Как правильно руководить коллективом: 5 правил и 9 секретов

Содержание

Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Реклама на Forbes

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания.  И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

Как управлять персоналом: основные правила лидера

Успех любой организации всегда напрямую зависит от сотрудников. А точнее, от хорошего взаимопонимания руководства и подчиненных. На управленцев выпадает сложная задача: руководить персоналом так, чтобы мотивировать на достижение общей цели, обеспечить дружелюбную, рабочую обстановку в коллективе. Итак, каким образом должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники, начиная от уборщицы и заканчивая главным руководителем, работали на благо фирмы?

Главные правила руководителя

Управление персоналом – целая наука. 90% успеха организации зависит именно от руководства. Правильная мотивация, четкое определение целей – основа высококачественной работы. Для эффективного управления персоналом руководящему сотруднику в первую очередь нужно помнить о ряде правил:

  1. Принципы компании. Их должен понимать каждый сотрудник, независимо от своего положения. А руководителю стоит прислушиваться к мнению работников, особенно в проблемных ситуациях. Нет, это не значит, что глобальные решения нужно принимать всем коллективом за круглым столом! Дело в том, что каждый сотрудник решает те или иные вопросы каждый день, независимо от того, делает он копии документов или ведет важные переговоры с клиентами. Если все будут четко знать принципы компании, понимать цель своих действий, то руководитель может быть уверен, что на всех уровнях будут правильно приниматься верные решения.
  2. Работа в команде. Коллектив нужно мотивировать на дружное сотрудничество. Управление сотрудниками нужно строить таким образом, чтобы каждый работник компании был настроен не на свои достижения, а все вместе выполняли одну поставленную цель.
  3. Разделение ответственности. Руководителю крупной компании просто физически не по силам контролировать каждый процесс. Необходимо назначить ответственных лиц по различным вопросам.
  4. Инициатива не наказуема. Любой развивающийся бизнес требует появления новых идей. Нужно давать возможность сотрудникам высказывать свои мысли, участвовать в реализации нового дела. И помнить, что право на ошибку имеет каждый.
  5. Информированность. Если руководитель не хочет появления слухов, игнорирования своих указаний, то стоит доводить до сведения коллектива информацию о реальном положении дел компании. Тогда коллективом будут приниматься более эффективные решения.
  6. Незаменимых нет. При управлении персоналом об этом нужно помнить. Не стоит выделять конкретных подчиненных и сообщать перед всем коллективом, что работа без них «встанет». Цените всех сотрудников, не замыкайтесь на ком-то одном.
  7. Проверенная методика. Управление персоналом требует стабильности. Не нужно делать из подчиненных подопытных кроликов, испытывая на них новейшие веяния управления. Хорошо работают там, где работать комфортно.
  8. Дисциплина. Несмотря на предыдущее правило, в организации должна присутствовать строгая дисциплина и правила поведения.

Хороший пример. Часто говорят: «Какой руководитель, такие и работники». И говорят не зря. Управленец должен своим поведением и работой подавать положительный пример всему коллективу.

Понять работника

Выше уже было сказано о том, что коллектив должен быть в курсе текущих дел. Это необходимо для достижения единого результата. Руководящий работник должен не только выдавать приказы, но и общаться с персоналом. Нужно дать понять коллективу, что каждый сотрудник важен для компании. А чтобы это были не пустые слова, управленцу придется научиться понимать каждого работника. При возникновении проблем в работе не стоит сразу вызывать подчиненного «на ковер» и обвинять в чем-либо. Для начала стоит разобраться в ситуации в целом, найти первопричину проблемы и спокойно ее устранить.

Каждый человек имеет свои жизненные принципы, приоритеты и цели. При устройстве на работу это все никуда не девается. Руководителю придется работать с уже сформировавшейся личностью и в какой-то степени подстраиваться под нее. Все цели работника обычно подчиняются одной из трех потребностей:

  1. Материальная награда. Человек приходит в компанию, чтобы заработать деньги.
  2. Социальный статус. Сотрудник хочет уважения к себе как к личности, настроен на карьерный рост.
  3. Самовыражение. Желание высказывать свое мнение по каждому вопросу, работать самостоятельно над какой-то областью.

Исходя из целей подчиненного, руководитель должен найти к нему персональный подход. При достижении этой цели не будет никаких проблем в работе с персоналом.

Командная работа

В любом сработавшемся коллективе есть определенный командный дух. Чаще все он зависит от личных целей членов коллектива и, конечно, руководства. Для взаимопонимания между работниками и руководителем второму придется научиться излагать суть своих требований, задачи подчиненных в соответствии с их целями. То есть управление персоналом – это своего рода психология. Руководящему сотруднику придется анализировать поведение подчиненных, понимать их сомнения и страхи.

Понимание персоналом поставленной цели и доступность общего плана – основа правильно организованной командной работы. Необходимо дать коллективу понять, что именно в команде они справятся с любыми задачами.

Также существует ряд факторов, способных значительно снижать трудоспособность в коллективе:

  • цель проекта не определена;
  • недостаточное обеспечение работников ресурсами;
  • конфликтные ситуации среди подчиненных;
  • плохой настрой руководством на командное выполнение задания;
  • непостоянная цель, часто меняющиеся задачи и требования.

Правильная мотивация

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

  1. Поощрения. Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
  2. Штрафы. В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С нематериальной мотивацией все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

  1. Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
  2. Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
  3. Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
  4. Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
  5. Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты. Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных. А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

Памятка для руководителя о стиле и методах руководства

Автор: Виктop Baлентинoвич Tpaвин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор Школы кадрового менеджмента Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

 

Правильный стиль руководства и благоприятная обстановка на работе способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива.

Поведение руководители, его умение управлять подчиненными и здоровый психологический климат в коллективе дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Эта Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Хотя все перечисленные в ней качества трудно полностью сосредоточить в одном человеке, работать с Памяткой рекомендуется следующим образом. Каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя. Поэтому желательно, чтобы все разделы руководитель анализировал с одной позиции: «Как это относится ко мне?»

Памятка также поможет руководителю понять причины временных затруднений в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности.

 

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

 

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

 

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

 

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительными. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

  • Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

  • Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

  • Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

  • Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

  • Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

  • Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

  • Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

  • Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

 

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

 

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

 

Помощь руководителю в решении ежедневных задач.

И как же правильно руководить? ТОП-10/3 принципа

Одна из главных задач каждого руководителя научиться эффективно и правильно руководить коллективом. Руководить командой так, чтобы тебя слушались. Навыки командования или руководства позволят успешно выполнять задач больше и в установленный срок. А значит личный доход выше или продвижение по службе быстрее.

Если делаете всё сами, то вы не руководитель, а исполнитель. Такой же сотрудник, только чуть более квалифицированный. Просто компетентный эксперт. Если хотите расти, то должны вырастить сильных и грамотных помощников.

  1. Удобный и хороший для всех руководитель. Это когда боишься обидеть. Дело в том, что оскорблять не нужно. Но руководитель обязан указывать на негативные, плохие результаты, а не сглаживать углы. Тем более, не пытаться замалчивать, в надежде, что такого в следующий раз не повторится.

Это как ребёнок проверяет границы того что можно, а на что последует реакция. Реакции не последовало – значит можно. А потом просто на шею сядет. А вот тут вы начинаете закручивать гайки и как следствие – возникнут обиды у подчинённых. А ведь это вы сами допустили своим попустительством.

Теперь, то чего вы так боялись, обязательно случится. Отношения испорчены – вы плохой, потому что ведёте себя непредсказуемо для подчинённых, а значит, вы неадекватны. И тут, вы либо дальше продолжаете быть хорошеньким и «гладить» углы, и меняете свой подход. Другой вариант — разочаровываетесь и сливаетесь, пускаете всё на самотек.

Или увольняете сотрудника из-за своей же нетребовательности. Но это уже необходимость, если сотрудник слишком агрессивно настроен. Когда вам работать становится некомфортно вообще. А значит, вы действуете неэффективно, так же как и он.

  1. Никогда не критикуйте и не обижайте самого человека, его характер или личные данные. Это как? Всё просто, вы просто говорите: — Григорий, или там Татьяна. Ты ведь опытный, умный человек, сотрудник, специалист, но то, как ты сделал эту работу, никуда не годится. Это надо переделать.

Тогда можно изменить ситуацию и есть все шансы получить желаемый результат.

Замете, я обратил внимание на конкретное дело или определённый поступок. Критикуются именно они, но не сам человек и его компетенции. Давать замечания результату его работы. Когда не даете оценку самому человеку, а значит, вы не затрагиваете его личность.

Критикуйте не подчинённого а поступок

А если вы скажете, что он бездарен и как можно было вообще так тормозить… Тебе лучше вообще ничего не поручать. Вот именно это вызывает обиду и является неуважением с вашей стороны. Вы перешли на личности.

Критиковать  и оценивать работу – это часть работы руководителя. Кто кроме вас будет направлять, и корректировать действия. Хочешь руководить, командовать — умей и учись адекватно проверять и оценивать дела. Иначе, как сотрудники догадаются, всё ли они делают правильно.

А если вы считаете, что они сами должны всё понимать и делать, так вам надо, тогда к вам вопрос – зачем вы им? Получается, вы хотите управлять руководителями, которые и без вас всё знают и берут на себя во всём ответственность.

  1. Сотрудник сам должен понимать свои ошибки и исправлять. Зачастую, рабочие повторяют свои ошибки.  Ваша задача как руководителя, указывать на них, а не мириться с происходящим и с тем результатом, с которым вы не согласны.

Не скажете ему сейчас, тогда когда это вылезет боком, он всё равно скажет, что виноваты вы. Он рад бы был всё переделать, да вы ничего не сказали. А со своей стороны, рекомендую продумать и организовать работу так, чтобы в будущем исключить эти повторяющиеся ошибки или свести их к минимуму.

Чтобы исключить человеческий фактор. А как это сделать, это опять же ваша забота. Пусть вы даже вы вместе решите, что именно для этого нужно. Окончательное решение принимаете вы и несёте за него ответственность. И главное никогда не ждать, что сотрудник сам исправится.

Исправлять ошибки вместе, а не вместо сотрудника

Ждать нельзя, потому, что подчинённый всё равно будет знать, что сделал работу плохо.  Мотивация выполнять другую работу хорошо пропадает.

  1. Ручное руководство. Всесторонний контроль и никакой свободы действий в принятии решений на местах. Тогда сотрудники начнут бегать по каждому дуратскому поводу и советоваться.

Это чревато тем, что они станут автоматически всё забывать. Станут надеяться на вас. Вы ведь каждый шаг контролируйте. А всё из-за того, что вы взяли на себя эти функции.

Если они накосячили, вы же будете и не правы. По крайней мере, они будут в этом убеждены и станут оправдываться. Вы так же можете чувствовать себя виноватым, что не достаточно проконтролировали.

  1. Или другая стратегия – искать виновного, и ругаться на других. Хотя проблему, прежде всего, нужно увидеть в себе. Что сделать? Наделить ответственностью людей, и они будут чувствовать свой вес. Станут более внимательными или исполнительными в работе.
Наделить подчинённого ответственностью, чтобы он мог выполнить

Некоторые руководители пытаются устроить работу так, чтобы всё выполнялось автоматически. Если это армия, — то это прекрасно. И то не всегда – зачем вам бездумные, удобные роботы? Подчинённый не может принять ни одного самостоятельного решения, потому что у него нет этого в программе.

Таких людей и на работу брать не хотят, особенно в молодые и небольшие компании. Они говорят, что станут делать только то, что у них прописано. А если вы им сегодня задачу не поставили, а их работа готова, то они ничего больше делать не будут.

Вот и получается, как  в армии «солдат спит – служба идёт» или просто «а мне не сказали» или «это не моя работа». Особенно в творческом коллективе людей запрограммировать не получится.

  1. Есть те, которые, вообще не любят, когда ими управляют. А что делать, спросите вы? Решение есть. Пусть он сам прописывает вам, что он будет делать ближайшую неделю. Дайте ему бланк, который он заполнит и принесёт вам.

Вы утверждаете или вместе корректируете его, в зависимости от оперативных и стратегических задач. Вот и всё. Он сам вам говорит, что он сделает. Так и контролировать проще и взаимных претензий друг — другу не будет.

А вы ежедневно сверяетесь с выполнением плана. Вы знаете задачу подчинённого, а он сам принимает решение, как её выполнить. Получает свободу действий и выбора.

Почему лучше на неделю? Да потому, что это небольшой промежуток времени, в который можно корректировать работу. Знаете ведь, как это делает студент. Даже если ему дадут ещё месяц, он всё равно сделает всё в последний день и хорошо, если успеет.

В небольших организациях задачи за месяц могут вообще потерять актуальность. Могут внезапно возникнуть другие приоритеты, и придётся всё менять.

  1. Отсутствие контроля.  Кто-то говорит, что он нанимает осознанных и ответственный людей. Но каждый человек в первую очередь человек со своими особенностями, настроением и ленью. Работники имеют свойство отвлекаться, если поймают, что полностью предоставлены самим себе.

Ответственность у вас и у вашего подчинённого разная. Так же как уровень мышления и отношения к делу. У вас просто разные задачи. А со своего места сотрудник общую картину не видит. Скажу больше, ваши проблемы ему знать вообще не нужно. Это здорово отвлекает.

У вас разный уровень ответственности и вы и обязательств, которые вы на себя взяли. Поэтому вы руководитель, а не, потому что вас назначили.

Кто берёт ответственность за себя и других людей, сами становятся руководителями без вашего руководства. В то же время, именно такие сотрудники ценятся в команде. Таких продвигают и повышают по служебной лестнице.

Хорош тот директор, кто не боится выращивать таких сотрудников. Такой руководитель достигает больших высот. Он уверен в своих силах и не боится нажить себе конкурентов. Чем грамотней руководитель, тем скорее он делает руководителей из своих подчинённых.

  1. Перекладывать ответственность на вышестоящего начальника. Некоторые руководители отделов говорят, что им сверху приказали, а они не виноваты. Это бывает очень удобно, потому что легко и не требует каких-то дополнительных объяснений для подчинённых.

Зачастую этим пользуются лидеры команды, которые не имеют должного авторитета. Они пытаются пристроиться тем самым к авторитету руководителя. А если задача кажется непонятной или глупой, то руководитель отдела так переносит всё на директора.

Ну что вы хотите – начальник самодур. Тем самым подрывает авторитет руководителя, впрочем, как и свой. Поэтому главная задача руководителей на местах – учиться ставить задачи, чтобы это не вызывало у них сопротивления.

Если дело особенно важное, то директор обязан донести всю важность выполнения и объяснить, если нужно, для чего это делается. Особенно это касается задач нестандартных и необычных.

  1. Те задачи, которые входят в обязанности обычно не требуют обсуждения и объяснений. Но в бизнесе, как в армии есть задачи, которые необходимо выполнить немедленно. Нет времени на объяснения.

Поэтому принцип должен быть такой, что подчинённый сначала выполняет, как сказано, а потом может обсудить. Это достигается уровнем авторитета руководителя. В армии это тренируется ежедневно.

Потому, что от этого зависит жизнеспособность подразделения. Это применимо и к бизнесу. Как крайнюю меру, в армии используют метод принуждения. В бизнесе он не приемлем. Иначе, зачем держать сотрудников, которых нужно постоянно заставлять выполнять свою работу.

  1. Ошибка руководителя компании, которая приводит к большим потерям. Деньги компании – это ваши деньги. Это большое заблуждение. Платите себе зарплату. Иначе кассового разрыва не избежать.

Необходимо обязательно вести учёт прихода и расхода денежных средств. Распределять бюджет на рекламу, на зарплату сотрудникам, на текущие расходы. А себе, как руководителю назначить процент от прибыли. Станете отслеживать, где сократить расходы, а и как увеличить продажи.

Когда будет рост в компании, тогда и ваш личный доход станет расти. Тоже касается и руководителей отделов. И у них прямая заинтересованность, только если они работают за процент.

3 Принципа сильного руководителя

1. Нанимайте сотрудников сильнее себя

Важно, чтобы он был экспертом в своем деле. Это архи важно для маленьких организацией, если они хотят быстрого роста. Потому что обучение каждого нового сотрудника отнимает слишком много времени. Поэтому лучше, если сотрудник будет опытным.

— Вы платите либо временем, либо деньгами. То есть теряете деньги и не зарабатываете, пока обучаете новичка. Подумайте, если организация маленькая, то у вас нет времени на обучение и бюджет ограничен. Значит, вам необходимо нанимать только тех людей, которые вам помогут заработать денег.

— И если вы нанимаете эксперта, то он знает, каким образом заработать, потому что уже 100 раз так делал. К тому же, он привнесёт опыт с другой компании, на которую работал прежде. Да он попросит больше оклад или зарплату. Если есть продукт, то набирать нужно сначала отдел продаж – тех людей, которые несут вам деньги. Всё остальное потом.

Когда наняли профессионала

— Когда вы наняли профессионала, у вас есть фора 1 месяц. Если вы не ошиблись в выборе, то за месяц он заработает вам денег, и вы в конце месяца с ним рассчитаетесь. Ведь именно для этого вы нанимаете людей, чтобы купить их время и стать эффективнее. Предоставляете другим делать то, что у них получается лучше вас. Тем самым, выходите из роли лучшего сотрудника компании, который круче всех выполняет работу.

Если вы ещё сомневаетесь, то ответьте себе вопросы? Вы что, руководитель сбербанка? У вас достаточно ресурсов и времени, чтобы позволить себе постоянно нанимать и увольнять некомпетентных сотрудников? Если нет, то подумайте, сколько вы теряете или боитесь зарабатывать больше.

— Когда нанимаете эксперта, подумайте, чем вы можете его привлечь. Ведь они тоже выбирают компанию получше и без работы не останутся. Это может быть перспектива быстрого роста, высокая зарплата. А может вы харизматичный лидер и ваша идея всех зажигает.

— Кроме того, если вы можете только классно обучать сотрудников, а не зарабатывать, то ваша компания станет прекрасным трамплином для них. Они получат у вас опыт, зарплату и уйдёт в другую компанию, если увидят у вас перспективы развития. Только туда они уже придут с опытом и будут получать более высокий доход.

— Конечно же, можно выращивать сотрудников и внутри компании. Вы постепенно будете передавать им свой опыт и делегируете ряд обязанностей. Всё зависит от целей и задач. Здесь, конечно нужно думать и понимать, какой подход для вас лучше.

2. Искать себе замену

Искать таких же, как вы. Это лишь иллюзия. Не может команда состоять из одинаковых игроков. Но вы можете «воссоздать себя» из нескольких человек.

Тогда эти эксперты, которых вы объединили в команду, станут вашей улучшенной версией.

БАННЕР 3. Брэд Питт «Мы воссоздадим игрока…» (их можно лишь собрать из нескольких и реорганизовать каждого на своём месте) (как создать команду как в фильме про американский бейсбол с бредом питом).

Мне кажется, из моего опыта, что искать человека, такого же, как вы, не совсем удачная идея. Рано или поздно он сосредоточит в своих руках все ваши обязанности. Тогда вы ему станете абсолютно не нужны.

3. Главная задача предпринимателя или руководителя

Найти людей и разделить обязанности. Сделать так, чтобы эта команда вместе эффективно работала. Главным мерилом успешности бизнеса станут деньги в кассе.

Если вы не можете решить задачу по управлению людьми, поиску и найму сотрудников, переходите по ссылке и записывайтесь на личную консультацию

С уважением к вам и вашему бизнесу,

Алексей Тараданов

Управление женским коллективом: пять универсальных правил. Как управлять мужским коллективом: восемь принципов женщины-руководителя

Чтобы научиться руководить коллективом , необходимо обладать очень крепкими нервами, большим запасом терпения, а также некоторыми навыками по работе с людьми. Руководитель – это очень ответственная работа. Быть руководителем – значит уметь принимать решения не только за себя, но и за свою команду, уметь замечать и удовлетворять требования коллектива, находить общий знаменатель в жарком споре, а также беспокоиться не только о своем благополучии, чем занимается большинство руководителей.

Как руководить женским коллективом?

Научиться руководить женским коллективом довольно трудно в силу того, что у каждой сотрудницы могут быть «свои тараканы» в голове. Если руководитель – женщина, то для нее, скорее всего, руководить женским коллективом будет немного легче, так как она будет четко понимать, что нужно её сотрудницам, как максимально эффективно уладить конфликт и заставить подчиненных работать. Кроме того, женщине руководить женским коллективом будет намного проще, так как она отлично осведомлена, что дамы вполне себе правдоподобно умеют симулировать бурную рабочую деятельность, что на самом деле может быть совершенно не так.

Женщине руководителю проще договориться со своими подчиненными, так как она точно знает, какой подход применить к определенной сотруднице.

Но есть и весомые минусы в том, чтобы руководить женским коллективом женщине. Начальнице однозначно обеспечено повышенное внимание, поэтому появиться на работе со стрелками на чулках, неподходящей помадой или мешками под глазами – просто непростительно. Женщине-руководителю очень важно «держать марку», так как подчиненные легко могут ощутить свое превосходство над начальницей и начать вести себя очень наглым образом.

Мужчине умение руководить женским коллективом дается немного сложнее. Здесь очень пригодится хороший запас нервных клеток, которые, скорее всего, будут отмирать каждый день в количестве нескольких тысяч. Все знают, что женщины – большие сплетницы. Мужчина не сможет избежать «промывания костей» и косых взглядов. Если он сразу не сможет правильно себя подать, то женщины, скорее всего, будут пристально следить за каждым шагом своего босса, чтобы в любой удобный момент атаковать его, аки коршун несчастную мышь.

Руководителю большого женского коллектива необходимо быть внимательным к интригам и провокациям, которые легко могут исходить со стороны сотрудниц. Это могут быть как тонкие намеки на недобросовестность коллег, так и прямые доносы. В любом случае, прежде чем вершить суд, мужчине необходимо выяснить все нюансы этой ситуации, так как одна и та же проблема может выглядеть по-разному с противоположной стороны.

Кто бы ни руководил женским коллективом, это дело совсем не из легких. Необходимо учитывать все плюсы и минусы своего положения, иметь четкий план действий в форс-мажорных обстоятельствах, а также не допускать «панибратства» со стороны сотрудниц. В коллективе обязательно должна быть дисциплина. Барышень необходимо приучать к этому с самого первого дня после того, как вы заняли руководящую должность.

К сожалению, в наше время хорошие руководители – большая редкость. Самый лучший босс – это тот, который умеет быть на одной ноге со своими подчиненными, но при этом не терять своего статуса. Для того чтобы правильно и грамотно руководить людьми, необходимо создать в коллективе дружелюбную и уютную атмосферу . В наши дни найти работу в другом офисе не очень сложно, поэтому офисные сотрудники редко цепляются за рабочее место, особенно если никаких перспектив там им не светит. Поэтому при любом удобном случае или конфликте человек может хлопнуть дверью и уйти, облив своё бывшее начальство словесными потоками нецензурной брани. В этом случае очень важно обладать стрессоустойчивостью, ведь в рабочих коллективах очень часто возникают споры и конфликты. К слову, повысить стрессоустойчивость можно разными способами и даже медикаментозно.

Если вы хороший психолог и тонко чувствуете людей, то это поможет вам научиться руководить коллективом.

Чтобы создать дружелюбную атмосферу в коллективе нужно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться их успехами, изредка встречаться в неформальной обстановке. Чего точно не следует делать в новом коллективе, так это с порога объявлять о своих привилегиях. Поверьте, ваши сотрудники и без того прекрасно понимают, что вы их начальник, поэтому лишнее упоминание об этом, демонстрация собственного превосходства над подчиненными заставляет их чувствовать негатив по отношению к вам. Заявляя о своем превосходстве, вы как-бы намекаете, что только вы здесь можете считаться полноправным человеком, а ваша команда – не что иное, как простой биологический мусор. Да возможно многие не покажут своего недовольства по отношению к вам, как руководителю, но можете быть уверены, что за вашей спиной ваш коллектив будет с упоением перемывать вам все косточки, что значительно усложнит вам задачу руководить такими сотрудниками.

Вам необходимо зарубить себе на носу: вы такой же человек, как и они. Вы ничем не лучше, совершенно. Повышенные полномочия и заработная плата не делает вас сверхчеловеком, поэтому не зазнавайтесь и чаще контактируйте со своим коллективом.

Для руководителя очень важно умение мирно уладить любой конфликт. Помните, что вежливость покоряет города. Если вы будете сохранять невозмутимость и вежливо отвечать даже на откровенную агрессию, отношение ваших подчиненных к вам заметно улучшится. В обществе очень ценятся люди, которые умеют держать себя в руках и контролировать свои эмоции. Вы руководитель, профессионал, а не старая торговка на рынке. Никогда не ругайтесь с коллективом. Если ваш сотрудник чем-то недоволен, пригласите его в кабинет, предложите чашечку кофе и вежливо поинтересуйтесь, что стало причиной его недовольства. Обходясь со своими людьми вежливо, вы сможете узнать много нового, а также выйти на новый уровень уважения.

Чтобы правильно руководить большим коллективом, не заводите любимчиков.

Никогда и ни при каких обстоятельствах. А если так произошло, что кто-то определенный из всего коллектива вам пришелся по душе больше, чем остальные, не вздумайте открыто это демонстрировать. Так вы рискуете навлечь на этого человека тонны зависти со стороны коллег, что не поможет ему выжить в коллективе, а также раздавить их уважение по отношению к вам. Нужно придерживаться принципа равноправия. В свободное от работы время можете делать что угодно, но на работе вы руководитель, а не друг и товарищ.

Очень важно уметь использовать метод кнута и пряника.

Если вы смогли наладить дружественные отношения со своими подчиненными, велика возможность, что вскоре они почувствуют свободу и начнут творить невообразимые вещи. Проще говоря: сядут вам на шею и будут пользоваться вашей добротой . Такое поведение необходимо пресечь на корню. Если вы стали замечать такие грешки за своим коллективом, соберите их на совещание и напомните, ради чего вы все собрались. У вас есть работа, и все должны выполнять её с ответственностью. Вы в первую очередь являетесь их руководителем, и не можете допускать никаких поблажек, несмотря на теплые взаимоотношения. Умейте сказать «нет», когда это необходимо. Если человек настаивает, не следует повышать голос. Просто объясните ему причины, по которым вы не можете этого позволить, и скажите, что ваше решение не подлежит изменению. В 99 процентах случаев ваш сотрудник отстает от вас со своими просьбами, но при этом не чувствует негатива по отношению к вам. Да, вы отказали ему, но это было обосновано и он знает причины, с которыми невозможно поспорить.

Примите как истину то, что иногда вам придется идти на уступки, чтобы не разрушить доверительные отношения и правильно руководить коллективом.

Если вдруг возник спор, предложите разрешить его голосованием. Споры, которые решаются таким образом, обычно заканчиваются без скандалов. Оповестите своих подчиненных о том, что у вас действует правило большинства. Если большинство проголосовало за тот или иной вариант, то он принимается без возражений. Кстати, вам тоже придется следовать этому правилу.

Быть руководителем – довольно тяжелая и ответственная работа, с которой может справиться далеко не каждый. Но если вы сумеете наладить хорошие отношения со своим коллективом, то это поможет вам в будущем.

Практика показывает, что чем лучше отношения внутри коллектива, тем лучше подчиненные выполняют свою работу.

В любой ситуации оставайтесь человеком и ставьте себя на место своих подчиненных перед тем, как собираетесь что-то предпринять. В этом случае руководить коллективом станет легко и приятно.

Мне повезло — моя жизнь уже много лет проходит в окружении женщин. Каждое утро, приходя в офис, я вижу прекрасных девушек, радостно воркующих с чашечкой кофе на кухне. Моя задача — сделать так, чтобы они выполнили свою работу и принесли доход компании. При этом, как мужчина, я должен проследить, чтобы им было комфортно.

Почему выживают мужчин

Так исторически сложилось, что в России executive search (поиск руководителей высшего звена) — скорее женская зона ответственности. Как, впрочем, и все, что связано с человеческими ресурсами. Чаще всего в эту область консалтинга приходят из HR, а у нас это традиционно женская профессия. За границей же все наоборот.

Как правило, чтобы попасть в executive search, надо добиться высот в своей компании, иметь большой опыт за плечами, знать специфику работы топ-менеджмента. В идеале надо иметь знакомства, налаженные контакты. Поэтому на Западе консультантами часто становятся мужчины-начальники в возрасте. В наших российских офисах мужчины не задерживались. И самое смешное, что «выживали» их женщины.

Пару лет назад к нам пришел замечательный сотрудник из известной западной компании, однако не проработал и нескольких месяцев. Сначала девушки были ему крайне рады. Немного освоившись в коллективе, он стал общаться, причем искренне. И тут сотрудницы, объединившись, начали его выживать. К моему удивлению, женщинам не понравилось, что коллега позволяет себе за обедом дружеские шутки по поводу внешности, одежды или отношений. Через год мы наняли еще одного консультанта мужского пола. Профессионал в своем деле, он, тем не менее, не смог найти себе места в офисе среди прекрасного пола — чаще всего молчал, не принимал участия в праздниках и корпоративах. Вскоре мы расстались. Я сделал вывод: если в женском коллективе и должен появиться мужчина, то не один, а сразу несколько.

Лучший сотрудник

Когда я учился в Англии, услышал замечательную фразу: The best man for a job is a woman (лучший сотрудник — это женщина). У женщин есть потрясающие качества: они усидчивые, аккуратные, внимательные к деталям. В нашем бизнесе это крайне важно. Мужчина — победитель, махать шашкой — часть его имиджа. Там, куда не получилось «подъехать на белом коне», им не так интересно. А женщина будет добиваться желаемого гораздо спокойнее. Подбирать сотрудников стоит, в том числе, исходя из этих различий. Все зависит от того, на что ориентирован ваш бизнес. Если вы фокусируетесь на более агрессивном и напористом развитии бизнеса, на привлечении новых клиентов, работаете в сжатых сроках, и ваш приоритет развитие — берите мужчин. Если наиболее важным для вас является качество оказания услуг, так называемый delivery, — обратите внимание на женщин.

Помимо гендерных есть и другие различия. Имея возможность сравнивать сотрудниц из московского и питерского офисов, я заметил интересный факт: жительницы Петербурга более толерантны. Они почему-то находят больше оправданий окружающим, готовы дольше терпеть. Но до конфликта, ни в каком женском коллективе доводить нельзя. У мужчин искра может вспыхнуть и погаснуть, а у женщин, если уж проскочила, — ждите пожара. Со временем огонь будет гореть, как торфяники — даже на глубине полутора метров под снегом.

Женское счастье

Не зря говорят: кто поймет женщину — будет править миром. В идеале начальник должен угадать истинную мотивацию сотрудника. Но, что делать с женской логикой? Для мужчин важны карьера, деньги, положение в обществе. Женщина, за редчайшим исключением, никогда не поставит что-либо выше семьи, детей, отношений. Нет смысла бороться с ветряными мельницами. Советую даже не пытаться мотивировать женщину карьерой, ведь в глубине у нее могут быть совсем другие мысли, мечты. А вот убрать демотивирующие факторы необходимо. Я научился относиться с пониманием к тому, что для женщин работа не равнозначна личной жизни. Рискуя показаться бестактным, скажу, что по моим наблюдениям, качественнее работают те женщины, у которых «своя жизнь» более устойчива. Счастье на работе, как правило, невозможно без счастья в личной жизни. Только единицы могут безболезненно заменить ее работой.

Чего хочет женщина, того хочет Бог? Помню смешную историю, как одна наша сотрудница решила, что пришло время выйти замуж за приличного человека. В свободное время она подолгу выбирала кандидатов на сайтах компаний, а потом просто сказала: нашла! И стала мечтать. Не знаю, совпадение ли, но через полгода именно этот молодой человек пришел к нам на беседу о потенциальной работе. Случайно или нет, но от нас он шел на презентацию, куда гости были приглашены со своими вторыми половинами. Рассказав нам об этом он внезапно повернулся именно к этой девушке и попросил составить ему компанию. Сейчас они женаты и счастливы. Женщины действительно способны творить чудеса!

Уверен, что если бы миром правили женщины, войн не было бы. Они точно сумели бы найти вариант, как добиться желаемого без применения силы и агрессии.

Нужно быть пожарным, чтобы быстро тушить вспышки склок, истерик и конфликтов. А еще психиатром, ведь женская душа — субстанция крайне ранимая. Тренером, чтобы вырабатывать силу воли и организовывать неорганизованных, и ветеринаром, желательно по специализации “овцы, змеи, курицы“, ведь именно так женщины часто сами именуют друг дружку, а это, поверь, неспроста.

Если до этого джентльменского набора добавить навыки жонглера, сказочника и музыканта — цены тебе не будет, а коллектив по рабочим показателям окажется впереди планеты всей.

Не секрет, что в Украине женщины работают на 4-6 часов больше, чем мужчины. А это означает, что они:

  • горят желанием работать;
  • не боятся много работать.

Кроме того, они умеют успешно справляться с откровенно скучной, рутинной работой. Ведь приглядись — на должностях бухгалтеров, кассиров, корректоров в большинстве работают именно женщины.

Еще они исполнительны и более ответственны. Но тут обязательно нужно сделать оговорку — при условии грамотного управления.

Источник: depositphotos.com

Как управлять женским коллективом. Правило №1.
  • Не дай себе сесть на шею!

Все в команде — от главного бухгалтера до уборщицы — должны чувствовать дистанцию на уровне начальник-подчинённый.

Дисциплина, четкая позиция главного и исключительная уверенность в своих действиях! У женщин прекрасная интуиция. Малейшая неуверенность, слабость — и да здравствует хаос и анархия.

Правило №2.

  • Поставь всех на место.

Или, если выразиться точнее, расставь всех по своим местам. Здесь стоит использовать стратегию тренера. Каждая твоя подопечная должна четко знать свою позицию в команде: кто в защите, кто в нападении, кто разыгрывает, а кто подает мячи. Такая схема позволит избежать любимой женской уловки — переведения стрелок на другую. А так ставишь задачу — и точно знаешь, с кого требовать.

Как управлять женским коллективом. Правило №3.

  • Не ровняй всех под одну линейку.

Женский коллектив интересный и страшный одновременно своей исключительной разнообразностью.

Здесь ох как понадобятся навыки психиатра. Кому-то для повышения работоспособности и большего стремления необходим хороший пинок, а кого-то даже самая малая похвала заставит горы свернуть. Надо хорошенько понаблюдать за своими подчиненными и потом умело раздавать всем, что нужно. Главное — не перепутать, потому что рискуешь нарваться на оружие тяжелого поражения — женские рыдания прямо в твоем кабинете! А это страшный удар не только по твоей нервной системе, но и по репутации.


Во многих российских компаниях половина или большая часть персонала – представительницы прекрасного пола. В связи с этим руководителям-мужчинам все чаще приходится управлять женским коллективом. Если вы оказались в такой роли, воспользуйтесь несложной инструкцией. Ее составил мужчина, который длительное время руководил отделом продаж крупной компании, причем под его началом трудились преимущественно женщины.

Будьте спокойны и вежливы

Первое правило успешного руководства – забыть о грубости и, тем более, ненормативной лексике. В отличие от мужчин женщины гораздо хуже переносят резкие слова. Внешне они могут остаться спокойными, однако подобное отношение их серьезно деморализует. Конечно, руководителю в любом случае придется делать замечания, однако при этом важно не переходить рамки приличного поведения. Лучше всего сыграть на женском тщеславии: вспомнить о прошлых заслугах и заметить, что в этот раз работа выполнена не на таком высоком уровне. Вежливость пригодится и в повседневной жизни. Руководителю, который приходит на работу в хорошем настроении и лично здоровается с каждой сотрудницей, будет легче наладить отношения с женским коллективом.

Позвольте женщине хорошо выглядеть

Забота о своем внешнем виде присуща всем женщинам без исключения. Все попытки лишить их возможности ухаживать за собой обречены на провал. Если руководитель этого не понимает, его ждет снижение трудового энтузиазма. Поэтому в помещении, где работают дамы, обязательно должно быть большое зеркало. А еще лучше – несколько зеркал. Кроме того руководителю нужно перестать нервничать, когда сотрудницы покидают рабочее место, чтобы поправить прическу или макияж. При правильной организации труда такие отлучки не имеют значения.

Некоторые начальники заранее предусматривают в графике так называемые «мертвые зоны», когда от сотрудниц не требуется высокой производительности. Обычно это 15-20 минут до начала и окончания рабочего дня. Ну и конечно, руководитель должен уметь делать комплименты, ведь усилия во имя красоты нужно поощрять. Однако здесь важно иметь чувство такта и не нарушать границы приличий. И еще один важный момент. Женщину интересует не только собственная внешность, но и то, как выглядят окружающие. Поэтому руководителю придется следить за своей прической, чистотой обуви, качеством одежды и аксессуаров. Ведь отношение женского коллектива к начальнику-мужчине на 60% зависит от его внешнего вида.

Четко формулируйте задания

Разумеется, все женщины разные. Некоторые любят проявлять инициативу и умеют самостоятельно ставить задачи. Однако большинство женщин предпочитает четкие инструкции. Это связано с присущей прекрасному полу осторожностью и нежеланием лишний раз рисковать. Кроме того во многих коллективах к женской инициативе относятся как к малозначительному фактору. Чем старше женский коллектив, тем меньше он склонен принимать самостоятельные решения. Руководителю нужно это учитывать.

В отличие от мужчин женщины больше сосредоточены на процессе работы и не так ориентированы на результат. Это объясняется различным типом мышления. У мужчин оно тоннельное, а у женщин – веерное. Поэтому при выполнении задач женщина может чересчур сконцентрироваться на второстепенных деталях и при одинаковых стартовых данных закончить работу позже мужчины. Поручая женщине какое-то дело, руководитель должен расставить приоритеты и контролировать процесс. Это необходимо, чтобы сначала были решены стратегически важные задачи, а уже потом – текущие дела.

Поручите женщинам монотонную работу

Это будет правильным решением, хотя склонность к однообразной и кропотливой работе связана и с личностными особенностями. Однако большая часть традиционных женских профессий – бухгалтер, корректор, делопроизводитель – подразумевают повторение одних и тех же действий на протяжении длительного времени. Женщины внимательны к деталям и склонны к перфекционизму, поэтому им можно доверить выполнение однотипных задач, требующих высокой сосредоточенности.

Будьте готовы к борьбе за ваше внимание

Женщины часто конкурируют между собой в стремлении привлечь внимание начальника. Рано или поздно с этим придется столкнуться каждому руководителю мужского пола. Если он хоть немного разбирается в женской психологии, то может использовать такую ситуацию на пользу общему делу. Для этого нужно выделить каждой сотруднице зону ответственности и следить за тем, чтобы подчинённые соблюдали границы. Если женщины борются за внимание руководителя, то приём «внутренней конкуренции» лучше не использовать. Это испортит отношения между сотрудницами и осложнит и без того стрессовую обстановку.

Руководитель должен сохранять дружелюбие и оказывать знаки внимания каждой даме. Если хоть одна женщина почувствует себя обделенной, конфликты неизбежны. При этом руководитель должен помнить, что трудовая активность у женщины снизится, если она потеряет к нему интерес. На смену флирту придет апатия, и руководителю придётся искать другие способы мотивации помимо личного обаяния.

Избегайте праздной болтовни

Женщинам сложно отказаться от разговоров друг с другом на самые разные темы. Если в одном кабинете находятся несколько женщин, сплетен и болтовни не избежать. Конечно, руководитель может запретить разговоры на личные темы, но вряд ли это даст хоть какой-то результат. Есть более эффективный прием, который называется «подсадная утка». Достаточно разбавить женскую компанию хотя бы одним сотрудником мужского пола. Поведение женщин сразу же изменится. Если сфера деятельности позволяет, руководителю лучше вообще избегать однородных коллективов. Смешение полов в этом случае будет только на пользу.

Доказано, что разговоры на отвлеченные темы снижают критичность мышления. Поэтому сплоченный женский коллектив начинает выдавать идеи, которые не имеют ничего общего с реальной жизнью. Помимо присутствия сотрудников-мужчин лучшей терапией от праздной болтовни будет интенсивная работа. Поставьте перед вашими подчиненными как можно больше сложных задач, чтобы найти достойное применение их интеллекту и энергии.

В коллективе, состоящем только из женщин, не каждой комфортно работать, а руководить женским коллективом сложнее в разы. Ведь руководителю помимо профессиональных задач приходится ежедневно сталкиваться с такими явлениями, как смена настроения, излишняя эмоциональность, личные проблемы.

Встречаются абсолютно противоположные мнения, касающиеся работы в женском коллективе. Одни утверждают, что это источник сплетен и интриг, в то время как другие обращают внимание на атмосферу доброты, заботы и взаимопомощи, царящую среди работающих вместе женщин. Причем положительную оценку женским коллективам в основном дают мужчины.

А вот женщины не часто стремятся работать в такой компании, опасаясь взаимной оценки друг друга, придирок и нападок.

Но психологические исследования показывают, что степень дружелюбности и взаимоуважения в женских коллективах может быть разной, и оказывать на это влияние могут различные факторы.
Работу женского коллектива определяют такие моменты, как эмоциональность, оптимизм, изменчивость настроения, склонность к опозданиям, преувеличениям, выраженные вербальные признаки.

Когда руководитель знаком с этими особенностями, управлять женским коллективом становится проще. Принимая во внимание факторы, влияющие на работу женщин, можно корректировать стиль управления и направление развития организации. Так, вербальные способности можно использовать на таких позициях, как PR-менеджер, оператор call-центра, консультант. А учитывая склонность женщин к преувеличению и домысливанию, задачи перед ними необходимо ставить максимально четко.

Руководить женским коллективом — значит, в какой-то степени управлять собой. Основной вывод специалистов по психологии — управлять женским коллективом должен мужчина. Он способен с «холодной головой» решать спорные рабочие моменты и регулировать конфликтные ситуации. Конечно, это не означает, что женщина не знает, как управлять женским коллективом, но для этого ей потребуются твердость характера и способность справляться с эмоциями.

Конфликты среди женщин-сотрудниц носят в основном эмоциональный, а не производственный характер. И один из основных советов по поводу того, как руководить женским коллективом — не вмешиваться в такие конфликты, дистанцироваться от женских интриг.

Очень важен и правильно заданный тон — доброжелательная, комфортная обстановка в организации способствует эффективной деятельности.

Берите на работу замужних женщин — они ответственнее и более заинтересованы в работе, В о время как свободные девушки могут тратить часть рабочего времени на флирт с коллегами или клиентами;

Принимая на работу женщин старшего возраста, обращайте внимание на их опыт работы в коллективе. Порой они склонны к сварливости, и задача руководителя — тактично напоминать им о важности вежливого отношения друг к другу;

Организуйте возможность медосмотра — как для потенциальных сотрудниц, так и для постоянного коллектива. Здоровые сотрудники — важная составляющая эффективной деятельности;

Чтобы эффективно руководить женским коллективом, с первых дней работы объясните важность качественно используемого времени;

В начале рабочего дня каждая сотрудница должна быть ознакомлена со списком задач на день, так женщины отличаются исполнительностью, но испытывают затруднения, сталкиваясь с необходимостью самостоятельного принятия решения;

Позволяйте подчиненным так организовывать рабочий день, чтобы у них была возможность смены деятельности. Монотонность нервирует большинство женщин;

Женщинам необходимо достаточное количество 5-10 минутных перерывов в течение рабочего дня — поправить прическу и макияж, позвонить детям и т. д.;

Критика в сторону женщин должна быть очень корректной, без резких и иронических замечаний;

В женском коллективе необходимо следить за чистотой речи, нецензурные выражения недопустимы.

7 вещей, которые никогда не делают хорошие руководители — Work.ua

Вам повезло, если ваш начальник этого не делает.

От лояльности и лидерских качеств шефа часто зависит работа целого коллектива. Грамотный руководитель направляет и поддерживает персонал, безграмотный — убивает любую инициативу и желание делать что-то с душой. Work.ua рассказывает о том, какие 7 вещей никогда не делают хорошие начальники. 

1. Не присваивают ваши идеи

Коллективный разум — это всегда хорошо. Плохо, если успехи этого разума присваиваются одним человеком. Работать с начальником, который из раза в раз глух к вашим предложениям, а затем представляет их в качестве собственного грандиозного плана, невыносимо. Это очень демотивирует и подавляет вовлеченность сотрудников. Особенно обидно, если речь идет не о высшем руководстве, а о непосредственном начальнике отдела или департамента. Ведь так шансы на повышение или пересмотр зарплаты снижаются в разы, поскольку никто не знает о вашем вкладе в развитие компании.

Как быть в таком случае

Мы советуем предлагать идеи в письменном виде. Отправляйте их на почту или распечатывайте с указанием даты. Так вы сможете доказать авторство своих предложений или хотя бы аргументированно напомнить шефу, откуда в его голове возник тот или иной план.

2. Не повышают голос и не придерживаются грубого тона в общении

Когда руководитель позволяет себе грубость или агрессию в сторону подчиненных, он тем самым разрушает собственный авторитет. Никто не уважает хамов и грубиянов, работать под руководством такого человека некомфортно и неприятно.

Если у вас на работе это считается нормой, вы рискуете так никогда и не подняться по карьерной лестнице, поскольку подобный стиль руководства убивает в подчиненных желание к развитию и профессиональному росту.

Что с этим делать

Прежде всего, важно понять, почему ваш шеф так себя ведет. Если это просто такой каприз, а не желание сделать работу продуктивнее, избежать ошибок, поднять боевой дух команды (иногда такие методы работают), то у вас проблемы.

Зачастую спорить, разговаривать и пытаться объяснить хамоватому начальнику, что так нельзя, бесполезно. Поэтому у вас остается два варианта: сменить работу или привыкнуть. Выбор за вами. Но если у вас в планах построение карьеры, лучше поскорее освободиться от гнета начальника-тирана.

3. Не нарушают внутренний распорядок

Есть такое выражение «начальство не опаздывает, начальство задерживается». Так вот это одно из правил безответственных руководителей. Хорошие начальники, во-первых, не опаздывают, а во-вторых, не придумывают отговорок.

Если в компании есть правила, их должны придерживаться все сотрудники, включая шефа. При этом очевидно, что он может задержаться на встрече, перенести собрание или отменить назначенный разговор, поскольку у него действительно могут быть более важные дела. Мы же говорим о систематическом игнорировании правил, которые само же руководство и прописало для всех работников компании.

Начальник должен работать так, чтобы подчиненным было стыдно работать плохо.

Можно ли с этим бороться

Вряд ли вам удастся пристыдить руководство или повлиять на его безответственность. Просто имейте в виду, что вас могут подвести в самый неожиданный момент, или научитесь правильно критиковать руководителя.

4. Не «раскидываются» сотрудниками

Фраза «Я никого тут не держу» — один из самых мощных демотиваторов, который может услышать подчиненный от своего руководства. Если компания за вас не держится, значит, вы не особо ей нужны, ваш вклад не ценят, а вам (при необходимости) легко найдут замену. Ну и кому понравится работать в таких условиях? Никому.

Как спастись от такой участи

Повышать свою ценность. Приложите максимум усилий, чтобы руководство поняло, что вы все-таки важный человек в компании, и что ваша работа не бесполезна. Это первый вариант.

Второй — более радикальный. Найти место, в котором ваш труд оценят по достоинству. Но лучше все же попытаться разобраться с проблемой на текущем месте работы. Иначе и сотрудником-летуном стать недолго.

5. Не устраивают дедовщину

В хорошем коллективе ценят каждого. Начальство уважительно относится к работникам, а те отвечают взаимностью. В плохом — старшие товарищи по цеху перекладывают всю самую неинтересную и скучную работу на тех, кто помоложе, или на новичков. При этом тип коллектива напрямую зависит от стиля руководства.

Что делать, если в вашей компании не все хорошо

Ни в коем случае не давайте себя травить на работе. Помните, что на первом месте стоят профессиональные качества, а не то, кто дольше работает или кто старше по возрасту. Моббинг на работе — не допустим.

6. Не придумывают правила ради правил

В каждой компании есть свои традиции и свои уставы. Часть из них сложилась с течением времени опытным путем, другие надиктованы законодательством. Работать по правилам проще, чем в анархии. Но хорошо, если эти «законы» делают жизнь сотрудников проще. А если нет?

Например, в кабинете нельзя кушать, даже в обед. Но при том в офисе нет кухни или хотя бы подсобки, где можно было бы пообедать. На других предприятиях запрещают заходить в социальные сети с рабочих компьютеров (хотя телефоны-то никто еще не отменял).

Что делать, если вам не нравятся действующие порядки

Если дорожите рабочим местом — понять и простить. Какими бы ни были смешными правила, если они есть, лучше их соблюдать. Но вы также можете предложить собственные идеи и правки, чтобы офисные законы были не просто строгими и устрашающими, а полезными и эффективными.

7. Не оценивают сотрудников

Талант руководителя (кроме прочего) состоит в том, чтобы воодушевлять коллектив на новые достижения, налаживать в коллективе дружескую приятную атмосферу, а также оценивать эффективность работы сотрудников. Грамотный начальник не критикует персонал, не переходит на личности, а критикует действия или их результаты.

Запомните: критика должна быть развернутой, аргументированной и по существу, направленной не на вас лично, а на ваши ошибки или недочеты.


Work.ua желает, чтобы на вашем профессиональном пути попадались чуткие и талантливые руководители, с которыми интересно работать и от которых не хочется уходить.



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Как управлять мужским коллективом: восемь принципов женщины-руководителя

Быть женщиной-руководителем непросто – слишком большое значение в нашем обществе до сих пор имеют гендерные стереотипы. Но это вдвойне непросто, если коллектив, которым ты управляешь, состоит исключительно из мужчин. Ирина Кулиева пришла в автосервис на позицию управляющего в 23 года – и для того, чтобы начать нормально работать, ей пришлось уволить всех и набрать новую команду. О том, каких принципов стоит придерживаться женщине-руководителю в управлении мужским коллективом, Ирина Кулиева рассказала в корпоративном блоге компании Fit Service.

Досье

Ирина Кулиева, руководитель станции техобслуживания автомобилей  Fit Service (Барнаул). Образование: Алтайский государственный технический университет (специальность «инженер-эколог»). Ранее работала в крупной транспортной компании, занималась железнодорожными перевозками, руководила водителями автофур. Сеть Fit Service развивает 140 автостанций в 32 регионах и входит в тройку крупнейших сетей в стране.

Я управляю автосервисом уже три года. В моём коллективе только мужчины, команду пришлось собирать самой. Сначала было много проблем: во-первых, когда я пришла в компанию, мне было всего 23 года, во-вторых – я женщина, а в третьих, на эту должность меня назначили. Поэтому было пренебрежение, недопонимание. Пришлось всех уволить и собрать новую команду. Тут уже стало проще: я стала объяснять всё, разговаривать с каждым отдельно — и сотрудники поняли, что они занимаются технической частью, а я руковожу бизнесом.

В моём коллективе не возникает проблем с подчинением из-за того, что я женщина. Наоборот, у нас присутствует строгая субординация. Где-то коллеги меня побаиваются, в каких-то ситуациях молча восхищаются.

Женщина в бизнесе должна быть наравне с мужчинами или даже выше, поскольку она выполняет несколько социальных ролей – сильный лидер и «хозяйка дома»: всё должно быть в её руках, под контролем.

Сейчас в моём подчинении порядка 40 человек – все мужчины. За эти годы я выработала принципы эффективной работы с сильным полом и сумела добиться уважения.

Принцип I: понимать мужскую психологию

Поймите особенности мужского характера. Мужчины исполнительные, пунктуальные, по большей части молчаливы — в отличие от женщин. Они более лаконичны, сдержаны, менее эмоциональны, поэтому с ними проще работать. В мужском коллективе не принято сплетничать, обсуждать личную жизнь. Они ориентированы на заработок. Их интересуют рабочие моменты, результат собственного труда, карьерный рост.

Иногда на планёрках я замечаю, что сотрудники не могут самостоятельно принять какие-то решения, поэтому я подталкиваю их к этому. Например, были проблемы с допродажами – сотрудники не хотели предлагать дополнительные услуги или товары, которые, по сути, клиентам реально нужны. Я «на пальцах» всё объяснила коллегам, показала, сколько они теряют денег — и они поняли, что дополнительные продажи могут принести хороший доход.

Принцип II: давать почувствовать свою значимость

Книги по управлению персоналом рекомендуют: если с сотрудниками складываются дружеские отношения, не переносите их на рабочий процесс, не вовлекайте сотрудников в проблемы бизнеса. Например, коллективу не стоит говорить, что не хватает денег на зарплату (ведь автобизнес – сезонный, в январе-феврале традиционно низкий поток клиентов), нужно самому пытаться выкрутиться из ситуации.

Но мужчины должны чувствовать свою значимость, важность для компании, поэтому нужно вселить в них это чувство. Я делаю так: собираю планёрку, на которой нужно решить ряд вопросов, даю возможность высказаться всем, но применяю известную женскую хитрость – решение принимаю сама, дав сотрудникам понять, что без их совета, я бы не подошла к этому решению. Например, когда собираюсь покупать что-то новое – оборудование или инструменты. Сначала я сама мониторю, сравниваю цены, читаю отзывы, а затем советуюсь с сотрудниками, стоит ли покупать товар. По сути, я уже сама знаю, что товар хорош и я его куплю, сотрудники лишь подтверждают это.

Принцип III: ставить чёткие задачи

Мужчинам необходимо точно формулировать проблему и задачу. Чёткая цель, чёткая задача, чёткие сроки – и всё будет хорошо. Женщины любят понимать всё на уровне домыслов, выстраивать непонятные логические связи и не всегда выполняют задачу так, как ты хочешь. Мужчины устроены по-другому.

Нечёткая задача звучит так: «Оформляйте правильно документы», а чёткая так: «Оформляя документы, не забывайте писать причину обращения, данные клиента, заказанные услуги, информацию о гарантии».

Принцип IV: держать себя в руках

Руководителю не позволительно эмоционально срываться. Особенно женщине-руководителю. В таких ситуациях я беру короткую паузу, выдыхаю, думаю, осознаю свои ошибки.

Поначалу доводилось срываться. Была ситуация, когда «возвратные» клиенты приезжали и приезжали, а мастер-приёмщик не мог урегулировать конфликты. Это всё происходило в один день, я сорвалась. Сначала хотела спокойно поговорить с коллегами, но увидела стену непонимания — и начала кричать, спорить. В запале я уволила одного сотрудника, и уехала домой. По дороге поняла, что эти проблемы не стоят тех эмоциональных затрат, которые мы пережили. Вечером я позвонила ему и извинилась, предложила завтра спокойно поговорить. Мы обсудили все претензии и замечания. Коллега остался, а позже даже получил повышение.

Мне было стыдно, и с тех пор я стараюсь не срываться. Не всегда удаётся, но я работаю над собой. Иногда, когда я чувствую, что могу сорваться, я не лично говорю с человеком, а просто пишу в WhatsApp.

Принцип V: выстраивать человеческие отношения

С подчинёнными я выдерживаю баланс между дружескими и профессиональными отношениями. Ещё в студенчестве в книге по психологии прочитала, что хороший руководитель, если у него в штате до 50 человек, должен знать всех сотрудников по имени-отчеству. Я не понимала, как можно всех запомнить. Но сейчас я знаю не только имя, отчество, дни рождения, но даже у кого сколько детей. На Новый год выделяю подарки для сотрудников с детьми. Это человеческие отношения.

Хороший руководитель – это не только сильный лидер, это ещё и товарищ. Если у меня возникают какие-то проблемы, коллеги всегда стараются помочь, выручить. Я отношусь по-человечески к сотрудникам и прошу того же от них. Если случаются какие-то замечания по работе и после второго замечания ничего не меняется, то прибегаю к системе штрафных санкций. С первого раза коллеги редко понимают, иногда даже делают одни и те же ошибки. Тут всё очень индивидуально: кого-то часто приходится штрафовать, а кого-то редко.

Есть два типа санкций: реальный штраф – например, за то, что человек не вышел на работу, не предупредив. Второй тип – ошибки в работе, они караются штрафными баллами, которые в конце месяца превращаются в рубли.

Принцип VI: создать конкуренцию

Я ввела систему мотивации – ежемесячные смарт-задачи и индивидуальные поощрения, денежные и вещественные. Решила не ограничиваться только премиями. Я вижу, сколько времени люди проводят на работе – здесь вся наша жизнь, и нет времени радоваться каким-то вещам извне, придумывать, как развлечься на выходных. Поэтому решила делать это за них.

Смарт-задачи – это план продаж наших услуг. Так как бизнес сезонный – каждую задачу я привязываю к конкретному месяцу года. Главное – это поддерживает дух конкуренции, ведь мужчины любят соперничать. Задачи индивидуальные. Например, для административно-управленческого персонала ставлю общую задачу – продать 50 салонных фильтров, но сделать это должен каждый. Для механиков задача – выработать минимально 120 нормо-часов в месяц.

Для контроля исполнения веду учёт в системе автоматизации Fit Service, где можно всё отследить. Привязываешь услугу или товар к конкретному сотруднику, смотришь, анализируешь.

Лидеров я награждаю. Это может быть премия, семейная фотосессия, поход в бассейн или бильярд. Важно знать сотрудников, чтобы не подарить холостяку семейную фотосессию.


Систему я ввела год назад и она уже приносит пользу. В конце месяца разбираем результаты по смарт-задачам. При этом многие коллеги просят меня подвести промежуточные итоги, чтобы понимать на каком они месте, к чему стремиться.

Чтобы система работала, донесите до людей, что это не только их личный бонус, но и имидж автосервиса в целом. Я давлю на дух конкуренции, мотивирую стать лучшими, поддерживаю соревновательный дух, но уже не на личностном уровне, а на уровне сети.

Обязательно нужно осуществлять «точки контроля». У меня в кабинете весит стенд задач с карточками разных цветов: красный – задача не выполнена, зеленый – выполнена. Так я контролирую выполнение задач.

Принцип VII: «воспитывать»

Много сил уходит на «воспитание» сотрудников. А делать это нужно каждый день. Ищу разные способы работы с персоналом: совещания, летучки, даже просто общение в чате в WhatsApp.

Новые сотрудники приходят редко, текучки у нас нет, но если кто-то новый приходит, то  всегда со своей линией, ведь до этого он работал в другом месте, где всё было не так. Я всегда выслушиваю человека, обращаю внимание на его предыдущий опыт, ведь если он ценен, можем что-то перенять.

Три года назад ко мне пришел мастер-приёмщик, который раньше работал на себя, но бизнес не задался. Я целый год его переучивала. Например, негативных клиентов он заносил в «чёрный список» и не работал с ними. Я объясняла ему, что мы не разделяем клиентов на положительных и отрицательных, что ко всем относимся одинаково и заинтересованы в том, чтобы все они возвращались.

Людей старше 45 лет я не беру – их уже невозможно переделать. Мне комфортнее с людьми от 28 до 40 – до них можно донести что-то, получить обратную связь.

Принцип VIII: быть женщиной

Однажды девушка пригнала на ремонт новый Hyundai Solaris. Мастер-приёмщик передал ключи диагносту, который должен был протестировать автомобиль. Прошло два часа, и диагност потерял ключи. Ситуация нелепая. Я звоню клиентке, объясняю проблему. Спокойно поговорили, как-то чисто по-женски удалось договориться, разрешить эту ситуацию. Через несколько часов в автосервис приехал её муж. Стал кричать, ругаться матом, просился к директору. Меня уже не было, он пообещал прийти завтра. На следующее утро я уже ждала его в своём кабинете. Услышала, как он разъярённо поднимается по лестнице. Клиент, видимо, не понял, что директор – женщина, потому что когда он ворвался в кабинет, то прямо оторопел и сразу успокоился. Говорит: «Наверное, вас сюда специально посадили. Чтобы таких буйных успокаивать». Отшучиваюсь: «Вы думаете, я смогу с вами справиться?». Он посмеялся, сел, и мы спокойно поговорили.

Клиенты воспринимают меня как профессионала. Не было ситуаций, чтобы говорили, что я чего-то не понимаю, потому что я женщина. Они понимают, что я не чиню автомобили, а руковожу бизнес-процессом, гораздо важнее разбираться именно в этом, а не уметь чинить автомобили.

С сотрудниками, наоборот, такие ситуации случаются. Особенно, когда у них возникают проблемы в техническом плане – например, вышло из строя дорогостоящее оборудование. Я не знаю, как починить его, моя задача в этой ситуации – придумать, к кому можно обратиться для решения проблемы. В первые месяцы моей работы я вообще любую деталь называла «двигатель».

Источник: Franchblog.Fitaudio.


Читайте также:

Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке.
Пять сценариев, которых должен избегать начинающий управленец.
Ну очень полезные бизнес-книги: 75 отборных изданий для предпринимателей.
biz360

Как вести за собой, когда ваша команда истощена — и вы тоже

«Что случилось с моей решимостью?» — заметил лидер в середине сессии.

Мы обсуждали, как он и его команда справлялись со второй волной пандемии и реагировали на последние новости о том, что вакцина может появиться на горизонте. На первый взгляд все было хорошо: бизнес процветал, и его компания была в хорошем положении.

Тем не менее, это замечание отразило его истинную озабоченность: на личном уровне он испытывал потерю свободы воли, решимости и энергии.Подход «твердой руки» и мышление быстрых действий, которые характеризовали его лидерство во время первой волны, стали расплывчатыми, менее изобретательными и гораздо более изменчивыми.

Когда мы копались в слоях организации, выяснилось, что это чувство было широко распространено среди других лидеров и менеджеров. Стрессовые инциденты росли, эмоциональные реакции людей становились все более поляризованными, и участились случаи дезертирства.

То же самое, вероятно, верно для широкого круга компаний и секторов.У него разные названия: «пандемическая усталость», «ментальный туман», «размытие работы и жизни», «затянувшийся вакуум» и «бесконечное ожидание» — и это лишь несколько фраз, которые я слышал от лидеров. Клиенты отмечают, что они сыты по горло и скучают, и что «2020 год был очень тяжелым». Даже те, кто работает в бурно развивающихся отраслях, сообщают, что чувствуют себя «эмоционально ампутированными». «На днях я плакал без причины», — сказал мне другой (обычно упертый) клиент. Другие борются с тем, что не могут с большим энтузиазмом заниматься такими вещами, как физические упражнения, как это было во время первой волны пандемии.Их совершенно новая коллекция оборудования для домашнего фитнеса собирает пыль. И никто не получает удовольствия от очередного виртуального «счастливого часа» на работе.

Кажется, весь мир устал. Несмотря на то, что вакцина проливает свет в конце туннеля, финишная полоса будет долгой и, возможно, нанесет больший урон нашей профессиональной и личной жизни, чем мы ожидаем.

Чтобы успешно пройти через вторую волну, лидеры должны пересмотреть свою личную устойчивость и устойчивость членов своей команды: способность и силу преодолевать препятствия, восстанавливаться и восстанавливаться перед лицом проблем.Насколько сильно вы находитесь под давлением? Как быстро вы оправляетесь от поражения?

Самое главное: Как найти в себе душевные силы, чтобы пройти последнюю милю?

Как вести за собой, когда весь мир устал

По сравнению с подпитываемой адреналином реакцией весной и ложным рассветом о выздоровлении летом вторая волна требует нового понимания личной устойчивости. В первой волне личная устойчивость основывалась на экстренной психологической реакции, называемой возбуждением .Потрясения, угрозы и внезапная неопределенность делают нас очень бдительными, и мы активируем ресурсы, которые находятся глубоко под кожей: адреналин, боевой дух и сплоченность. Эта реакция импульсивна, почти универсальна и сразу узнаваема во многих командах.

Личная устойчивость во второй волне — это отдельная история, потому что она зависит от психологической выносливости . Психологическая выносливость основывается на более глубоко укоренившихся эмоциональных паттернах, сформированных нашими индивидуальными потребностями, историями и опытом.Выносливость требуется, потому что, честно говоря, вторая волна совсем не захватывающая. Люди сообщают, что чувствуют скуку, оторванность и нервозность. В отличие от поверхностных реакций первой волны, вторая волна требует настойчивости, выносливости и даже неповиновения случайности, унынию и бремени пандемии.

Повышение устойчивости требует некоторой эмоциональной перестройки и требует другого обращения к членам команды и коллегам. Основная задача — определить свои самые большие проблемы в следующем году, а затем задействовать психологическую выносливость, необходимую вам и вашей команде, чтобы достичь их.Есть три ключевых шага: понимание разницы между срочностью и важностью; баланс комфорта с сдерживанием; и найти новые способы зарядить энергией себя и других.

Сравнение срочности и важности

Это может показаться само собой разумеющимся, но удивительно, как много организаций избегают решать самые сложные задачи впереди. Одна из причин — наша естественная реакция на кризисы: мы становимся недальновидными и отбрасываем все, что не является срочным. После того, как мы исправили то, что неотложно, мы чувствуем, что заслужили хороший отдых.В нескольких ведущих командах, которые я сейчас консультирую, существует тенденция либо не замечать грядущих проблем, либо рационализировать: «Когда Covid-19 закончится, мы решим проблему».

Лидеры и команды должны избегать этого искушения. В то время как отдых жизненно важен вне рабочего дня, бездействие во время него может иметь неприятные последствия. В воинских частях, например, скука и время ожидания воспринимаются как более стрессовые, чем настоящий бой. В исследовании «Вызовы отключенного разума» исследователи обнаружили, что, когда людям приказывали сидеть в комнате и ничего не делать, они предпочитали бить себя током, а не проводить время в тишине.Похоже, что большинство людей предпочитают делать что-то , а не ничего не делать, даже если это что-то непродуктивно или вредно. Как сказал мне один высокопоставленный офицер НАТО для моей книги Battle Mind : «Лучше действовать и принимать решение, чем бездействовать. Другими словами, если вы решите не действовать, последствия часто будут более серьезными, чем если вы будете действовать. Готовность идти на риск является предпосылкой для способности действовать под давлением или в сложных ситуациях».

Путь вперед может состоять в том, чтобы последовать примеру генерального директора, которого я советую.Несмотря на то, что ее бизнес был успешным во время Covid-19, она решила не почивать на лаврах, а задаться вопросом: «Как нам превратить краткосрочный импульс в долгосрочные преимущества?» Она попросила свою исполнительную команду придумать идеи на будущее и создать целевую группу с высокоэффективными талантами со всей организации. В частности, она попросила их подумать о шагах, которые они могли бы предпринять здесь и сейчас, шагах, которые в ближайшие годы в конечном итоге станут долгосрочными конкурентными преимуществами.

Другим подходом было бы спросить себя и своих коллег, действительно ли вы полностью готовы к безумию кормления, которое неизбежно начнется после вакцинации. Компании будут кричать, чтобы вернуть потерянный бизнес и вернуть потерянных клиентов. Для многих предприятий борьба с последствиями будет такой же напряженной, как и с кризисом.

Спросите себя и свою команду: делаете ли вы все возможное, чтобы выйти из кризиса более сильной компанией? Возможно, окно для перемен закрывается, и пришло время превратить добрые намерения в действия.

Баланс между состраданием и сдерживанием

Чтобы действовать, вы и ваши сотрудники должны быть мотивированы действовать. В частности, действие требует как сострадания, так и сдерживания.

Во-первых, давайте посмотрим на сострадание. На этом этапе кризиса присутствуют условия, которые порождают депрессию, одиночество и тревогу: работа в изоляции, проблемы со здоровьем, ненадежность работы, большие нагрузки и быстро меняющиеся приоритеты. Глобальный опрос, проведенный Mercer, показал, что большинство из 270 опрошенных страховых компаний в настоящее время оценивают психическое здоровье как риск, не уступающий курению.

Лидеры должны серьезно относиться к психическому благополучию и вмешиваться как можно раньше. Это означает, что вашим сотрудникам нужно больше тепла и комфорта, чем они могли иметь до пандемии. Но вы не можете успокоить свою команду электронными таблицами и планами; это требует слушания и смелости оставаться в самые трудные моменты — смелости говорить о сомнениях и дискомфорте — вместо того, чтобы переходить к следующему пункту повестки дня.

Есть несколько способов сделать это. Один включает в себя высказывание «я не знаю» или рассказ о собственных чувствах дискомфорта.Я вижу огромную разницу в лидерах, которые выражают свою неуверенность, потому что это работает в обоих направлениях: когда вы осмеливаетесь рассказать своей команде о проблемах, с которыми вы боретесь, они последуют вашему примеру.

Другой подход включает в себя поощрение фундаментального чувства того, что люди достаточно хороши, что они заслужили свое место и что их ценность зависит не только от их действий и результатов, но и от того, кем они являются и как они себя ведут. Так что не только говорите о «достижении цели» в разговорах с коллегами, но и узнавайте, «кто они», используя конкретные примеры их личного вклада и человеческих качеств.Это уменьшит тревогу и сомнения.

Однако сострадание должно быть уравновешено сдерживанием. Сдерживание описывается профессором IMD Анандом Нарасимханом как «способность наблюдать и воспринимать то, что происходит вокруг вас, но при этом обеспечивать чувство стабильности». Стабильность достигается путем установления ограничений, поднятия планки, поддержания давления на оптимальном уровне и помощи друг другу избавиться от жалости к себе и капризности.

На самом деле, слишком много заботы и сострадания могут загнать людей в ловушку выученной беспомощности, полагая, что они не могут действовать без помощи и поддержки других.Как показал отец современной позитивной психологии, профессор Мартин Селигман, мы испытываем выученную беспомощность, когда сталкиваемся с неконтролируемым и неизбежным стрессом. Мы просто перестаем пытаться реагировать на опасности и пассивно принимаем любой вред, который нас постигает.

Итак, когда вы возвышаете людей (или себя), цель не в том, чтобы побаловать их. Скорее, речь идет об использовании вашей связи, чтобы поймать второе дыхание. И, как скажет вам любой боксер, второе дыхание вызывает неповиновение, гнев, страх и разочарование.Чувства, которые мы обычно подавляем или интеллектуализируем в нашей профессиональной жизни.

Так что вместо того, чтобы полностью сбивать температуру и ощущать эффект усталости и скуки, было бы неплохо повысить температуру и перейти в боевой режим. Внимательно посмотрите на сражения, которые встретят вас в следующем году. Как вы можете оставаться на шаг впереди? Как можно подготовиться к следующим этапам? Как вы можете мобилизоваться и быть в состоянии атаковать до рассвета?

В моих беседах с широким кругом лидеров они неоднократно подчеркивали, как важно уметь что-то делать, а не пускать на самотек.Возможно, вам хочется целый день лежать в постели, смотреть Netflix и есть пиццу, или «устроиться под пуховым одеялом», как описывает этот тип реакции один из моих клиентов. Время от времени это может даже хорошо работать с небольшим количеством конструктивного отрицания и потакания своим слабостям, но не каждый день и не каждый раз, когда становится трудно.

Да, текущий момент требует сострадания, но он также требует чуть большей резкости и коллективного неповиновения несправедливости вируса. Вы хотите, чтобы люди сказали «хватит» и встали на борьбу с мраком.Как и в случае с хорошим воспитанием, ключ в том, чтобы найти правильный баланс между заботой и вызовом, между состраданием и сдерживанием, между словами «ты и так достаточно хорош» и «двигайся и переходи на следующий уровень».

Заряжайте всех энергией каждый день

«Я удивлен, что самое сложное сейчас — управлять собственным разумом», — вздохнул генеральный директор крупной компании в конце нашей сессии.

Когда мы подходим к последнему этапу, самой большой проблемой для лидеров может стать поддержание энергии в себе и в своих командах.Мы не совсем знаем, сколько времени потребуется, чтобы закончить последнюю милю, и мы не можем больше полагаться на безотлагательность кризиса. Терпение с приятными выражениями типа «нам нужно сплотиться» или «мы справимся с этим» теперь близко к нулю. Аппетит к конкретному и действенному общению — что делать сейчас, чтобы собраться вместе и как пройти через это.

Ключ в том, чтобы заставить энергию течь и никогда не мириться с тем, что встречи и общение становятся пресными или скучными.Энергия не является данностью и должна генерироваться и направляться внутрь. Например, LEGO Group определила цель «Каждый день заряжать всех энергией» как центральный принцип лидерства.

Есть много способов зарядиться энергией: делиться историями успеха, устраивать соревнования, делить длинные проекты на спринты, общаться. Но также сокращение бесконечных зум-совещаний, сокращение проектов перекати-поля и разрешение конструктивных конфликтов и честных отзывов в ваших командах. Как вы это сделаете, не так важно.То, что вы это делаете, имеет огромное значение.

Кроме того, люди с высокой степенью устойчивости, как правило, преобладают, потому что они интерпретируют неудачи как временные, локальные и изменчивые. Когда на что-то смотрят таким образом, это дает нам возможность подумать: «Когда-нибудь это исчезнет, ​​это можно обуздать, и я могу что-то с этим сделать». Это позволяет нам действовать. Это образ мышления стойкого лидера. Устойчивые люди более охотно принимают решения, потому что они верят, что имеют реальное влияние на их ситуацию и не боятся влиять на нее.

С другой стороны, если мы сталкиваемся с препятствием, думая: «Это постоянная проблема, это общая проблема, и я ничего не могу с этим поделать», это оставляет нас практически без сил действовать. Люди, которым не хватает устойчивости, также склонны усваивать проблему, размышляя и подумывая: «Вероятно, это я. Я плохой. Я ничего не могу сделать правильно». Это оставляет человека парализованным. Вы, вероятно, можете себе представить, как эти мысли могут выйти из-под контроля и закончиться чистым саморазрушением.

Стойкость — это основное качество, позволяющее ориентироваться в хаосе.Вера в то, что у нас есть способность и сила преодолевать препятствия и добиваться результатов, требует постоянного балансирования, и для большинства это вызов на всю жизнь. Без устойчивости мы склонны действовать нерешительно или слепо следовать указаниям. Если мы не уверены, что обладаем необходимыми способностями, мы рискуем быть парализованными или подвергнуться действию сил, не зависящих от нас. Управление собственным разумом и принятие решения взять на себя ответственность за свою судьбу (и помощь другим в этом) — вот где вы находите ментальную силу для последней мили.

Как эффективно руководить командой

Как успешно управлять командой

Управление командами — это процесс, которому менеджеры должны учиться с нуля. От найма сотрудников до обеспечения оптимальной их производительности менеджеры должны делать все это. Итак, что нужно для успешного управления командой?

Шаг 1: Наймите нужных людей на правильные роли. Руководить сплоченной командой может быть непросто. Иногда, если роли не заполнены должным образом, это приводит к пробелам в навыках.Это, в свою очередь, влияет на работу команды. Тщательно отфильтруйте потенциальных сотрудников на роль, а затем выберите идеального человека для нее.

Шаг 2: Знайте сильные и слабые стороны вашей команды. Это поможет вам назначать соответствующие задачи членам вашей команды в зависимости от их сильных сторон. Когда вы используете сильные стороны каждого для достижения общей цели, результаты достигаются эффективно.

Шаг 3: Сформулировать видение гораздо проще, чем воплотить его в жизнь.Более того, если ваша команда не согласна с вашей идеей, это может стать проблемой. Поделитесь своим видением с членами команды, а не навязывайте его. Обсудите их идеи и договоритесь об общем видении.

Шаг 4: Управление проектами необходимо для всех операций в бизнесе. Следите за прогрессом, следите за тем, чтобы цели были достигнуты в установленные сроки и чтобы результаты соответствовали ожидаемым стандартам.

Шаг 5: Формирование команды — важная область ваших обязанностей.Убедитесь, что члены вашей команды взаимодействуют друг с другом и за пределами рабочего домена; поскольку деятельность может способствовать развитию отношений, это очень поможет в построении команды.

Руководители команд считаются успешными, если они обладают правильным балансом технических ноу-хау и социальных навыков.

Поскольку сегодня менеджмент имеет решающее значение для бизнеса во всем мире, курсы по менеджменту пользуются большим спросом. Известные институты предлагают курсы по менеджменту, чтобы помочь профессионалам преуспеть в качестве руководителей команд, вооружив их важными навыками.Одним из самых популярных курсов для руководителей и обычных менеджеров является бизнес-школа GISMA. Курсы, предлагаемые GISMA, включают степень магистра управления проектами, присуждаемую Юридическим университетом, и степень магистра делового администрирования Гренобльской школы управления, чтобы помочь начинающим менеджерам повысить свои навыки.

Если вы хотите начать свой путь к тому, чтобы стать успешным менеджером, запишитесь на курс, который соответствует вашим потребностям. Чтобы узнать больше о курсах, предлагаемых GISMA, нажмите здесь.

Как эффективно руководить командой

Время чтения: 3 минуты

Руководить собственной командой не всегда легко.Это часто связано с множеством разных личностей и столкновением мнений, поэтому важно, чтобы вы научились определенным навыкам, позволяющим справляться с различными ситуациями. Если вы новичок в управлении или имеете многолетний опыт, вот несколько советов по эффективному руководству командой.

Познакомьтесь с людьми в вашей команде

Хороший руководитель группы потратит время на знакомство со своей командой, так как это может помочь вам определить их сильные стороны, где им может понадобиться помощь, или даже какой стиль обучения им подходит.Если команда уже была создана до того, как вас назначили лидером, вам следует попытаться проработать динамику команды и выяснить, кто чем на самом деле занимается, так как это будет полезно в будущем.

Используйте программное обеспечение для отслеживания групповой работы

Если ваша команда работает над конкретным проектом, стоит обратить внимание на специализированное программное обеспечение, чтобы вы могли сразу увидеть, что было назначено, сроки и какие работы необходимо выполнить. in. У менеджера цифровых проектов есть информативный блог о различных типах программного обеспечения для управления задачами, который может помочь вам отслеживать и предвидеть, когда могут возникнуть проблемы.

Убедитесь, что у вас есть время и для управления, и для работы

Быть менеджером — это работа сама по себе, поэтому ее нельзя просто привязать к существующей рабочей нагрузке. Менеджеры выполняют широкий спектр важных функций, от оценок до обучения, а это означает, что вам нужно уделять особое время, чтобы быть менеджером. Если вы эффективно выполняете две работы, вам необходимо поговорить с начальством и решить, какая функция является наиболее важной.

Будьте образцом для подражания

Если вы хотите, чтобы члены вашей команды демонстрировали определенное поведение, от усердной работы до энтузиазма, важно, чтобы вы были образцом для подражания и сами демонстрировали такое поведение.Любые негативные черты, которые вы проявляете на работе, скорее всего, будут подхвачены вашей командой, сознательно или подсознательно, поэтому убедитесь, что вы принимаете критику в свои руки и работаете над саморазвитием.

Поощряйте сотрудников

Менеджеры не должны просто критиковать людей и говорить им, что они что-то делают неправильно. Важно хвалить сотрудников, которые явно сделали все возможное, будь то дополнительные часы, чтобы уложиться в срок или помочь клиенту в трудной ситуации.Есть много способов поощрить сотрудников, от сертификатов до небольших подарков, которые могут иметь большое значение для членов вашей команды и делать их счастливыми.

Завоевать доверие

Когда вы являетесь менеджером, иногда может возникнуть соблазн просто выполнять определенные части работы самостоятельно, а не объяснять эти задачи другим людям. Тем не менее, делегирование полномочий — важная часть вашей роли менеджера, поэтому вам следует установить доверительные отношения со своими сотрудниками и позволить им продолжать свою работу. Микроуправление сотрудников не мотивирует их, это часто приводит к тому, что они становятся менее продуктивными, поэтому, укрепляя доверие, вы можете дать им возможность вздохнуть и поверить, что работа будет выполнена в меру их способностей.

 

12 качеств эффективных руководителей команд

За любым успешным бизнесом стоит сильная команда лидеров. Великие лидеры могут улучшить удержание компании и прибыльность, а компании с высоко вовлеченными сотрудниками почти в два раза чаще воспринимают своих лидеров как эффективных по сравнению с компаниями с низким уровнем вовлеченности.

Однако не каждому дано быть великим лидером. Как и любой опыт, лидерские качества необходимо изучать и оттачивать. И хотя качеств сильного лидера много, некоторые лидерские качества важнее других.

Если вы хотите занять руководящую должность, рекомендуется сначала освежить свои навыки управления командой. В противном случае регулярная самооценка — независимо от того, опытный вы лидер или нет — будет постоянно развивать ваш стиль и подход. Самое большое преимущество, конечно же, заключается в том, что, подавая пример, ваша команда будет отражать те же стандарты, усилия и гордость, которые они проявляют в своей работе, в свою очередь, создавая следующую группу великих лидеров.

Вот 12 самых важных качеств эффективного лидера команды.

1. Признание, признательность и должное признание

Важно отдавать должное, где это необходимо, и выражать признательность за усилия каждого члена команды. Показывая признательность за вклад членов команды, вы также поощряете позитивную атмосферу и культуру, в которых они больше ценят усилия друг друга. Кроме того, благодаря признанию вклада участники будут более склонны делать все возможное, когда это необходимо.

2. Активное слушание

Хорошие лидеры отдают приказы; великие лидеры активно слушают.

Для любого успешного лидера умение слушать — это то, как он принимает обоснованные решения и остается в курсе того, что происходит в его команде и компании. Лучшие лидеры — проактивные, стратегические и интуитивные слушатели. Чтобы быть великим лидером, вам нужно быть великим коммуникатором, а великие коммуникаторы умеют слушать. Сотрудники хотят чувствовать, что их слушают, а не опекают или, что еще хуже, игнорируют.

После знаменитой отставки в 1985 году Стив Джобс сказал, что вернулся в Apple смиренным и лучшим лидером, и бывший генеральный директор Apple Джон Скалли во многом приписал это своей вновь обретенной способности слушать.Лидеру важно быть активным слушателем: никогда не перебивайте и не вмешивайтесь, поддерживайте зрительный контакт и используйте кивки или другие визуальные сигналы, чтобы показать, что вы искренне слушаете, не перебивая.

3. Демонстрация приверженности

Лидер, демонстрирующий приверженность проекту или команде — и организации в целом — с большей вероятностью завоюет доверие членов своей команды. Никто не любит работать на безответственного лидера или в неангажированной команде. Приверженность, проявленная вами как лидером, поможет укрепить командный дух, который отличает выдающуюся команду от посредственной.Настойчивость и целеустремленность лидера вполне могут быть разницей между успехом и неудачей, когда команда сталкивается с проблемами. Важно отметить, что демонстрация приверженности поддерживает командный дух на высоком уровне.

4. Четкое зрение

Одним из самых важных качеств лидера является проявление уверенности посредством эффективного принятия решений. Успешные лидеры привержены своему видению и стратегии и не меняют свое мнение, если в этом нет крайней необходимости. У сильных лидеров также есть четкие, краткие и четко сформулированные сообщения, которые доходят до каждого члена команды.

Хотя у многих лидеров есть четкое видение, все сводится к общению и сотрудничеству. Как можно раньше и чаще делитесь своим видением и ставьте четкие командные цели, поддерживающие это. Если члены команды обращаются к вам за советом, внесите свой вклад и не бойтесь принимать трудные решения. Чем решительнее и яснее вы будете, тем легче сотрудникам внести свой вклад в ваше видение.

5. Инвестиции в будущее команды

Наличие четкого плана карьерного роста важно для сотрудников, поэтому руководителям важно инвестировать в свою команду, вознаграждая хорошую работу оценкой, уважением и возможностями для роста.

В ходе опроса более 20 000 сотрудников по всему миру уважение оказалось самым важным признаком лидерства в команде. Если члены команды чувствуют, что их навыки уважают и ценят, они с большей вероятностью будут вовлечены и внесут свой вклад в компанию в будущем.

В сильной команде уважение должно начинаться сверху. Великие лидеры получают лучшее от своей команды, потому что их команда работает вместе, чтобы заслужить их восхищение, и они верят, что их лидеры будут вкладывать в них взамен.Поддержите свою команду и продемонстрируйте свое уважение к индивидуальным карьерным амбициям, выслушивая и работая над индивидуальными планами развития. Кроме того, регулярно поощряйте их к продвижению по службе или участию в возможностях обучения. Это показывает, что вы уважаете их карьеру и заботитесь об их будущем.

6. Честность

Целостный лидер опирается на свои ценности, чтобы направлять свои решения, поведение и отношения с другими. У них есть четкие убеждения о том, что правильно и что неправильно, и их уважают за искренность, принципиальность, этичность и последовательность.У них сильное чувство характера, они сдерживают свои обещания и общаются открыто, честно и прямо с другими. Демонстрация честности в ваших повседневных действиях вознаградит вас лояльностью, доверием и уважением со стороны ваших сотрудников.

7. Действовать объективно

Успешный руководитель группы объективен. Объективный лидер способен понять различные моменты спора или обсуждения, достигая при этом решений, ориентированных на достижение цели. Объективные лидеры также способны с учетом внешних факторов принимать справедливые решения, которые устраивают команду.Члены команды также будут знать, что принимаемые решения справедливы и справедливы, а не основаны на предпочтениях или других факторах.

8. Мотивация других

Лучшие лидеры ведут свою команду вперед со страстью, энтузиазмом, вдохновением и мотивацией. Инвестируйте время в людей, которыми вы руководите, чтобы определить их сильные стороны, потребности и приоритеты. Помимо того, что они заставят их чувствовать себя ценными, это поможет вам понять, как лучше всего их мотивировать. Постоянно подчеркивайте, как их усилия приносят пользу, и поощряйте развитие их потенциала с помощью значимых целей и задач.

СВЯЗАННО: Как лидер может лучше взаимодействовать со своей командой

9. Принятие неудачи

Неудача — неизбежная часть успеха, и любой хороший лидер готов к ней. Успешные лидеры не боятся неудач — они используют их как возможность для роста. Как однажды сказал Роберт Киясаки: «Победители не боятся проиграть. Но неудачники есть. Неудача является частью процесса успеха. Люди, которые избегают неудач, избегают и успеха».

Будь то личная неудача или проблема внутри вашей команды, понимание моментов неудачи полезно, поскольку оно побуждает вашу команду бросить вызов существующему положению вещей, совершенствоваться и вводить новшества.
В этом случае очень важно подавать пример, поэтому поощряйте свои команды принимать неудачи, публично признавая свои собственные неудачи и рассказывая о том, как вы выросли из каждой упущенной возможности, большой или маленькой.

10. Принятие трудных решений

Чтобы быть эффективным лидером, способность принимать быстрые и трудные решения с ограниченной информацией имеет решающее значение. Столкнувшись с трудным решением, начните с определения того, чего вы пытаетесь достичь. Подумайте о возможных последствиях вашего решения и любых доступных альтернативах.Примите окончательное решение с уверенностью, возьмите на себя ответственность и доведите его до конца. Будучи решительным и уверенным в себе человеком, принимающим решения, вы сможете извлечь выгоду из возможностей и заслужить уважение своей команды.

11. Расширение возможностей членов команды

Великие лидеры понимают, что для того, чтобы люди могли делать все возможное, они должны чувствовать ответственность за свою работу и верить, что то, что они делают, имеет смысл. Сообщите своей команде четкие цели и сроки, а затем предоставьте им автономию и полномочия решать, как выполнять работу.Бросайте им большие надежды и поощряйте их к творчеству и инновациям.

12. Пример

Великие лидеры доказывают свою приверженность делу, подавая пример и вдохновляя свои команды на достижение общей цели. Как лидер, вы должны продемонстрировать, как добиться успеха, а затем использовать свой успех в качестве эталона для своей команды. Таким образом, вы не только заработаете уважение своей команды, но и укрепите их доверие к вашему опыту.

Один из лучших способов сделать это — открыто рассказать о своих ожиданиях и целях и продемонстрировать, как их достичь.Сообщите своей команде, что вы делаете и как вы это делаете — таким образом, у вашей команды будут реальные возможности для обучения и то, к чему можно стремиться.

Как вести команду в условиях неопределенности

Единственная постоянная перемена, как нам говорят, и эта избитая поговорка как никогда актуальна. Как раз в тот момент, когда мы думали, что жизнь близка к возвращению в нормальное русло, возрождение пандемии снова вернуло нас в состояние неопределенности. Это безжалостно.

Сильное лидерство важнее, чем когда-либо, во время кризисов, и этот беспрецедентен.Лидеры, которые могут понять, как уменьшить индивидуальные и коллективные страхи своей команды, могут помочь своей компании выйти из ушиба, но не сломленной. Те, кто не может, скорее всего, потерпят неудачу.

Направлять свою команду в условиях неопределенности не обязательно будет гладко. Но вот несколько способов пережить эти непредсказуемые времена.

БУДЬТЕ ПРОЗРАЧНЫМИ В СООТВЕТСТВИИ С КОМАНДОЙ И БРЕНДОМ

Прозрачность способствует доверию. Если вы не будете откровенны со своей командой, они, скорее всего, заподозрят самое худшее.

Не то чтобы я делился абсолютно всем с членами моей команды — определенно существует континуум, который проходит от слишком малого количества информации к слишком большому. Только вы можете решить, чем поделиться. Но по моему опыту, чем больше я могу поделиться, тем комфортнее моя команда.

Когда вы информируете свою команду о новой разработке, не забудьте предоставить им достаточный контекст. Без этого они могут неправильно истолковать то, что им сказали, или не понять, какое место это занимает в общей картине. Допустим, вы решили отказаться от давней линейки продуктов или услуг.Очевидно, что члены команды захотят узнать, почему — и что это значит для их работы.

Если вы можете заверить свою команду в том, что изменение приведет к переназначениям, а не к увольнениям, сделайте это. Однако не останавливайтесь на достигнутом. Попробуйте также персонализировать свой бренд, повысив прозрачность. Иногда прозрачность данных повышает доверие клиентов. Когда все неясно, уровень доверия между вашей командой и клиентами может иметь большое значение.

ИЩИТЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Я обнаружил, что самые успешные компании возглавляют люди, которые никогда не останавливаются на достигнутом.Вместо этого они постоянно ищут новые возможности и используют правильные.

Во время кризиса лидеры склонны отводить глаза от потенциальных возможностей. Легче пригнуться и просто переждать шторм, пока «все не вернется в норму». Но ненормальные времена — это именно то время, когда вы должны искать возможности, а не поддерживать статус-кво.

Подумай о таверне «Красная крыша». Когда в начале пандемии поездки прекратились, заполняемость отелей резко упала. Вместо того, чтобы мрачно принять эти обстоятельства, сеть недорогих отелей предложила свои пустые комнаты удаленным работникам, которые жаждали всего одной встречи в Zoom, не разговаривая о лающей собаке, плачущем ребенке или соседской газонокосилке.И это не остановилось на достигнутом. По мере развития пандемии Red Roof разработала программы для удовлетворения потребностей каждого, от карантина студентов колледжей до утомленных служб экстренного реагирования.

Я видел, как неуверенность приводит к панике, высасывающей энергию, а также к той нервной энергии, которая порождает инновации. Какой из них закрепится в вашей команде – ваш выбор. Дайте членам команды свободу мыслить нестандартно, не ограничиваясь предпандемическими рамками. Компании, которые выйдут из пандемии победителями, будут теми, кто отбросил панику и высвободил мотивацию и опыт своей команды.

СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА СТРАТЕГИЧЕСКОМ СООТНОШЕНИИ И В ВАШЕМ КОНТРОЛЕ

Любой в моей команде скажет вам, что я большой поклонник диаграмм Венна. Размышляя о нашей отрасли, я всегда смотрю на эту диаграмму маркетинга роста, касающуюся владения отраслью, чтобы напомнить себе, что ваши шансы на успех увеличиваются, когда вы согласовываете разные стратегии. У меня также есть диаграмма Венна на моем столе с одним кругом, который говорит «сосредоточьтесь на том, что важно», и другим, который говорит «все, что находится под моим контролем». Когда мой мир становится слишком сложным, я сосредотачиваюсь только на вещах, которые попадают в пересечение обоих кругов.

Работа лидера заключается в том, чтобы мотивировать нашу команду и давать рекомендации. Неопределенность затрудняет принятие решений для всех. Мы все в настоящее время имеем дело с кучей противоречивой информации и мнений. Маска; не маскируй. Отправьте детей в школу; держать их дома. Вернитесь в офис; продолжайте работать удаленно.

Жонглируя этими меняющимися обстоятельствами, я сосредотачиваюсь на стратегическом согласовании того, что важно, и того, что я могу контролировать. Для меня важна безопасность моей команды, но я не могу контролировать большое количество случаев или уровень вакцинации от Covid в моем штате, которые ниже, чем в среднем по стране.Я могу контролировать рабочую среду в нашей компании.

Для членов команды, которым нравится личное общение, хорошо проветриваемые офисные помещения и открытые площадки для встреч способствуют безопасному сотрудничеству. Для сотрудников, которые чувствуют себя более комфортно, работая удаленно, я могу предложить гибкость. Следовательно, члены моей команды могут работать там, где они наиболее продуктивны.

Чтобы провести свою команду в условиях неопределенности, следите за пересечением того, что важно, и того, что вы можете контролировать. Затем сосредоточьте свою команду на этих проблемах и игнорируйте — или, по крайней мере, отодвигайте на задний план — другие.

СЕТКИ БЕЗОПАСНОСТИ HIGHLIGHT

Через несколько месяцев после начала пандемии стало очевидно, что обычный бизнес остался в прошлом. Умные предприятия начали составлять планы на случай непредвиденных обстоятельств с самого начала. Если ваша компания разработала какие-то подстраховки «на всякий случай», сообщите о них своей команде.

Когда разразился Covid, мы с моим партнером дали компании некоторую подушку безопасности, сократив выплаты владельцев. Может быть, вы сделали то же самое или отложили денежный резерв, остановили поток денег на планы расширения или исключили какие-то лишние статьи в своем бюджете.Если вы застраховали свои ставки от наихудших возможных сценариев, сообщите об этом своей команде.

Эти страховочные сетки могут быть достаточно прочными, чтобы удерживать их в течение всего времени. Но мудрое руководство должно сообщить членам команды, какие существуют сети, и позволить им самим решить, хотят ли они рассчитывать на их поддержку.

Прозрачность, поиск возможностей, стратегическое мышление и планирование на случай непредвиденных обстоятельств — вот некоторые из практик, характерных для хороших лидеров в лучшие времена. Как лидеры, мы должны следить за тем, чтобы регулярно их тренировать, особенно сейчас.Поступая таким образом, мы можем провести нашу команду сквозь дымку неопределенности и выйти из нее сильнее.


Джон Холл — соучредитель и президент Calendar, стратегический советник Relevance, основной докладчик и автор книги Top of Mind.

12 советов для менеджеров // Qualtrics

Менеджеры ищут дополнительные рекомендации в это, несомненно, странное время. Как они могут наилучшим образом поддерживать своих сотрудников, сохраняя при этом высокую производительность и вовлеченность? Вот несколько советов от специалистов…

1. Доверяйте своим людям

Сейчас есть возможность сосредоточиться на результатах, а не на презентеизме. Как говорит Дэйв Гилберт, вице-президент по талантам в Gitlab: «Не следите за часами».

В конце концов, «самая крутая часть работы из дома — это то, что вы не ожидаете, что будете сидеть за своим рабочим столом. Следите за результатами, а не за временем в кресле», — советует он.  

2. Спросите своих людей, как у них дела

Общайтесь и еще раз общайтесь, говорит Бенджамин Грейнджер из Института XM: «Общайтесь даже больше, чем вы считаете необходимым», — говорит он.«Результаты нашего последнего отчета о тенденциях EX четко показали, что сотрудники хотят участвовать в опросах во время серьезных организационных изменений».

Всегда важно поддерживать тесную связь со своими сотрудниками, но в эти нестабильные времена это крайне важно.

Менеджер Qualtrics по стратегии EX Solutions Стив Беннеттс соглашается: «Мы обнаружили, что компании, которые больше прислушиваются и принимают меры на основе этого слушания, значительно повышают вовлеченность сотрудников.

Узнайте больше об эффективном общении с вашими командами.

3. Не рассчитывайте получить все ответы

«Менеджеры хотят чувствовать, что могут помочь в любом случае, — говорит Стив. «Но во времена неопределенности нормально не знать. Можно сказать: «Я не уверен — давай разберемся вместе».

На самом деле, в такие беспрецедентные времена, как сейчас, лучше разбираться вместе, чем просто говорить людям, что делать.

«Краудсорсинг идей», — говорит Стив.«Сейчас самое время по-настоящему узнать, что чувствуют люди, и спросить их, как им нужна поддержка». У вас гораздо больше шансов получить неожиданные идеи, о которых руководство, возможно, никогда не думало.

4. Не ждите 100% прямо сейчас

«Сейчас не время ожидать от своих сотрудников 100 %», — говорит Лори Маклиз, руководитель отдела кадров компании Automattic. «Убедитесь, что вы четко это прояснили».

5. Будьте чуткими

«Эмпатия сейчас чрезвычайно важна, — говорит Кортни Сейтер, директор по персоналу в Buffer.Особенно для тех, у кого есть семейные обязанности, которым нужно приспособиться к работе по уходу за детьми или уходу за пожилыми родственниками. «Ну и что, если вы слышите чей-то ребенок на заднем плане во время звонка? Будь добр и постарайся быть как можно более понимающим».

6. Узнайте больше о своих сотрудниках

«Познакомьтесь с ними лично», — говорит Дэйв Гилберт, вице-президент по талантам в Gitlab. «Потратьте дополнительное время, необходимое, чтобы познакомиться с ними лично».

7. Слушайте, а затем действуйте

Пусть ваши люди почувствуют себя услышанными.Когда ваша рабочая сила несоизмерима, людям еще важнее чувствовать, что они не только имеют право голоса, но и что их голос ценен».

Что вам больше всего не нравится при удаленной работе?

  • Отключение после работы: 22%
  • Одиночество: 17%
  • Сотрудничество / общение: 10%

— Отчет Buffer о состоянии удаленной работы за 2019 г.

8. Дайте удаленным сотрудникам те же преимущества, что и сотрудникам штаб-квартиры

Это может показаться немного сумасшествием, но иногда просто видеоконференции недостаточно.Вы когда-нибудь участвовали в разговоре как единственный, кто не находился в конференц-зале? Вы можете чувствовать себя отстраненным, и вам может быть трудно выразить свое мнение по теме. Есть энергия, частью которой вы не можете быть. Как менеджер, я попробовал что-то немного другое, и это сработало очень хорошо. Для больших групповых совещаний у меня были все дозвоны, а не несколько человек в конференц-зале и несколько человек в сети.

В результате все оказались на одной среде и в одинаковом невыгодном положении.Это может показаться немного экстремальным, поэтому вы также можете просто быть в курсе об удаленных сотрудниках, отсутствующих в комнате, чтобы убедиться, что они включены в темы или их мнение спросили. Как руководитель вы частично должны обеспечить условия для успешной удаленной работы.

9. Ведите неформальные беседы в Slack

Разговор с вашей удаленной командой не обязательно должен касаться текущих задач. Ваше общение туда и обратно должно выходить за рамки того, над чем вы сейчас работаете.Ведение информативных бесед в Slack с различными командами может помочь им использовать знания, которые вы им даете, применять их в своей работе и добавлять свои собственные идеи. Нашли хорошую статью, связанную с областью дизайна? Хотите поэкспериментировать с новой маркетинговой стратегией? Расскажите своей команде. Информируйте их, обучайте их и будьте восприимчивы к их вкладу.

10. Будьте сторонником удаленной работы

Практикуйте то, что проповедуете. Я уверен, что вы уже слышали это миллион раз, но это заслуживает внимания.Не нанимайте удаленных работников просто потому, что это может быть проще или сэкономить вам деньги, а скорее пропагандируйте ценность, которую удаленные работники могут принести не только владельцам бизнеса, но и начинающим или действующим удаленным работникам. Защита удаленных работников позволит вашей удаленной команде почувствовать себя большей частью общей картины, что является проблемой, с которой сталкивается значительное количество удаленных работников. Работая вне офиса, сотрудники могут чувствовать, что они не являются важной частью команды, хотя на самом деле они вносят большой вклад.Понимайте, практикуйте, проповедуйте, делитесь, защищайте!

Вы также можете научиться этому, работая удаленно самостоятельно. Если ваша работа позволяет, вы можете работать удаленно один раз в неделю или чаще, чтобы понять, с чем могут столкнуться люди в вашей команде. Эмпатия и понимание удаленной работы помогут вам лучше управлять удаленными работниками.

11. Удерживайте обычные 1:1

Чаще, чем офисные работники, удаленные работники могут чувствовать разрыв между тем, что они вносят в бизнес, и самим бизнесом.Регулярные встречи один на один для обсуждения их работы, решения любых проблем, выслушивания их идей и планирования наперед могут иметь решающее значение для преодоления этого разрыва. Эти встречи не должны быть долгими. Иногда, когда я держу 1:1, это 5 минут, а иногда 50. Реальный ключ в том, чтобы заблокировать это в календаре для этого обсуждения.

12. Привлекайте к ответственности с помощью инструментов OKR или платформ виртуальных целей

В конце концов, у вашего бизнеса есть цели и задачи, которых вам необходимо достичь, чтобы остаться на плаву и максимизировать прибыль.Удаленные работники, как и офисные работники, должны нести ответственность за свои цели и задачи. Инструменты OKR могут помочь организовать и повторять KPIS, цели, задачи и задачи. Платформы виртуальных целей могут пролить свет на эту статистику и позволить владельцам и работникам просматривать ее, вносить изменения, решать проблемы или переделывать определенные.

5 инструментов для совместной работы в удаленной команде

Сотрудничество особенно важно, когда речь идет о работе с удаленными сотрудниками, потому что вы не можете просто зайти в чей-то офис или организовать личную встречу, вам нужно проявить немного больше творчества в том, как эффективно сотрудничать и общаться.

1. Облачное приложение

Визуальные эффекты играют огромную роль, когда речь идет о лучшем понимании того, что люди делают и как они выполняют определенные задачи. CloudApp позволяет легко визуально сотрудничать с помощью записи экрана и веб-камеры. Удаленные работники могут показать членам команды, что именно они делают, их процесс, конечный результат и т. д. Это может уменьшить переписку по электронной почте, пытаясь выразить все словами, и вероятность недопонимания.

2. Провисание

Я призываю вас найти человека, работающего в цифровом пространстве, которого НЕТ в Slack.Само собой разумеется, что Slack — популярный и чрезвычайно полезный инструмент для совместной работы. Возможность создавать несколько потоков позволяет лучше организовать команды и задачи. Например, у вас может быть поток для дизайнеров, поток для разработчиков и команда для определенного краткосрочного проекта. Это может помочь гарантировать, что задачи и сообщения не потеряются в мешанине вещей.

3. Воздушный стол

Говоря об организации и ее роли в сотрудничестве, я должен коснуться Airtable.Airtable — это простой в использовании планировщик и календарь, который может организовать все ваши задачи под рукой. Задачи могут быть организованы по командам, типам задач, срокам выполнения, срочности и т. д. Хотя вы можете многое сделать с помощью Airtable, интерфейс понятен и прост — любой удаленный член команды может с ним разобраться!

4. Календарь

Ах, как не отдать дань уважения верному и удобному календарю? Есть крайний срок? Календарь. Встреча команды? Календарь. Дистанционная презентация? Календарь. От ручки и бумаги к цифре, используя такой инструмент, как календарь.com может не только организовать ваше расписание совещаний, но также может предоставить впечатляющую аналитику людей, чтобы помочь вам оптимизировать расписания совещаний и передовой опыт в будущем.

5. Асана

Насколько важна структура? Я имею в виду, мы все знаем ответ на этот вопрос. Структура важна в офисном пространстве, но когда речь идет об удаленных командах, она еще важнее. Поскольку взаимодействие невозможно осуществить прямо сейчас, удаленным командам приходится искать способы делегирования и структурирования задач.Asana оптимизирует задачи, расставляет приоритеты и помогает организовать их, чтобы ваша команда не застряла в неорганизованной рутине!

Лидерство на примере — 6 методов и стратегий лидерства

Что такое лидерство на примере?

Лидерство — это процесс, в котором человек влияет на поведение и отношение других людей. Личный пример помогает другим людям видеть, что их ждет впереди, и действовать быстро, чтобы справиться с любыми трудностями на пути. Если группу возглавляет человек с плохими лидерскими качествами, группа будет сталкиваться с частыми конфликтами, поскольку каждый человек хочет делать что-то по-своему.

 

Одна из обязанностей лидера — вдохновлять других людей делать все возможное для блага организации. Чтобы добиться этого, лидер должен показать им путь, вовлекаясь в процесс, подавая пример. Например, генеральный директор CEOCEOA, сокращенно от главного исполнительного директора, является лицом самого высокого ранга в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне.Прочтите описание работы, чтобы предотвратить ненужные расходы. Фиксированные и переменные затраты. Стоимость — это то, что можно классифицировать несколькими способами в зависимости от их характера. Одним из наиболее популярных методов является классификация по сотрудникам для повышения доходов бизнеса. Доходы от продаж Доходы от продаж — это доходы, полученные компанией от продажи товаров или оказания услуг. В бухгалтерском учете термины продажи и. Однако если генеральный директор будет часто менять офисную мебель, сотрудники не воспримут его всерьез и продолжат траты.Но если генеральный директор прекращает ненужные расходы в своем офисе и работает над увеличением доходов, сотрудники часто последуют его примеру.

 

Шесть способов подавать пример

Лидеры используют следующие способы, чтобы подавать пример и вдохновлять своих последователей:

 

#1 Слушайте команду команда, так что они забывают слушать других лидеров и даже их последователей.Хороший руководитель должен понимать, что он не знает всего и может научиться чему-то новому у самого младшего сотрудника. Кроме того, большинство организаций нанимают сотрудников на основе их знаний и опыта в конкретных областях, и лидер должен научиться взаимодействовать и слушать всех сотрудников. Например, если менеджер является экспертом в области инвестиций, ему может понадобиться кто-то из бухгалтерии или отдела маркетинга, чтобы проконсультировать его по некоторым вопросам.

 

#2 Уважайте цепочку подчинения

Организации внедряют организационную структуру, чтобы каждый человек в компании знал, кому следует отчитываться в случае возникновения проблем в конкретном отделе.Если лидер не соблюдает эти цепочки подчинения, в организации возникнет неразбериха, а сотрудники будут деморализованы. Кроме того, если руководитель не соблюдает субординацию, сотрудникам будет трудно отчитываться перед начальством, и это вызовет дисгармонию среди сотрудников.

 

#3 Запачкайте руки

Хотя лидеры должны давать указания, они должны хорошо знать свое дело и участвовать в реальной работе. Например, лидер может подавать пример, сопровождая группу маркетинга в полевых условиях для популяризации продуктов компании.Лидер должен продвигать клиентов так же, как это делают сотрудники отдела маркетинга, и это повысит общий моральный дух команды. Лидер не только разовьет новые навыки и знания, но и построит доверительные отношения с сотрудниками. Участие в реальной торговле дает руководителю представление о проблемах, с которыми сталкиваются сотрудники отдела маркетинга, и помогает разработать способы облегчить их работу.

 

#4 Обеспечить обещанные результаты

Хорошие лидеры должны добиваться реальных результатов, а не просто каждый раз давать обещания.Они должны работать над получением ощутимых результатов и меньше сосредотачиваться на прошлых достижениях, с которыми они не смогли сравниться впоследствии. Руководители могут добиться этого, изучив искусство делегирования, когда они могут разбивать большие задачи на более мелкие управляемые задачи, которые можно поручить одному или нескольким сотрудникам. Затем они могут проверить, была ли работа выполнена в соответствии с требуемыми стандартами. Делегирование обязанностей помогает добиться результатов в короткие сроки, при этом вовлекая всех.

 

#5 Быстрое разрешение конфликтов

Конфликты часто возникают в организациях между сотрудниками, руководителями и руководителями или руководителями и сотрудниками. От того, насколько быстро разрешаются конфликты, зависит, насколько компетентен лидер. Хороший лидер должен выступать в качестве арбитра при возникновении конфликта, чтобы не допустить, чтобы разногласия затормозили проекты внутри компании. Сотрудники должны видеть, что у их лидера есть сердце и разум, чтобы принять вызов, чтобы не сломать организацию.

 

#6 Цените людей

Оценка вклада других людей в организацию помогает укрепить отношения между лидером и последователями. Лидер должен демонстрировать хорошие навыки общения и слушания, чтобы ни один сотрудник не чувствовал себя хуже других людей в организации. Кроме того, руководитель должен быть честным, справедливым и открытым для дискуссий, затрагивающих благополучие сотрудника. Оценка вклада сотрудников в организацию повышает способность лидера осмысленно взаимодействовать с людьми.

 

 

Важность лидирования собственным примером

Ниже перечислены преимущества личного примера:

 

Организационная сплоченность персонала
больше приверженности достижению целей организации. Они отбросят менталитет «я» и возьмут на себя менталитет «мы» и объединят усилия для достижения периодических целей. Когда лидер ведет своим примером, это показывает сотрудникам, что их начальники не только сидят и смотрят, как они строят для них бизнес, но и сами пачкают руки.

 

Уважение и доверие

Лидер, который подает пример, позиционирует себя как заслуживающего доверия человека, который заслуживает уважения и доверия со стороны старших и младших. Персонал видит в лидере человека, понимающего их бедственное положение, а не человека, который только дает указания. Они ценят то, что делает лидер, и работают над тем, чтобы помочь лидеру достичь целей организации.

 

Законодатели моды

Действия лидера служат негласным стандартом того, что приемлемо для организации, а что нет.Персонал наблюдает за поведением своего лидера и использует его в качестве эталона при принятии решения о том, как представить себя. Например, если руководитель любит работать до поздней ночи, сотрудники также будут стараться работать до поздней ночи, чтобы не показаться неадекватными. Точно так же, если лидер предпочитает носить костюмы в будние дни и повседневную одежду в субботу, сотрудники будут копировать образ жизни лидера и одеваться аналогичным образом.

 

Другие ресурсы

Благодарим вас за чтение руководства CFI о том, как подавать пример.Чтобы узнать больше, см. следующие бесплатные ресурсы CFI:

  • Создание сетей и построение отношений внутри компании Создание сетей и построение отношений (часть 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в создании сетей внутри вашей компании.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.