. Managers need to uncover these implications and clearly specify them.90198 90199 90196 90197 When managers juxtapose the human resources implications of their plans with those implicit in their personnel policies and activities, the need for change will emerge. From this process they can develop a human resources strategy that details by division, department, or function the human resources and specific policies and practices needed in the basic areas of human resources management. Then they can make long-term plans. 90198 90199 90196 90197 Pioneers in human resources strategy make such planning a central part of their annual plans, budgets, and long-range strategy.In other companies, however, managers commonly let HRM become a residual or an outcome of the plans rather than a key input. At best, most divisional or company managers merely project from extrapolations the number of various personnel categories they will need in the future. 90198 90199 90002 Experience in HRM strategic planning shows that the process nearly always raises a fundamental problem: the divisions or departments of the company have different competitive strategies and often need different performance from their people.Similarly, within a division or a location, groups may need different personnel policies and activities. But can a company, for example, pay people differently in engineering than it can in purchasing or accounting? The answer is yes, but only when management discards the old uniformity rules and designs personnel policies to achieve strategically essential objectives. 90003 90002 5. Companies wishing to improve their HRM need to establish a long-term program to develop general managers with human resources management skills and experience.Considering the personnel department as a functional operation with strong authority and responsibility for effective human resources management practices has helped several companies to attract and keep good personnel managers. 90003 90002 By regarding the development of superior human resources as an essential competitive requirement that needs long-range, functional strategic plans, top managers can attract many of the best managers in the company to the HRM function. Some companies that have moved outstanding managers into personnel functions for two- to four-year periods have, after five to seven years, developed a top management group, a high proportion of which has had in-depth experience in the formulation and implementation of human resources strategy.90003 90002 A group of loyal, productive employees is an organization's most effective competitive weapon. But during the last decade variations among persons available for employment appear to have greatly increased. Subtle differences in job and personal skills and in attitudes toward work and employers have made selecting an outstanding set of employees even more difficult. Mass education, which makes schooling level as a selection criterion less meaningful, has compounded the problem. Leading companies in HRM have learned that the old adage that "people are people" is wrong: there are enormous differences between a good employee and a superb one.A small fraction of companies have learned to insist stubbornly on hiring only the very best. 90003 90002 These increased problems in achieving a "quality level" set of employees have made this HRM strategy, when successfully carried out, a uniquely dynamic competitive weapon. But it is more important than ever to recruit and develop a high-quality group of employees, for companies with a head start are hard to catch. Their good people attract others like them, while conventional organizations have to accept what is left.90003 90002 Human resources planning can act as a catalyst and an operating mechanism to accelerate the building of an effective work force. Where this is accomplished, people are energized and committed and become the most powerful, fundamental corporate competitive resource of all. 90003 90002 1. The term 90079 large numbers 90080 is used in this article to distinguish between the management issues concerning interpersonal and small group relationships and those relating to large groups, departments, divisions, or entire companies and institutions.My focus is on the latter, not on the former. 90003 A version of this article appeared in the September тисячі дев'ятсот вісімдесят один issue of 90079 Harvard Business Review 90080. .90000 Human Resource Manager Resume Samples 90001 90002 Human Resource Manager Resume 90003 90004 90005 Headline: 90006 Human Resources Manager with experience in multiple areas. Excellence in recruitment strategies, process improvements, employee development and compliance to company policies In-depth understanding of financial goals and implementation of company directives Continually increasing operating efficiency, aiding in the implementation, execution and ongoing validation of standard business processes Specializing in new program start -up and existing program improvement.90007 90004 90005 Skills: 90006 Human Resources, Recruiting, Supervison, Training, Benefits, Labor Relations And HRIS 90007 90004 90005 Description: 90006 90007 90016 90017 Counsels with department heads and employees regarding performance reviews, personnel issues, scheduling, benefits, wages, etc. 90018 90017 Works closely with the store management to ensure maximum employee satisfaction and retention. 90018 90017 Counsels with the department head and the employee regarding performance reviews, personal issues, scheduling, benefits, wages, etc.Handles and satisfies customer complaints sends follow up letters, and thank you letters. 90018 90017 Develops effective recruiting and retention programs to facilitate the staffing of the store; coordinates the transfer of employees from one store to another. 90018 90017 Facilitates the hiring process and may be involved in the interviewing and placement of specified positions. 90018 90017 Transmits sales, hours, adjustments, and accounts receivable to the corporate office on a weekly basis.90018 90017 Prepares employee wage and employment verifications, as well as disability claims, leave of absence requests, and extensions. 90018 90031 90032 90004 Experience 90007 90004 5-7 Years 90007 90037 90004 Level 90007 90004 Consultant 90007 90042 90004 Education 90007 90004 BS in Business 90007 90047 90047 90002 Division Human Resource Manager Resume 90003 90004 90005 Summary: 90006 Highly skilled, results oriented Human Resources Generalist with diverse experience and proven track record working within Manufacturing, Food, and Auto industries at Plant, Division and Corporate levels.Proven ability to develop relationships and support employees of all levels within an organization. 90007 90004 90005 Skills: 90006 Microsoft Office, Excel, Powerpoint, Interviewing, Hiring, Employee Relations, Human Resources 90007 90004 90005 Description: 90006 90007 90016 90017 Oversee various areas of human resources, to include; management development, employee relations, training, safety, security and record keeping. 90018 90017 Assist the regional human resources manager in the planning, development, and implementation of effective human resource strategies / policies.90018 90017 Collaborate with all departments to ensure the human resource initiatives and goals are consistently and successfully achieved. 90018 90017 Supervisor of 200+ employees while simultaneously promoting a positive and productive working environment. 90018 90017 Accurately review employee performance, promote a competent and confident staff, while recognizing employees for outstanding teamwork and overall performance. 90018 90017 Participate in weekly staff meetings and meet with store management to review the progress and status of various issues.90018 90017 Partnered with store management to evaluate and provide needed training to staff members. 90018 90017 Ensure that store management fully understands the key employment laws and company policies including appropriately addressing minor, moderate and more serious issues and complaints, investigating disputes, and protecting the confidentiality of all affected parties. 90018 90031 90032 90004 Experience 90007 90004 10+ Years 90007 90037 90004 Level 90007 90004 Senior 90007 90042 90004 Education 90007 90004 Human Resource Management 90007 90047 90047 90002 Sr.Human Resource Manager Resume 90003 90004 90005 Summary: 90006 Highly motivated Human Resource Manager with extensive experience in compensation, benefits, HR policy development, payroll, and salary surveys. Senior Recruiter versed in the strategic planning and execution of recruiting efforts. Able to collaborate well with human resources staff and hiring managers at all levels. Demonstrates success in human resources management and administration. Fosters upbeat and encouraging work environments.90007 90004 90005 Skills: 90006 ADP, Paychex, Benefits Administration, Employee Relations, Event Planning, Recruiting 90007 90004 90005 Description: 90006 90007 90016 90017 Addressed all employee harassment allegations, work complaints, and other concerns. Conducted exit interviews and verified that employment termination paperwork was completed. 90018 90017 Supported management in developing and implementing personnel policies and procedures. 90018 90017 Explained all of the human resources policies, procedures, laws, standards, and regulations to each employee.90018 90017 Tracked key dates and deadlines and maintained specific personnel lists. Coordinated meetings, developed meeting content and presented all human resources law updates. 90018 90017 Coordinated meetings, developed meeting content and presented all human resources law updates. Promptly corresponded with all applicants and coordinated and conducted interviews. 90018 90017 Networked with industry contacts, association memberships, and associates. Pre-screened all resumes prior to sending them to corporate hiring managers for consideration.90018 90017 Facilitated all new employee orientations to foster a positive team attitude. Supported the annual employee evaluation program by preparing worksheets, communication materials and coordinating meetings. 90018 90031 90032 90004 Experience 90007 90004 7-10 Years 90007 90037 90004 Level 90007 90004 Management 90007 90042 90004 Education 90007 90004 Business 90007 90047 90002 Lead Human Resource Manager Resume 90003 90004 90005 Headline: 90006 Accomplished Human Resource professional with 7 years 'experience in Employee Relations, Compensation and Benefits, and Training while coaching managers to ensure compliance with company policies and procedures, as well as state and federal laws.A strategic and well-rounded team player who delivers results to enable organizational success. 90007 90004 90005 Skills: 90006 Human Resources, Problem Resolution, Excel, Word, Power point, Ms Project, Macintosh 90007 90004 90005 Description: 90006 90007 90016 90017 Worked in coordination with corporate hr to establish and restructure policies and procedures. 90018 90017 Prepared monthly reports focusing on key performance indicators such as absenteeism, turnover, and safety incidents and recommended corrective action procedures.90018 90017 Managed various employee relations issues such as performance and discipline, through employee counseling involving collaborative efforts between management and employees. 90018 90017 Coordinated and / or conducted management training in interviewing, hiring, terminations, promotions, performance review, safety, and discrimination. 90018 90017 Processed bi-weekly payroll for two facilities which included compiling data such as pay rates, hours worked and withholdings. 90018 90017 Recruited, interviewed and selected all levels of exempt and non-exempt employees.90018 90017 Administered benefits programs such as life, health, dental and disability insurances, pension plans, vacation, sick leave, leave of absence, and employee assistance. 90018 90017 Prepared employee separation notices and related documentation, and conducted exit interviews to determine reasons behind separations. 90018 90031 90032 90004 Experience 90007 90004 5-7 Years 90007 90037 90004 Level 90007 90004 Consultant 90007 90042 90004 Education 90007 90004 Bachelor of Arts 90007 90047 90002 Human Resource Manager II Resume 90003 90004 90005 Headline: 90006 Certified Human Resource Generalist with 13 years experience in the manufacturing industry including 9 years in office administration and human resources.15 Years experience in the hospitality industry including 4 years in management. Strong knowledge of FALSA, FMLA, HIPPA, Unemployment Compensation, EEOC, ISO 14001 Environmental training, OSHA, QS 9000 and TS 16949. 90007 90004 90005 Skills: 90006 Microsoft Office, Human Resources, Administrative, Netsuite 90007 90004 90005 Description: 90006 90007 90016 90017 Assist managers with caregiver development programs to manage a sustainable recruitment plan. 90018 90017 Conducts recruitment activities, pre-employment hiring process, setting up and preparing orientations through the direction of regional managers, scheduling coordinators, and senior nurse manager.90018 90017 Include creating personnel files, credential tracking, auditing, and attendance records. 90018 90017 Implement the performance evaluation schedules and ensure managers perform assigned evaluations within the specified times. 90018 90017 Represent the organization at personnel-related hearings and investigations pertaining to the disciplinary processes. 90018 90017 Manage company benefits programs manager unemployment and worker's compensation claims with the director of clinical services and operations manager.90018 90017 Include assessing the reason for claims and strategic goals to reduce claims. 90018 90017 Assist operations manager, scheduling coordinators & nurse care coordinators with verbal and written warnings. 90018 90031 90032 90004 Experience 90007 90004 5-7 Years 90007 90037 90004 Level 90007 90004 Consultant 90007 90042 90004 Education 90007 90004 AS in Business Management 90007 90047 90002 Payroll / Human Resource Manager Resume 90003 90004 90005 Summary: 90006 Experienced Human Resources professional for more than thirteen years including planning, developing, implementing, and evaluating personnel and labor relations strategies as well as programs and procedures to address the organization's human resource requirements .Effectively manage the human resource needs of approximately 80 employees in a financial services industry. 90007 90004 90005 Skills: 90006 Word, Excel, Payroll, HRIS, Human Resources, Hiring, Training, Team Building, Budgeting, Supervisor, Business Development, Office Management 90007 90004 90005 Description: 90006 90007 90016 90017 Applied fundamental business and human resource concepts to establish and maintain effective work relationships with staff, managers, and the organization.90018 90017 Maintain professional competence, knowledge, and skill necessary for the satisfactory performance of all assigned responsibilities. 90018 90017 Calculated and processed employee payroll on ADP system and completed payroll reports. Process all salary changes due to merit increases, promotions, and all other pay adjustments. 90018 90017 Ensure that all necessary documents are received and processed correctly. Supply to the president / CEO the human resource report presented to the board of directors.90018 90017 Assist the management staff with the interpretation of uaw contract language. Work with department managers in writing and placing job vacancy postings and ads. 90018 90017 Conduct new employee orientation program, ensuring all necessary forms and documents are completed. Providing them with pertinent and accurate information, notifying necessary health / insurance providers. 90018 90017 Updating all ADP records of changes and contacting associated necessary entities. Act as a liaison between employees and insurance carriers to resolve problems and clarify benefits.90018 90031 90032 90004 Experience 90007 90004 10+ Years 90007 90037 90004 Level 90007 90004 Senior 90007 90042 90004 Education 90007 90004 Bachelor of Science 90007 90047 90002 Assistant Human Resource Manager Resume 90003 90004 90005 Summary: 90006 Competent, results-driven professional with an in-depth background of over 8 years in areas such as human resources, employment services, office management, and payroll. Have over 4 years of experience working with the diverse population to include seasonal farm workers, dislocated workers, ex-felons, veterans and disabled individuals.Assisted residents with job preparation and training that resulted in gainful employment. 90007 90004 90005 Skills: 90006 HR Manager, Training & Development, Training & Development, Payroll And Benefits, Employee Relations, Reports 90007 90004 90005 Description: 90006 90007 90016 90017 Oversee the operation and administration of the human resources department. Participate in budgeting activities including completing monthly variance reports. 90018 90017 Manage recruitment including posting job ads, arranging interviews and pre-screening applicants.Recruit and facilitates the selection and hiring of management employees. 90018 90017 Monitor and coordinate all labor and / or employee-related claims, litigation, and counseling. Coordinating training schedules and activities, and conducting training. 90018 90017 Plan, organize and facilitates employee functions including the annual pineapple race, housekeeping week and employee pool party. 90018 90017 Attend monthly conference calls with corporate hr and hr from other properties. Verify personnel action forms and other payroll items and enter in the payroll system.90018 90017 Inform controller of any discrepancies or inconsistencies in payroll reporting. Prepare a variety of reports, including overtime report and expense reports. 90018 90017 Prepare the payroll journal and year-end closing entries and upload into the intaact system. 90018 90031 90032 90004 Experience 90007 90004 7-10 Years 90007 90037 90004 Level 90007 90004 Management 90007 90042 90004 Education 90007 90004 Business Administration 90007 90047 90002 Human Resource Manager II Resume 90003 90004 90005 Headline: 90006 To obtain a challenging position offering growth and advancement opportunities with an organization in which experience in Human Resources Management, recruiting, benefits administration, education training and employee relations experience are value.90007 90004 90005 Skills: 90006 Microsoft Office, Data Entry, Customer Service, Management, Type 47 Wpm, Access, 90007 90004 90005 Description: 90006 90007 90016 90017 Served as a liaison between management and employees by handling questions, interpreting current regulatory requirements and employee relations. 90018 90017 Assisted employees and referred them to the employee assistance program and other community programs available. 90018 90017 Completed weekly change of status, time edits, vacation, personal, and sick time.Onboarding process - identified staffing vacancies to maintain workforce requirement. 90018 90017 Developed a process for temporary employee conversion to a full-time employee. 90018 90017 Workers compensation - coordinated all activities relating to workmen's compensation including claim reporting, return to work and follow-up documentation. 90018 90017 Tracked results to identify and implement changes within the organization to improve the moral, work environment, and retention. 90018 90017 Developed reward and recognition programs which significantly improved employee morale.90018 90031 90032 90004 Experience 90007 90004 5-7 Years 90007 90037 90004 Level 90007 90004 Consultant 90007 90042 90004 Education 90007 90004 Human Resource Management 90007 90047 90002 Lead Human Resource Manager Resume 90003 90004 90005 Summary: 90006 Organized, efficient & reliable Human Resource professional with progressive hands on experience within diverse organizations from start-ups to industry leaders. Broad knowledge of HR principles & laws.Effective at building relationships at all levels within an organization to support business needs. Conscientious and resourceful adviser with a reputation for sound judgment and achieving positive results in demanding environments. 90007 90004 90005 Skills: 90006 Human Resource Management, Registered Nurse, Time Management, Computer 90007 90004 90005 Description: 90006 90007 90016 90017 Promoted to fulfill a broad range of hr functions, including recruiting and training employees, administering benefits, overseeing disciplinary action and managing hr records.90018 90017 Resolved conflicts between employees and insurance carriers, coordinated health fairs to promote employee wellness and performed exit interviews. 90018 90017 Trained 25-member management team on interviewing techniques and best practices, conducting workshops and one-on-one coaching sessions that contributed to sound hiring decisions. 90018 90017 Co-developed company's first-ever standardized disciplinary procedures and tracking system that insulated a company from legal risk and ensured consistent and fair discipline processes.90018 90017 Devised creative and cost-effective incentive and morale-boosting programs (including special events and a tiered awards structure) that increased employee satisfaction and productivity. 90018 90017 Reworked new-hire orientation program to include hr information and company resources. Fostered a teamwork / open-door environment conducive to positive dialogue across the organization. 90018 90017 Instituted preferred providers list and trained managers and associates on procedures to follow in case of injury.90018 90017 Introduced the company's first formal performance review program, creating a flexible and well-received tool that was later adopted company-wide. 90018 90031 90032 90004 Experience 90007 90004 7-10 Years 90007 90037 90004 Level 90007 90004 Management 90007 90042 90004 Education 90007 90004 Human Resource Management 90007 90047 90002 Human Resource Manager Resume 90003 90004 90005 Summary: 90006 Proven and experienced HR professional that partners with companies to make sure that employees and management are supported and serviced.Service oriented leader that is described by his peers as a practical problem solver and effective communicator to all organizational levels. 90007 90004 90005 Skills: 90006 Employee Relations, Spreadsheets, Recruiting, Interviewing, Hiring, Terminating, Benefits, Workers Comp, Unemployment Hearings. 90007 90004 90005 Description: 90006 90007 90016 90017 Represented corporate change and worked with new management in merger transition into a new company. 90018 90017 Contribute information, analysis, and recommendations and establish human resource objectives in line with organizational objectives.90018 90017 Successfully resolved two wrongful termination lawsuits provided hr strategic counsel to leadership team. 90018 90017 Employed as the hr manager with an employee base of 100 to administer and ensure adherence and enforcement of all hr functions. 90018 90017 Enhanced new hire orientation program which entailed better understanding of product line, production, and assembly operations for all hires. 90018 90017 Recruited as company spokesperson on sae global trade show which provided worldwide exposure.90018 90017 Directed and supervised activities related to employment, labor relations, compensation, and employee relations. 90018 90017 Created documentation manual for hr, varies levels of management, maintenance and janitorial to follow. 90018 90031 90032 90004 Experience 90007 90004 7-10 Years 90007 90037 90004 Level 90007 90004 Management 90007 90042 90004 Education 90007 90004 Human Resource Management 90007 90047 .

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о